Глава11.Управление конфликтами и стрессами.

Природа и типы конфликтов в организациях

 

Раньше существовало убеждение, что конфликты в организациях – явление нежелательное. Поэтому одной из важнейших целей управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликтов.

Однако при более глубоких разработках проблем конфликтов было установлено, что конфликт – это необходимый элемент социально-экономических отношений, который даёт выход социально-психологической напряжённости, порождая изменения в деятельности организации.

Немало конфликтных ситуаций наносит существенный вред организации, разлагая её изнутри, но некоторые конфликты способствуют выработке наиболее эффективной стратегии организации, помогают ей завоевать господствующее положение на рынке продукции и услуг.

Менеджерв силу своего статуса находится в центре любого более или менее серьёзного конфликта в организации и призван разрешить его различными средствами и методами. Чтобы эта деятельность была эффективной, надо знать природу, типы организационных конфликтов и возможные стили и методы их разрешения.

Конфликт (от лат. Conflictus, т.е. столкновение) – это столкновение противоположных или несовместимых сил, отсутствие согласия между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц.

По критерию влияния на деятельность организации конфликты разделяют на функциональные (которые ведут к улучшению деятельности организации) и дисфункциональные (которые приводят к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективностиорганизации).

По мнению конфликтологов, важно различать предмет и объект конфликта. Предмет конфликта – это объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной спора, столкновения мнений между сторонами.

Определить предмет конфликта – значит определить его границы исущность. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на несколько частных предметов.

Объект конфликта – это любое явление, группа явлений природы и общества или процессы социальной реальности.

Предмет конфликта – это его внутренняя причина. Конфликтные отношения между сторонами могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете.

Для окружающих такие отношения будут выглядеть как враждебные, для которых объект всегда найдётся. Это, как правило, эмоциональные конфликты, источником которых являются либо личностные качества участников конфликта, либо их психологическая несовместимость.

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях распространены деловые конфликты, которые происходят из-за конфликтных объектов:

1.распределения ресурсов власти,

2.должностного статуса и т.п.

Деловой конфликт нередко перерастает в эмоциональный.

В теории конфликтов выделяют четыре основных типа конфликтов:

1. внутриличностный;

2. межличностный;

3. между личностью и группой;

4. межгрупповой конфликт.

Рис. 49. Основные типы конфликтов

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодина­ковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, не оправдав­шиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познава­тельным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный кон­фликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Примером внутриличностного кон­фликта может быть выбор места работы выпускникомуниверсите­та. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную ок­раску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состоя­ния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятель­ности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.

2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценнос­тей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. На­пример, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый читает, что если ресурсы ограниче­ны, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Другая форма проявления межличностного конфликта — столк­новение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу разли­чия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологи­чески не совместимы.

Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрес­сивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличност­ный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожи­даниями отдельной личности.

4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производст­венную (конструкторы — производственники — маркетологи), со­циальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «труженики») основу.

Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недоволь­ных работников предприятия качеством труда или величиной воз­награждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причи­ны недовольства и количество недовольных и тем самым предот­вратить забастовку.

 

 

Рис. 50. Модель конфликта как процесса

Развитие межгруппового конфликта может привести к внутриорганизационному конфликту, который ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве распределения властных полномочий в организации.

В литературе выделяют четыре разновидности внутриорганизационногоконфликта:

1. вертикальный;

2. горизонтальный;

3. линейно-функциональный;

4. ролевой.

Вертикальный конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации, который часто вызывается недостаточно продуманными правамии обязанностями на каждом уровне управления, методикой разработки целей и проектированием коммуникаций. Вертикальные конфликты составляют в среднем70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его дейст­вие рассматривается через призму этого конфликта.

Горизонтальный конфликт вовлекает в себя равные по статусу части организации и чаще всего является конфликтом между целями подразделений и способами их достижения.

Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит субъективный и эмоциональный характер; его участники – линейные руководители и функциональные специалисты.

Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает не соответствующее этой роли задание или поручение.

Конфликты классифицируют и по другим основаниям:

1. по сферам деятельности и методам разрешения:

· экономические;

· политические;

· социальные;

· идеологические;

· психологические;

· военные конфликты;

2. по времени протекания:

· постоянные;

· продолжительные;

· кратковременные конфликты;

3. по масштабу и остроте:

· микроконфликты;

· макроконфликты;

· мегаконфликты;

· мирные конфликты;

· вооружённые (немирные) конфликты.

Бывают также естественные (объективные) и искусственные (субъективные) конфликты.

Естественные конфликты возникают в результате стихийного стечения обстоятельств, обострения отношений между группами людей по поводу удовлетворения их первичных потребностей (жажда, голод).

Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей.

 Правильная оценка типа конфликта в значительной степени помогает менеджеру принять адекватные меры по его разрешению.

 

Причины конфликтов

Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предуп­реждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп (см. рис. 80).

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит зада­ча, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эф­фективно достигнуть целей организации в целом. А так как психо­логически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Рис. 51. Источники возникновения конфликтов

2. Взаимозависимость задач. Системный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаи­мосвязи и сущности системного подхода формируется и организа­ционная структура. Неправильное построение, устарелость органи­зационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимо­зависимых подразделений одному общему руководителю более вы­сокого ранга.

3. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повы­сить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в кате­гориях «затраты — выпуск», легче достигаются при ограниченном но­менклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталки­ваются интересы различных людей или социальных групп.

Дело заключается в том, что в стремлении добиться поставленной цели, каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению данного намерения, возникает конфликт.

4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их до­стижения являются основополагающими в представлениях людей отно­сительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменя­ется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и ихгруппы, что является причиной кон­фликта. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.

5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных лич­ностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрес­сивность и враждебность по отношению к другим и которые гото­вы оспаривать каждоеслово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уров­нем самоуважения в структуре личности скорее вступают в кон­фликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте исоциальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового кол­лектива и увеличивают возможность появления конфликтов.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, непол­ная, недостоверная информация является причиной конфликта по­тому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи инфор­мации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии каче­ства, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и ре­организаций), также ведет к появлению конфликтов.

Диагностика конфликтов

Решению проблемы предотвращения и преодоления конфлик­тов помогает диагностикаконфликтов, которая может быть превен­тивной (упреждающей), т.е. предполагает анализ обстановки в орга­низации и выявление возможностей появления конфликтных ситу­аций, а также выяснение природы и основных последствий потен­циальных конфликтов. Иными словами, надо прогнозировать воз­никновение конфликтов и оценивать их возможные последствия. Такого рода диагностирование является составной частью предуп­реждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможного возникновения дисфункционального конфликта, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

В литературе разработана система методов диагностики конф­ликтов:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызы­вающими опасение, дифференцированный подход к людям;

• принципиальные, основанные на деловой аргументации и от­сутствии эмоций, индивидуальные беседы;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимнымуступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, попирающие чье-либо достоинство;

• принятие управленческого решения, способного устранить при­чины конфликта.

Диагностика конфликта подразумевает:

• определение симптомов и условий возникновения конфликта;

• изучение объекта и предмета конфликта;

• характеристику участников (субъектов) конфликта;

• выяснение обстоятельств и объективных причин для конфлик­тной ситуации;

• оценку непосредственного повода конфликта;

• представление об уровне напряженности конфликта;

• составление модели конфликта;

• разработку плана действий для разрешения конфликта.

Обобщая различные литературные источники, можно выделить следующие стили разрешения конфликтов.

Силовой стиль, который можно назвать стилем доминирования: руководитель стремится разрешить конфликт с помощью админис­тративной власти, экономического давления, не считаясь с интере­сами сторон.

Этот стиль обычно используют в том случае, когда существует яв­ное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затрудне­ны в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить — пред­положим, должность главного администратора компании).

В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта ис­пользуется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех слу­чаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие пере­говоры и компромиссы).

Но не следует увлекаться «простотой» силового разрешения конф­ликта — и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и прежде всего по причине наличия существен­ных недостатков этого метода: силовой стиль в большинстве случаев не устраняет источник конфликта, а лишьзаставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изме­нении соотношения сил, конфликт может возобновиться.

Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для конфликтных действий, а пре­восходство противника и значимость проблемы невысоки — в дан­ной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на проти­воборство, а затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться под­ходящего момента, чтобы добиться своей цели.

Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта — часто приходится идти на односторонние уступки.

Компромиссный стиль конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный стиль руково­дителя является основным при разрешении конфликтов. Действи­тельно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, но он требует на­личия у менеджера высоких этических, психологических и профес­сиональных качеств.

Недостаткомкомпромиссного стиля является консервация отно­шений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он под­разумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, тонедовольство может возрастать и в конце концов привести к возобновлению и обострению конфликта.

Стиль приспособления предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу противоборствующей стороны. При­способление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведе­ния. Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же при­способление рассматривается как вынужденное и сохраняется внут­реннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при исполь­зовании силового стиля.

Стиль, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), пре­дусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения соб­ственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно при­емлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот стиль довольно широко распространен в практике управления.

Выбор стиля поведения руководителя в конфликтных ситуациях определяется рядом факторов:

- размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в резуль­тате конфликта. При возможности крупного выигрыша и минималь­ного ущерба для себя чаще выбирают силовой стиль;

- ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность победы;

- наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конф­ликта: при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в неконфликтных сферах предпочтением пользуются в большинстве случаев «мягкие» стили конфликтного поведения; при наличии про­тиворечивости прямо не участвующих в данном конфликте интере­сов используются более жесткие методы борьбы;

- культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Успех любой деятельности в области бизнеса и управления всё в большей степени зависит от умения руководителя, менеджера обес­печивать солидарные, сплоченные отношения в организации, раз­решать конфликты наиболее приемлемыми способами с наимень­шим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конф­ликтов, стилей конфликтного поведения может помочь руководи­телю эффективно управлять организацией.

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 299; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!