Материальное стимулирование персонала.

Кроме основных элементов оплаты труда персонала суще­ствует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) — система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы все­го подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачивается премия:

- объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана);

- прибыль;

- величина издержек;

- рост курса акций компании;

- повышение качества.

К наиболее распространенным направлениям стимулирования работников с помощью премий относятся:

• достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, произ­водительности труда, рентабельности);

• эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

• достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переде­лок, повышение сортности, надежности, улучшение по­требительских свойств продукции);

• экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), в том числе снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости и энергоемкости продукции.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных.

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 6. Системы поощрений должны способствовать повыше­нию заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Политика вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимаются, с одной стороны, все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения, а с другой — все то, что человек счита­ет ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяется работниками по-разному, различна и оценка вознагражде­ния, относительность его ценности.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными ви­дами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство до­стижения результата, содержательности и значимости выполня­емой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграж­дение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) — продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработ­ная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотруд­никами от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способности органи­зации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимули­ровании производственного поведения сотрудников организа­ции, направлении его на достижение стоящих перед ней стра­тегических задач, иными словами, в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы возна­граждения.

1. Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для решения стра­тегических задач. В этом смысле система вознаграждения долж­на быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которая требуется организации.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда возна­граждение в организации не соответствует тому, что предлага­ет рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные сред­ства, руководители должны обеспечить конкурентоспособ­ность системы вознаграждения.

3. Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Производительность, твор­чество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное уп­равление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организа­ции, а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регу­лируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспече­ние реализации стратегических целей организации за счет при­влечения, сохранения и стимулирования персонала.

Исследователи-бихевиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при следующих условиях: - работники должны придавать заработной плате большое значение; - работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью труда, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами и заработной платой по­следняя может быть разделена на три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслу­гой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники организации получают этот компонент заработной платы, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период проявляется через перемен­ную часть заработной платы.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

• материально поощрять работников к усердной работе в организации;

• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем, чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

• платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

• если возможно, платить в соответствии с тем, чего работ­ник достиг в сфере своей ответственности;

• платить больше, когда дела в организации идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

• для удержания нужных работников в организации обес­печивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продол­жает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);

• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наи­более приемлемых и привлекательных для работника.

• Таким образом, процедуры материального вознагражде­ния в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

 

---

Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 181; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!