Оценка эффективности работы организации

Оценить эффективность работы ОАО позволяет анализ экономических показателей (таблица 2.3).

Фондоотдача – это финансовый коэффициент, характеризующий эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств.

Данный показатель используется для характеристики динамики эффективности использования основных фондов предприятия, а также для сравнительной оценки эффективности использования основных фондов на предприятиях одной отрасли.

Фондоемкость — показатель, (обратный показателю фондоотдача ), который показывает стоимость основных производственных фондов, которые приходятся на одну денежную единицу выпущенной предприятием продукции.

Показатель фондоемкости используется в практике плановых расчетов, при проектировании строительства, определении объема дополнительных капитальных вложений на прирост продукции и в др. расчетах.

Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами.

Если производительность труда растет быстрее, чем его фондовооруженность, то фондоотдача возрастает.

Наоборот, при опережающем повышении фондовооруженности труда по сравнению с производительностью труда фондоотдача падает.

Коэффициент рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж.

Таблица 2.3.- Основные экономические показатели работы

Показатели	Годы			2013 г к 2012 г		2014 г к 2013 г
Показатели	2012	2013	2014	тыс.руб	%	тыс.руб	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарооборот, Р тыс.руб.	102300	110700	115800	8400	8,2	5100	4,6
Основные фонды, ОФ тыс.руб.	1253	2644	2567	1391	111,0	-77	-2,9
Численность работников, Чр чел.	46	44	45	-2	-4,3	1	2,3
Прибыль от продаж, П тыс.руб.	15856	19980	21160	4124	26,0	1180	5,9
Фондоотдача, Фо руб/руб	81,6	41,9	45,1	-39,8	-48,7	3,24	7,7
Фондоемкость, Фе руб/руб	0,012	0,024	0,022	0,012	95,0	-0,002	-7,2
Фондовооруженность, Фв тыс.руб/чел	27,2	60,1	57,0	32,9	120,6	-3,0	-5,1
Рентабельность продаж, Rпр %	15,5	18,0	18,3	-	16,4	-	1,2

Из таблицы 2.3 видно, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом наблюдается положительная динамика изменения экономических показателей: товарооборот на 4,6%, численность работников 2,3%, прибыль от продаж на 5,9% , фондоотдача на 7,7%, рентабельность продаж на 1,2 %. Что характеризует работу предприятия как эффективную.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом изменения показателей составляет: товарооборот на 8,2%, численность работников – 4,3%, прибыль от продаж на 26%, фондоотдача на - 48,7%, рентабельность продаж на 16,4%.

Рост показателей в 2013 году по сравнению с 2012 годом выше, чем в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Что говорит о более эффективной работе ОАО в 2013 году.

В целом же, работа ОАО эффективна.

Деятельность работников предприятия осуществляется на основании трудовых контрактов и договоров о материальной ответственности.

Договор о материальной ответственности составляется в целях обеспечения сохранности материальных ценностей, принадлежащих ОАО. Договор состоит из трех частей, в них отражается суть договора – о передаче материальных ценностей под отчет, обязанности работников и ответственность за выявленные хищения, а так же адреса сторон и подписи.

Трудовой договор содержит пункты о факте приема на работу, право и обязанности, размер оплаты труда, регламентации времени работы и времени отдыха, срок действия, гарантии и льготы работникам, заключительные положения, адреса сотрудников, паспортные данные и подписи.

Во второй главе:

- дана характеристика ОАО «Центр Сервис-Проект», где платежеспособность и финансовая устойчивость предприятия являются неудовлетворительными;

- рассмотрены организационная форма и структура организации;

- проанализированы качественный состав рабочей силы и эффективность работы ОАО;

В третий главе, исходя из сделанного анализа менеджмента и выявленных недостатков, будет предложены рекомендации по его совершенствованию в ОАО «Центр Сервис-Проект».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «ЦЕНТР СЕРВИС-ПРОЕКТ»

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию менеджмента ОАО «Центр Сервис-Проект»

Целью проекта для сети ОАО «Центр Сервис-Проект» является создание организационной и методической основы для осуществления проектной деятельности, повышение уровня автоматизации центральных бизнес-процессов компании, подготовка персонала в области процессного управления. Система решает ряд основных задач: учет документов, контроль исполнения, согласование проектов документов (договоров, заявок по оплате и пр.).

Во время внедрения CRM-системы на исследуемом предприятии предметными экспертами стали сотрудники подразделений проектирования и специалисты IT-подразделений.

Чтобы группа внедрения работала качественно и слаженно, все участники команды подбирались по принципу обладания соответствующей квалификацией. Каждый член проектной команды имел собственную степень ответственности за выполнение поставленной перед ним задачи на протяжении всех этапов проекта, которая определялась матрицей ответственности.

В ходе подбора членов команды в расчет принимались:

1. Доступность специалиста — возможность его привлечения для участия в проекте в течение запланированного срока.

2. Квалификация специалиста — наличие у члена команды квалификации, соответствующей требованиям проекта.

3. Опыт работы — наличие у потенциального члена команды опыта выполнения работы, которая должна быть за ним закреплена.

4. Заинтересованность — наличие у специалиста интереса к работе над проектом.

5. Стоимость — величина заработной платы члена команды.

Даже в случае если команда подобрана идеально, она не застрахована от возможных проблем и конфликтов внутри группы. Чаще всего они лежат в области понижения мотивации и личной заинтересованности членов команды, что приводит к снижению эффективности и качества работ.^{^[14]}

В проекте внедрения CRM-системы на предприятии ОАО «Центр Сервис-Проект» принимают участие представители компании-разработчика. Данный подход обусловлен необходимостью внесения изменений в унифицированную форму программного продукта, которые могут внести только специалисты, имеющую соответствующую квалификацию и имеющие опыт подобных внедрений. Кроме того, участие внешних специалистов позволяет эффективно организовать процесс обучения сотрудников компании работе на новом ПО и обеспечить качественные консультации в течение всего периода внедрения системы.

Внедрение на производстве CRM-системы является непрерывным и постоянно развивающимся процессом. Чтобы успешно достичь реализации поставленных целей этот процесс должен постоянно контролироваться и корректироваться. Специально для этого в компании постоянно проводится аудит персонала по работе с системой. С его помощью дается оценка работе по созданию регламентов по работе с CRM-системой. Основываясь на результатах аудита, команда проекта формирует рекомендации по коррекции, необходимой для достижения целей внедрения системы и улучшения ее работы.

Риски проекта должны быть описаны – это помогает заранее их выявлять, а также провести комплекс предупреждающих мероприятий еще до начала внедрения. Целесообразно очертить круг основных мероприятий, предназначенных для предотвращения возникновения рисковых ситуаций в IT- проектах:

- обязательное документирование целей проекта и всех последующих изменений, возникающих при реализации проекта;

- использование материального стимулирования для повышения мотивации сотрудников;

- привлечение квалифицированных специалистов со стороны;

- обучение высшего руководящего состава предприятия и членов группы внедрения методологии управления проектами и др.

В качестве одной из составляющих плановой работы ИТ службы предприятия и проектной команды является разработка рекомендаций по снижению рисков проекта внедрения ИС.

Кроме того, в компании проводится опытная эксплуатация внедряемых ИС, практикуется сотрудничество с надежными поставщиками оборудования и квалифицированными консультантами, а в предварительной смете расходов по реализации проекта внедрения ИС заложены выплаты сотрудникам, непосредственно занятым на работах с ИС. К числу важных факторов по минимизации рисков относятся: внимание высшего руководства к ИП по внедрению ИС и тщательная предварительная проработка единой стратегии автоматизации предприятия.

Основным условием является постоянный мониторинг рисков и проблем, связанных с ними, что реализуется благодаря регулярным отчетам о ходе и состоянии проекта.

Таким образом, следует констатировать, что при внедрении CRM-системы в компании были реализованы все необходимые этапы классической схемы внедрения ИС, а именно:

1. Определены цели и задачи системы

2. Определены требуемые показатели результата внедрения

3. Сформирована команда проекта из специалистов компании и консультантов компании-разработчика.

4. Определена система мотивации участников команды проекта

5. Проведен аудит внутренней и внешней среды компании, оптимизированы бизнес-процессы

6. Сформирована CRM-стратегия

7. Разработано ТЗ системы и выбран подрядчик

8. Внедрение сопровождается пилотными запусками программы и ее корректировками по итогу анализа пилотных внедрений.

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 238; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!