Управление конфликтом в организации.

Конфликт — высшая степень разногласий между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с расширением кругозора.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зре­ния, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это созидательный (функциональный) конфликт по последствиям.

Если в результате конфликта цели организации в целом не достигаются и потребности отдельной личности не удовлетворяются, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции.

Позитивные функции:

• выявление проблем;

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

• получение новой информации об оппоненте;

• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

• стимулирование к изменениям и развитию;

• снятие синдрома покорности у подчиненных;

• диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

• большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

• представление о побежденных группах как о врагах;

• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

• после завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

• сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различие в целях, ценностях, методах работы, уровне квалификации, образования;

- взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

• конфликт целей, т.е. когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

• конфликт во взглядах, идеях;

• чувственный конфликт — различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

Источники конфликтов: факты; ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);  противоборствующие интересы (кто и какую получит выгоду в контексте конкретной ситуации); нематериальные источники (усталость и др.).

Уровни конфликтов в организации

1. Внутриличностный конфликт, свойственный индивиду и по природе чаще всего являющийся конфликтом целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.

2. Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей или

поведения.

3. Внутригрупповой конфликт. Считается, что внутригрупповой конфликт — нечто большее, чем просто сумма межличностных конфликтов. Он чаще всего представляет противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, этот конфликт возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа так же может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

4. Внутриорганизационный конфликт, имеющий широкий охват и вовлекающий представителей различных уровней и звеньев. Существуют различные виды данного конфликта: вертикальный (возникает между уровнями управления); горизонтальный (конфликт целей); линейно-функциональный (возникает между линейным руководителем и специалистами); ролевой (обусловлен несоответствием задания и роли индивида).

Модели описания конфликтов

Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков служат необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.

Игровую модель конфликта можно представить как сочета­ние отображения (рис. 27.1) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариан­тов исходов каждой пары ходов К., П..

Рис. 27.1. Игровая модель конфликта

Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов служит несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис. 27.2).

 

 

 

    а) нет конфликта            б) конфликт возможен

 

Рис. 27.2.Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер мо­жет имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, однако при дисбалансе ролей возможен конфликт.

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов (рис. 13.4), позволяющую найти компромиссное решение.

Интерес другой стороны конфликта

Делая большие уступки по менее значимым аспектам для организации, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значи­мы и выгодны для организации. Эти уступки имеют минималь­ные и максимальные границы интересов. Это условие получи­ло название «принцип Парето» по имени итальянского учено­го В. Парето.

 

Интерес одной стороны конфликта

 

Рис. 13.4. Область вариантов компромиссных решений на переговорах

Модель конфликта

За исключением кратковременных трудовых конфликтов, которые заканчиваются, не успев начаться, большинство про­ходит в развитии, как правило, шесть этапов.

Первый этап — ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выявления его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

Второй этап — одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Третий этап — первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых — уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап — момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап — урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Шестой этап — определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка инди­видуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необ­ходимость в управлении им. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов: устранят или создадут причины конфликтов.

Управление конфликтной ситуацией

Эффективное управление конфликтами включает:

• прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

• предупреждение или стимулирование;

• регулирование;

• разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например социально-психологический климат в организации, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозиро­вания необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превен­тивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть: постоянная забота об удовлетворении нужд и забот со­трудников; подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности; обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, направленным на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может быть конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно: вынести проблемный вопрос на совещание; дать возможность развиться конфликту на собрании; выступить с критическим материалом в СМИ; пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу, разрешение или прояснение конфликта; раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступ­ления в коллективе. Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

- признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта;

 - установление и признание норм конфликтного поведе­ния между конфликтующими сторонами, например пу­тем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности; -  создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

- контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита; - исключение из информации 6 конфликте искажений и

слухов; - организация эффективного общения между субъектами конфликта; снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;

- изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

- потребность участников в его разрешении;

- достаточное количество ресурсов и средств;

- достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта:

- формальные: обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу, административные решения;

- неформальные: беседа; просьба; убеждение; разъяснение.

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

---

Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 235; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!