Типы организационной культуры.

1.
. «Культура власти». Пример культур власти часто мож­но обнаружить в маленьких предпринимательских организаци­ях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, фи­нансами. Такую структуру лучше всего представить в виде пау­тины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он дол­жен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жёсткую конкуренцию.

2.«Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализа­ции и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функ­циональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специ­алиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип орга­низации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительна. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определен­ных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предска­зуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и тем, кого интересует воз­можность квалифицированно применять принятую методоло­гию, а не окончательный результат.

1«Культура задачи». Эта культура сориентирована на про­ект илиработу. Её структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культу­ры задачи.

Основное внимание в этой культуре уделяется скорому за­вершению работы. Организация с такой культурой пытается со­единить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе экс­перта, специалиста, а не на силе, положении или силе личнос­ти. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культу­рах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внут­ри группы, причем обоюдное уважение основано на способнос­тях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. У культуры задачи есть тен­денция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, воз­можности специалиста (эксперта), вознаграждение по результа­ту и объединение личных и групповых целей, предпочитает боль­шинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффек­тивность определяется высоким профессионализмом сотрудни­ков и кооперативным групповым эффектом. Культура эффек­тивна, когда ситуативные требования являются определяющи­ми в деятельности организации.

2.«Культура личности». Этот тип культуры обнаружива­ется не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она суще­ствует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интере­сов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных сове­тах, университетские преподаватели). Они рассматривают орга­низацию как место совершения своих собственных дел с неко­торой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую рабо­ту; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не рабо­тает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны сред­ства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Структура управленческой культуры. В основе культуры управленческого труда лежат определен­ные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие;

1) юридические нормы — знание и выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых нормативных актах;

2) моральные нормы — регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) организационные нормы — подчинение структуре организа­ции, учитывать состав и порядок деятельности функциональ­ных подразделений и их руководителей; подчиняться пра­вилам внутреннего распорядка и другим нормам организа­ционного плана, принятым в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую дея­тельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, эстетические и др.) определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Основные элементы культуры управленческого труда:

— личная культура менеджера;

— культура содержания рабочего места;

— рациональное распределение рабочего времени;

— культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

— культура проведения массовых мероприятий;

— организационная культура;

— культура приема посетителей;

— культура речи.

Этика фирмы. С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых вза­имоотношений — этика предприятия. Эти нормы должны обя­зательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.

Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

— учет их индивидуальных особенностей;

— предоставление возможности полного раскрытия инди­видуальности;

— защиту от необоснованного вмешательства;

— гарантию прав;

— справедливую оплату;

— социальные гарантии;

— учет сфер персональной ответственности;

— участие в управлении и т.д.

Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

— доверительность в совместной работе;

— отказ от обмана;

— гарантированное оптимальное снабжение;

— внимание к потребителям;

— честность в конкуренции и т.д.

Этические ценности по отношению к акционерам могут включать:

— соразмерное участие в прибыли;

— честное информирование;

— совместные действия;

— защита интересов собственников и т.д.

 

1.1. Разнообразие национальных культур менеджмента

Модели культурных ценностей)

Менеджерам требуется понимание межкультурных моде­лей поведения, и они часто работают с виртуальными коман­дами сотрудников, которые представляют различные страны. Разнообразие характеристик населения и рабочей силы стало реальностью для всех организаций. Талантливые, хорошо об­разованные специалисты стремятся найти для себя лучшего работодателя, в какой бы стране он ни находился, а предпри­ятия в свою очередь ищут по всему миру лучших профессио­налов, которые обеспечат конкурентоспособность компании на глобальном уровне. Население многих стран, так же как и рабочая сила, становится все более разнообразным по своему этническому и расовому составу. Возрастное разнообразие яв­ляется еще одним фактором, воздействующим на рабочую среду.

Рабочая сила в каждом конкретном месте является пре­имущественно национальной — мобильность рабочей силы в пределах одной страны, как правило, выше, чем между раз­личными странами. Это означает, что система управления должна строиться с учетом национальных особенностей рабо­чей силы. Правительства поощряют подобные действия по­средством законодательства; как правило, законы и правила, касающиеся наемных работников, относятся ко всем гражда­нам страны вне зависимости от принадлежности к различным культурным группам. И напротив, законодательство и нормы различных стран могут значительно различаться. Предпри­ятиям приходится действовать в рамках этой системы; следовательно, правильным будет начинать анализ культуры с уровня национальной культуры.

Определение культуры. Это слово, очевидно, происходит от латинского cultura, являющегося однокоренным со словом cultus, которое может быть переведено как культ или почита­ние. Приверженцы культа придерживаются определенной ма­неры совершать те или иные поступки и таким образом фор­мируют культуру, которая оберегает их убеждения. В данном случае слово «культура» используется в этом смысле. Опре­деление, предложенное Терпстой и Дэвидом, объясняет, как понимается термин «культура» в контексте международного менеджмента.

«Культура — это усваиваемый в процессе обучения, об­щий для всех набор взаимосвязанных символов, которым под­чинены все члены общества и знание смысла которых предос­тавляет членам общества ряд возможныхориентиров. Сово­купность этих ориентиров дает возможность находить решения проблем, с которыми должно справиться общество, стремящееся быть жизнеспособным».

Поскольку культура является весьма существенной ха­рактеристикой общества, она оказывает значительное влия­ние на поведение людей. Эффективность управления хотя бы частично зависит от уверенности в том, что поведение людей будет адекватно принятому в данной организации. Это озна­чает, что для менеджера очень важно понимать культуру. В случае существования культурных различий, к ним нужно приспосабливаться, для того чтобы достигнуть желаемого по­ведения и результатов. Это легче в теории, чем на практике. На каждого из нас оказывает влияние родная культура, и лю­ди неизбежно хоть немного подвержены этноцентризму, т. Е. восприятию своей культуры как более высокой по отношению к «чужой».

Разнообразие моделей культурных ценностей. Сущест­вует множество моделей, предложенных учеными, работавшими в различных областях науки. Чтобы дать представление о том, как такие модели могут быть использованы в менедж­менте, из них выбраны три, наиболее подробно описанные в литературепо международному менеджменту.

Модель Ронена и Шенкара. Полезным для менеджеров интернациональных компаний подходом может стать разбие­ние стран на группы по признаку сходства ценностей. Одним из наиболее обширных исследований, завершившимся разра­боткой системы группировки стран, было исследование, вы­полненное Роненом и Шенкаром в 1985 г. В нем был произве­ден синтез всех предыдущих исследований и определены во­семь групп стран. Страны, не попавшие ни в одну группу, считаются независимыми. Эти группы приведены ниже.

Группа 1 — Англоязычные страны

Австралия, Канада, Новая Зеландия, Великобритания, США.

Группа 2 — Германские страны

Австрия, Германия, Швейцария.

Группа 3 — Латиноевропейские страны

Бельгия, Франция, Италия, Португалия, Испания.

Группа 4 — Скандинавские страны

Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция.

Группа 5 — Латиноамериканские страны

Аргентина, Чили, Колумбия, Мексика, Перу, Венесуэла.

Группа 6 — Ближний Восток

Греция, Иран, Турция.

Группа 7 — Дальний Восток

Гонконг, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Южный Вьетнам, Тайвань.

Группа 8 — Арабские страны

Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты.

Независимые (нет явного сходства с другими странами)

Япония, Индия, Израиль.

Классификация стран по группам может быть полезной менеджерам, которым нужно определить степень необходимой культурной адаптации при переезде в страну с другой культурой. При общении с коллегами из страны, принадлежа­щей к его собственной группе, менеджер может рассчитывать на относительную схожесть ценностей и легкую адаптацию. Так, например, взаимодействие австралийцев с канадцами бу­дет происходить в некотором роде на знакомой территории. Переезд в страну, не входящую в свою группу, может быть бо­лее трудным по причине весьма вероятной разницы в ценно­стях: мексиканец, отправляющийся в Саудовскую Аравию, скорее всего столкнется с большими трудностями при адапта­ции, нежели австралиец, отправляющийся в Канаду.

Модель ценностной ориентации Клукхона и Стродтбека. Антропологи Клукхон и Стродтбек (1961) описали сход­ство и различия культур в терминах основных проблем, с ко­торыми приходилось сталкиваться любому человеческому со­обществу. Различия в культурах объясняются многообразием путей решения таких проблем — различные общества выбира­ли различные решения. Эта модель была использована многи­ми авторами статей о международном менеджменте и предос­тавляет способ оценки национальной культуры, признанный ими полезным.

Приведем разнообразные варианты, выработанные обще­ствами для решения пятипроблемных зон, рассматриваемых этими двумя антропологами.

1. Отношение к природе — подчинение, гармония, господство

Общества, относящие себя к подчиненным природе, счи­тают также, что жизнь в сущности предопределена; люди не являются хозяевами своих судеб, и бесполезно пытаться из­менить неизбежное. Общества, считающие, что они живут в гармонии с природой, придерживаются взгляда, что люди должны изменять свое поведение таким образом, чтобы при­способиться к природе. Общества, признающие себя способными господствовать над природой, мыслят категориями пре­восходства человеческой расы и покорения сил природы.

2. Временная ориентация — на прошлое, на настоящее, на будущее

Общества, ориентированные на прошлое, ищут решение своих проблем в прошлом: а как поступили бы наши предки? Общества, ориентированные на настоящее, принимают во внимание немедленный результат их действий: что произой­дет, если я сделаю это? Общества, которые ориентированы на будущее, смотрят на долгосрочные последствия имеющих ме­сто сегодня событий: что будет с грядущими поколениями, ес­ли мы сделаем это сегодня?

3. Основа природы человека — зло, добро, смешанная категория.

Общества, в которых придерживаются мнения, что люди по своей природе порочны, уделяют большое внимание нормам поведения людей посредством введения специальных правил и санкций за их нарушение. Общества, где считают, что люди по природе своей добродетельны, проявляют дове­рие и полагаются на устные соглашения. Общества, где при­роду людей рассматривают как совокупность доброго и злого начал, скорее всего будут учитывать способность людей к из­менению и акцентировать внимание на методах изменения поведения, поощрении желательного поведения и препятствовании нежелательному.

4. Направление деятельности — жизнь как таковая, ограничение и контроль, активная деятельность

Общества, которые по своей сути ориентированы на жизнь как таковую {being), эмоциональны; люди реагируют непринужденно, проявляя то, что они чувствуют в настоящий момент. Общества, ориентированные на активную деятель­ность {doing), всегда одержимы желанием достигать; людей побуждает к действию потребность справляться со сложными задачами. Общества, определяющей заботой которых являют­ся ограничение и контроль, делают упор на умеренность и способность подчиняться; люди пытаются достигнуть баланса в жизни и в обществе.

Человеческие отношения — индивидуалистические, линеарные, ценностные.

Общества, которые по своей сути являются индивидуали­стическими, считают, что индивид должен быть независим и сам отвечать за свои поступки. Общества линеарные стремят­ся выстроить отношения, аналогичные семейным, и придают особое значение структуре власти как основе иерархии. Общества ориентированные на группы (на сотрудниче­ство) уделяют особое значение групповой деятельности и взаимодействию групп.

Модель изучения ценностей Хофстеде (value survey model, VSM) была подробно описана в литературе по международному менеджменту, и, с точки зрения менеджера международной компании, в ней со­держится достаточно надежная информация. Модель Хоф­стеде (1980) предлагает использование четырех аспектов культуры.

1. Индивидуализм {individualism, IDV) — это степень, в ко­торой индивидуальное принятие решений и активность до­пускаются и поощряются обществом. Там, где IDV высок, общество придает особое значение индивидуальности; там, где IDV низок, общество придает ведущее значение роли группы. Некоторые общества воспринимают индивидуа­лизм положительно и рассматривают его как основу творче­ства и залог успеха; другие смотрят на него с неодобрением и считают, что он подрывает гармонию группы и основы со­трудничества.

2. Стремление избежать неопределенности (uncertainty avoidance, UAI) — это степень, в которой общество проявляет желание допустить существование неопределенности и рабо­тать в условиях неопределенности. Там, где UAI высоко, об­щество обеспокоено вопросами определенности и безопасно­сти и стремится избегать неопределенности; там, где UAI низ­ко, общество чувствует себя комфортно при наличии высокой степени неопределенности и открыто неизвестному. Некото­рыми обществами определенность рассматривается как необ­ходимое условие того, чтобы люди действовали, не испыты­вали при этом беспокойства по поводу последствий неопределенности; другие считают, что неопределенность стимулирует человека и открывает дорогу новаторству и переменам.

3. Дистанция власти (power distance, PDI) — это степень, в которой обществом допускаются и одобряются различия в об­ладании властью. Там, где PDI высока, общество считает, что должен существовать четкий порядок, определяющий нера­венство, при котором каждый имеет свое место; там, где PDI низка, превалирует точка зрения, что люди должны иметь равные права и возможность изменить свой общественный статус. Некоторые общества считают, что четко определенное распределение власти облегчает управление обществом, пото­му что каждый человек знает свое место, и люди по существу защищены этим порядком. Другие считают власть коррумпи­рованной и полагают, что те, кто обладает меньшей властью, неизбежно страдают в результате действий тех, кто обладает большей властью.

4. Мужественность (masculinity, MAS) — это степень важно­сти для общества ценностей, которые традиционно считаются мужскими. Они включают в себя напористость (самоуверен­ность), способность совершить поступок (нацеленность на выполнение задачи), честолюбие (амбициозность), ориенти­рованность на достижение успеха и обладание материальными ценностями. Традиционно женскими считаются такие цен­ности, как качество жизни, забота об окружающей среде, вос­питание, а также забота о менее удачливых. В обществах, где MAS высока, роли полов четко разграничены, и мужчины гос­подствуют; если MAS низка, роли полов более размыты, и пре­обладают женские ценности. Некоторыми обществами тради­ционные мужские ценности рассматриваются как необходи­мые для выживания; это означает, что мужчина должен быть агрессивным, а женщина должна быть защищена. Другие счи­тают, что оба пола вносят одинаковый вклад в функциониро­вание общества, и убеждены в том, что господство традицион­ных мужских ценностей деструктивно.

Изучение особенностей различных стран демонстрирует разнообразие, которое может быть рассмотрено в рамках этих четырех аспектов.

 

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 322; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!