Средства активных коммуникаций 13 страница
Многие владельцы бизнеса прекрасно понимают ситуацию и не требуют от своих сотрудников прохождения теста на наркотики. Те же, кто все‑таки проводят такие тесты, знают, что это довольно рискованно. Один местный ресторан вынужден был закрыться после спонтанной проверки на наркотики. Им пришлось уволить девять из двенадцати сотрудников. А вот еще один пример: новый гипермаркет набирал двадцать сотрудников в транспортный отдел. Шестнадцать из двадцати испытуемых не прошли тест на употребление наркотиков.
Было ли решение о проведении тестов в Centratel принято с позиции стороннего наблюдателя? Несомненно. Для достижения нашей стратегической цели мы взглянули на свой бизнес со стороны и сверху и поняли, что достижение этой цели без надежных, трезво мыслящих сотрудников невозможно. Мы решили, что лучше найти постоянных сотрудников, которые не употребляют наркотики и показывают прекрасные результаты. На самом деле у нас не было другого выхода. Разумеется, введение проверки на употребление наркотиков должно проходить осторожно и на основании продуманной и четко сформулированной в письменном виде стратегии.
ГЛАВА 11
Ваши «Методы работы»
Держись за руль и не своди глаз с дороги…
Roadhouse Blues[29]
Качество функционирования документально не оформленной системы зависит от времени суток, погоды или настроения человека, который занимается тем или иным процессом. Путь к спасению – превращение систем в подобие механических устройств. Это довольно скучное занятие, и нужно все задокументировать. Мы в Centratel анализируем каждый процесс системы и описываем его в отдельном документе. Затем мы находим причины недостаточной эффективности, разрабатываем меры их предотвращения и только потом создаем прототип метода работы. После этого мы тестируем метод в реальных условиях, приводя его к конечному виду: точное описание методики выполнения процесса. Новый метод работы готов, и сотрудники Centratel теперь могут четко следовать инструкции. (Но будут ли? Да, и тому есть несколько причин, но об этом позже.)
|
|
|
Я хочу еще раз повторить то, что уже сказал. Мы сейчас имеем дело с переходом на глубинный уровень: разрабатываем способ борьбы с причиной неэффективности. Мы не просто устраняем неэффективность. «Метод работы» превращает систему в реальность – теперь ее можно увидеть, понять, усовершенствовать и применить, причем каждый раз в заданном порядке.
В чем разница между крупным успешным бизнесом и небольшой компанией, которая еле сводит концы с концами? В документации. Разработка четких инструкций и регулярное их выполнение не станут возможными благодаря телепатии, разговору или совещанию. Система должна стать железным правилом для идеальной работы в будущем. Значит, все инструкции нужно четко прописывать на бумажном или электронном носителе, а затем обеспечивать их выполнение.
|
|
|
Вы как глава компании должны считать своим моральным долгом (а не очередным способом эффективного управления) создание «Методов работы» для всех сотрудников. Лично я периодически напоминаю подчиненным, что предоставление всего необходимого для их работы – мой моральный долг. Ожидать, что сотрудник прочтет мысли руководителя, – не просто абсурдно, а нечестно. И я говорю об этом подчиненным.
«Методы работы»
В Centratel проблема неэффективности возникала снова и снова, уничтожая чистую прибыль и почти убивая меня физически. Естественной причиной были документально не оформленные и потому хаотичные рабочие системы. Но теперь «Методы работы» предотвращают неурядицы, превращая процессы в предсказуемые механизмы. У нас примерно триста таких механизмов. В зависимости от задачи они могут представлять собой простейшее описание действий из двух коротких предложений либо текст на двадцать страниц.
В целом мы разделяем всю систему на небольшие замкнутые единицы комплекса , а затем выделяем каждую подсистему в отдельный блок в хронологической последовательности (сначала одно; потом другое; затем третье… и т. д.). Мы применяем множество нелинейных методов, которые проще объяснить в форме повествования или маркированного списка. После документирования инструкций мы анализируем механический процесс и разрабатываем упрощенный вариант метода с возможностью внесения правок.
|
|
|
Это очень важно: мы сознательно исключаем человеческий фактор из метода работы, чтобы посмотреть на него со стороны и сверху при анализе готового документа. Любой сотрудник может понять принцип системы благодаря этому документу и затем обоснованно внести свои правки.
Мы совершенствуем «Методы работы» и только потом начинаем их использовать. Каждый сотрудник четко следует написанному. Со временем мы доводим методы до идеала, поскольку они используются в работе. Этот документ – как живой организм, и мы непрерывно стараемся его улучшить. Так мы доводим каждую систему до совершенства.
Часто наши «Методы работы» представлены на бумажном носителе, но бóльшая часть документов хранится в электронном виде на специальном накопителе главного сервера. (В нашей компании используется множество локальных накопителей: «Обслуживание клиентов», «Бухгалтерия», «Работа с персоналом» и многие другие.)
|
|
|
Вилами по воде
Помните, что метод работы должен быть представлен в письменном виде. Инструкции, которые не зафиксированы на бумаге, вилами по воде писаны. Например, вы не можете заявить, что окончили университет, пока у вас на руках нет диплома. Нет диплома – нет образования. Никаких исключений. Вы либо выпускник университета, либо нет. Методы работы нужно воспринимать так же: если они не записаны на бумаге, их нет.
Четыре ключевых момента при создании «Методов работы»
Первый ключевой момент: необходимо создать в компании такую атмосферу, чтобы у сотрудников были стимул и шанс получить повышение и стать менеджерами. Менеджеры, в свою очередь, хотят занять место своих руководителей. Принцип «снизу вверх» – ключ к максимальной эффективности и личной заинтересованности сотрудников. И да, он противоречит традиционному корпоративному мышлению по принципу «сверху вниз».
Второй ключевой момент в разработке и применении методов – постоянный поиск лучших решений для возникающих проблем. Мы в Centratel вместе определяем, что сработает лучше в большинстве случаев, фиксируем метод и затем четко следуем ему. Неважно, кто именно применяет алгоритм. Мы уверены, что всегда будет выбрано лучшее решение и, соответственно, почти всегда мы получим лучший результат.
Это игра в числа, и противник здесь – случайность. Для создания первичной системы неизменно высокого качества все внутренние подсистемы должны как можно чаще работать идеально. Но смогут ли «Методы работы» гарантировать идеальный результат в любой ситуации? Конечно, нет, но в большинстве случаев он будет идеальным, а этого уже достаточно для того, чтобы первичная система работала эффективно.
Третий ключевой момент в том, что документирование методов не ограничивается только очевидными проблемными сферами. Оно должно применяться ко всем внутренним системам. Документирование на первый взгляд безупречной системы зачастую помогает выявить ее мелкие недостатки. На создание «Методов работы» для каждой системы уйдет какое‑то время, но эффективность благодаря этому вырастет во много раз. Если подсистема уже эффективна на 90%, этот показатель может повыситься до 98%. Что может быть лучше для первичной системы, чем вложение времени в постепенное совершенствование всех подсистем?
Четвертый ключевой момент – создание набора «Методов работы», который смог бы применить любой человек: даже если он не трудится в вашей компании, он сможет выполнить все задачи. Подробнее об этом поговорим позже.
Сейчас в Centratel практически все работает идеально, а то, что выходит из‑под контроля, можно мгновенно исправить. Поскольку срочных проблем становится все меньше и все больше процессов автоматизируется и делегируется, появляется дополнительное свободное время. Вот почему наши менеджеры редко работают больше сорока часов в неделю, а моя рабочая неделя как владельца и директора компании никогда не превышает двух часов.
Наш первый «Метод работы»
Сразу после моего ночного прозрения мы создали «Метод работы с платежами», который давал руководству точные указания по обработке десятков платежей, поступавших от клиентов по почте ежедневно. Это не только ведение фактического счета в банке, но и получение всех входящих чеков, зачисление средств на счета клиентов при помощи специальной программы по дебиторским счетам и перекрестная проверка итоговых сумм. Много лет назад, когда мы разрабатывали этот первый метод, только три сотрудника, включая меня, имели право зачислять платежи на счета. Этим занимался тот из нас, кто был свободен. Не существовало никаких письменно оформленных инструкций.
Мы решили начать именно с платежей, потому что эта система находилась в критическом состоянии и дала серьезную трещину. Она казалась самой ненадежной. Поскольку у нас не было никаких письменно оформленных алгоритмов действий и каждый выполнял работу по‑своему, часто допускались ошибки, и редко они были в пользу нашей компании (или денег недосчитывался клиент). Иногда мы зачисляли оплату не на тот счет, нередко суммы оказывались неверными. Как‑то раз одна из наших менеджеров просто потеряла чек на 3000 долларов, а спустя несколько недель случайно нашла его под сиденьем своей машины. Конечно, каждый потерянный доллар вычитался из прибыли. Как указано в принципе № 10: «Деньги, которые мы экономим или тратим, – не бумажки из “Монополии”!»
Из‑за этих ошибок процесс отнимал много времени. Именно время было нашей главной потерей. Поэтому мы втроем взялись за решение проблемы. Разработка первого метода после досконального обсуждения с менеджерами заняла у меня четыре часа. Затем для его усовершенствования мне понадобилось еще три часа в течение нескольких дней. Первый метод состоял из 53 последовательных этапов. Вот как он выглядел:
Этап 1. Положите стопку конвертов на стол перед собой и откройте сразу все. (Пока не доставайте содержимое.) Оставьте их в стопке.
Этап 2. Запустите программу по дебиторским счетам, откройте раздел по платежам.
Этапы 3–53. Описание последующих шагов процедуры («Положите распечатку платежки в файл с ежедневным отчетом, в картотеку по дебиторским счетам в кабинете CFO[30]»).
Мы решили, что, если кто‑то из нас найдет вариант усовершенствования метода, мы сразу же сделаем все возможное. Если мы будем уверены в том, что изменение приведет к улучшению процесса, мы должны незамедлительно быстро внедрить новую версию. Внимание: документально оформленный метод неизменен, пока мы сами не внесем корректировки, при условии, что они усовершенствуют метод. (Необходимость этого «моментального изменения» в точности соответствует нашему принципу работы № 14.)
Итак, мы запустили «Метод работы с платежами». И с этого момента уже не важно, кто выполнял эту работу: процесс каждый раз протекал одинаково. Со временем мы его усовершенствовали, и каждый раз эффективность повышалась. Мы разработали принцип двойной проверки, чтобы быть на 100% уверенными в правильности проведения оплаты, а также добавили несколько этапов для обеспечения поступления платежа в банк.
Поскольку метод был простым и пошаговым, понятным любому, каждый сотрудник теперь мог работать с платежами. Я больше не занимался этим. Сейчас я часто вспоминаю момент, когда вручал кому‑то новый, только что созданный «Метод работы». Я помню свое радостное удивление: «Неужели получилось?» Помню, как осознал, что благодаря простоте «Метода работы» мне не нужно тратить время на обучение сотрудников. Я буквально передавал его в другие руки и уходил! Это был переломный момент, и я никогда не забуду, что тогда понял необходимость документального оформления всех систем компании. Разработка первого метода сократила мое личное рабочее время минимум на два часа в неделю. И с тех пор прошло двенадцать лет. Простой расчет показывает: так я сэкономил больше семи месяцев при полной сорокачасовой рабочей неделе. Представляете?!
Этот первый рабочий метод был своего рода крошечным произведением искусства, хотя мы и продолжали оттачивать его. Когда мы начали пользоваться им, то обнаружили только одну небольшую и легко поправимую ошибку. Конечно, ее исправление означало еще одну доработку. На сегодняшний день «Метод работы с платежами» сводится всего к 23 пунктам, что связано с усовершенствованием программного обеспечения и тем, что мои сотрудники научились упрощать, оптимизировать и экономить. Мы по‑прежнему работаем в соответствии с ним; недавно добавили сканер чеков, выданных банком. Это позволяет Терезе, менеджеру по счетам дебиторов, проводить платежи, не выходя из офиса. Сократилось количество пунктов в методе, появилось больше свободного времени, а зачислять платежи теперь гораздо безопаснее. Как говорил Уильям Оккам, простота – лучшее доказательство того, что решение верное.
Хотя мы запустили этот метод очень давно, я помню как сейчас: было приятно осознавать, что процесс обработки платежей наконец протекает стабильно и эффективно. И меня это по‑прежнему радует. «Метод работы» как обязательный элемент совершенствования всей системы – не теория и не бесполезная чепуха. Это технический инструмент, который всегда помогает в реальном бизнесе. Вспоминается название рассказа Рэймонда Карвера «Маленькая радость». Так я и назвал бы «Метод работы». Это маленькая радость. Главная его цель – превратить ваш бизнес и вашу жизнь в набор маленьких радостей.
Сталь и бетон
Согласно системному подходу, работа должна осуществляться точно в соответствии с описанным «Методом»: алгоритм действий нужно выполнять четко. Сотрудникам и даже аутсорсерам эта чрезмерная систематизация может поначалу показаться неприятной. Однако преимущества в итоге перевешивают. Если сотрудник предложит изменить метод и в этом его поддержат коллеги и непосредственный руководитель, корректировка будет выполнена незамедлительно.
Стадия разработки
Каким был наш следующий метод? Мы проанализировали работу по приему входящих звонков операторами. Наши операторы применяют этот метод ежедневно с момента его внедрения более десяти лет назад. Строгое следование ему позволяет наслаждаться рабочим процессом. Например, если возникает ошибка в доставке сообщения, сотрудник компании не несет ответственности до тех пор, пока руководствуется всеми правилами. Подавляющее большинство проблем при передаче сообщений – следствие ошибки системы, но не компании.
Поскольку наши сотрудники всегда действуют по правилам, большинство ошибок возникает по вине клиентов, которые не проинформировали нас об изменениях, сделавших наш метод недействительным. В этом случае ошибка была в производственной системе, а не в действиях сотрудника. Выход – немедленное обновление метода отправки сообщений, а не наказание работника. Чем реже мы ищем виноватых, тем благоприятнее обстановка в коллективе.
Мы ускорили темп. Через месяц после создания «Метода работы с платежами» и «Метода обработки звонка оператором» мы стали работать над другими системами, анализируя и оптимизируя их: штатное расписание, модернизацию ассортимента и оплату счетов. Нам удалось разработать алгоритм ежемесячного выставления счета клиенту, что обеспечивало регулярное выполнение различных служебных задач и создание более эффективных торговых презентаций.
По результатам анализа мы предположили, что для некоторых документально не описанных процессов создание «Метода работы» не было необходимостью: мы бы напрасно потратили время! Отказ от подсистемы хранения всех контактов клиента на бумажных носителях – прекрасный пример очистки первичной системы. Тщательно изучив ее работу, мы обнаружили: мы бережно хранили все распечатки за много лет, но ни один из сотрудников не обратился к этим документам в поисках нужной информации! Время от времени такие устаревшие системы давали о себе знать, но мы всегда встречали их с торжествующей усмешкой. При реорганизации работы Centratel не было ничего приятнее, чем обнаруживать бесполезные процессы и избавляться от них.
Для других менее эффективных задач мы разработали новые алгоритмы. Окончательные варианты были совсем не похожи на первоначальные. Попытки усовершенствовать каждую систему привели нас к неожиданным отказам от одних систем и заменам их другими. Мы все больше увлекались процессом очистки, и он превратился в одержимость (в хорошем смысле). Centratel существенно повысила свою эффективность. Наше внимание переключилось с решения насущных проблем на совершенствование и документирование систем. Примечательно, что методы, которые мы создавали или корректировали, редко были взаимосвязаны. Как и проблемы, с которыми мы боролись. Однако мы смогли определить приоритеты: для начала привели в порядок самые важные системы.
Благодаря разработке и внедрению новых алгоритмов я делегировал все больше обязанностей, которые раньше выполнял только сам. Я вручал «Метод работы» нужному сотруднику и уходил. Постепенно у меня стало появляться дополнительное время, чтобы заниматься проблемными сферами. Похожая ситуация сложилась у моих менеджеров, которые передавали поручения дальше по цепочке. Благодаря этому число проблем и жалоб снизилось. Все это делалось не только для экономии времени. Мы автоматизировали процессы, поскольку выполнение работы машиной – конечный этап делегирования.
Хотя мы смогли осилить эту неподъемную ношу – документирование всех разработанных нами алгоритмов – еще много лет назад, мы по‑прежнему применяем методику совершенствования системы. Бóльшую часть времени мы тратим на программирование механизмов, чтобы они давали необходимые результаты. И мы не зацикливаемся на борьбе с низкими показателями, поскольку их почти нет.
Проверка временем
Целесообразность «Стратегической цели» и «Основных принципов работы» проверяется временем. Если вы используете их и они незначительно видоизменяются в течение нескольких месяцев или лет, они целесообразны. А «Методы работы» должны постоянно изменяться, и их развитие будет подтверждением того, что они работают.
Просто записывайте
Обратите внимание, что в самом начале создания документации, когда дел невпроворот, можно что‑то упустить. Не только потому, что все это в новинку, но и потому, что пока сильна предрасположенность к тушению пожаров и борьбе с ветряными мельницами. Это неизбежно. Сначала вам покажется, что свободного времени для освоения «Методов работы» у вас нет. Но это в корне неверно: если вы считаете, что методами можно заняться на досуге, они отступят на второй план, пока не грянет кризис. Процедура документирования должна занять первое место в списке ваших дел, иначе процесс так и не начнется или пойдет под откос через неделю или около того. Вы потерпите крах. Пусть создание методов станет вашим главным делом. Забудьте о поиске свободного времени для этого. Свободного времени в принципе не существует.
Может потребоваться час или два в день, чтобы закончить старые и ввести новые методы, но займитесь этим. Экономия времени начнется сразу после внедрения первых «Методов работы», и у вас появится повод погрузиться в процесс еще глубже. Вскоре вам захочется уделять больше времени документированию рабочего процесса, а решение срочных проблем, раньше вызывавшее у вас нездоровое удовлетворение, станет восприниматься как патология. Рано или поздно старые проблемы дадут о себе знать, но вы постепенно избавитесь от них навсегда.
Помните: безошибочный показатель простоты таков: любой случайный человек с улицы может выполнить работу по вашему алгоритму. Конечно, эта простота имеет особенности. Например, разработка метода проектирования электротехнических систем не годится для человека с улицы, а для первого встречного инженера‑электрика будет целесообразной. Я уже упоминал об этом, но отмечу еще раз: благодаря «Методам работы» вы сэкономите огромное количество времени, обучая людей. Сотрудник, не знающий подводных камней определенной задачи, изучит метод, а затем выполнит работу самостоятельно. Больше не будет бесполезной траты времени и сил, которая возникает при постепенном обучении.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!