ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

 

 

1. Что такое иерархия?

2. Что входит в понятие власть?

3. Какие факторы влияют на силу власти?

4. Какие существуют типы власти?

5. Какой тип власти наиболее эффективен в нынешних рыноч­
ных условиях?

6. Что понимается под стилем руководства?

7. Какой наиболее эффективный стиль управления?

8. Как строятся властные отношения в формальных и нефор­
мальных организациях?

9. Какова схема общения руководителя и подчиненных?

10. В чем суть баланса власти руководителя и подчиненного?

!

 

ГЛАВА 8.

РУКОВОДИТЕЛЬ

В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

Руководитель и лидер

Мышление руководителя

3. Социально-психологические аспекты деятель­
ности руководителя трудовой организации в
рыночных условиях хозяйствования

4. Реализация управленческого комплекса ролей
руководителя в условиях рынка

Вопросы для повторения и обсуждения

,

 

208

209

РУКОВОДИТЕЛЬ И ЛИДЕР

Властные отношения составляют важный аспект функциони­рования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководи­теля. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в ли­тературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функ­циями и властными полномочиями.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно назы­ваемый лидеров. Он выделяется из числа окружающих его людей, в сущности равных или близких по статусу. И если неформаль­ный лидер пытается применить какие-нибудь санкции, то они также носят формальный характер, так как нигде не зафиксирова­ны. И как бы ни стремился человек стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лиде­ра. Руководитель же часто назначается на свою должность неза­висимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства — психологический.

Вместе с тем между этими феноменами много общего, а именно:

• оба они являются средством координации, упорядочения от­
ношений внутри организации, средством управления ими;

• оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

• обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель — стано­виться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом.

Итак, лидерство — это естественный социально-психоло­гический процесс в группе, построенной на влиянии личного ав­торитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал ли-

210

дерство как двуединый психологический процесс: с одной сторо­ны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих про­цессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в обра­
зе строгого, но любимого отца, он способен подавить или
оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверен­
ность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, со­
ответствующих определенному групповому стандарту. Лич­
ность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются
подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает ок­
ружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его
считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая,
авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняют­
ся.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила
для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потреб­
ности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой ли­
дер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на
слабостях других. Он выступает в роли «магической силы»,
давая выход во вне подавленным эмоциям других людей,
предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого ли­
дера обожают и часто не замечают существующих у него не­
достатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляет­
ся особенно в ситуациях группового протеста — благодаря
его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем
стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой
людей.

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает ок­
ружение, его любят, благотворят и идеализируют.

211

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности
для бесконфликтной личности, эмоционально заражает дру­
гих.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за раз­
личного рода принимаемые решения.

Два последних типа лидеров по существу антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются в группе негативные эмоции. Часто группа объе­диняется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегруппо­вой стимул. Лидера можно определить как личность, способ­ную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Ли­дерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «фор­ мальным'» лидерством — когда влияние исходит из официаль­ного положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного пре­восходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль ли­дера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство по­нимается как способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение це­лей организации. Под влиянием понимают такое поведение чело­века, которое вносит изменение в поведение, отношения, .чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т.д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

1) наличия определенной ситуации, которая выдвигает опреде­
ленные требования к действиям людей, объединенных в дан­
ную группу, и формирует потребность в определенном типе
лидера;

2) определенных ожиданий к потенциальному лидеру со сторо­
ны группы;

212

3) наличия определенных черт личности у потенциального ли­дера, определенных способностей, характера, воли и т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, не­большой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские ка­чества связаны с вербальными (словесными) и оценочными спо­собностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следую­щие:

а) интеллигентность в вербальном и символическом плане;

б) инициативность;

в) • уверенность в себе — благоприятная самооценка;

г)  привязанность к сотрудникам;

д) решительность: мужественность (у мужчин) и женствен­
ность (у женщин);

е) зрелость;

ж) мотивационные способности;

з)  одаренность, стремление к знаниям;

и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для дос­тижения поставленной цели; к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

1. обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель
пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его
природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авто­
ритетный руководитель опирается на свои знания, способно­
сти, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический
подход к решению проблем;

2. лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер,
манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией,
дающий реализовать возможности подчиненных, способен
вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя
участие в делах своих подчиненных.

213

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять дей­ствиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необ­ходимо знать и уметь осуществлять следующее:

1. Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у
лидера.

2. Важным элементом системы является аппарат управления и
регулирование потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) пред­
ставлен людьми, и все многообразие отношений в системе
определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос
в том, насколько эффективно человеку удается использовать
свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия
для реализации задатков неповторимого своеобразия черт
каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в сис­
теме, чем пытаться изменить его личностные особенности
путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека най­
дено, следует регулировать взаимоотношения как по гори­
зонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (началь­
ник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управле­
ния, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо
«пряником», то есть система поощрений и наказаний -
единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный
способ поощрения и наказания в соответствии с его индиви­
дуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхо­
да в управлении, лидеру следует изучить собственные лич­
ные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться
к чужим и собственным стереотипам, способность разви­
ваться — основа профессионального успеха, психического и
физического здоровья.

214

На практике существует два вида управления:

1) управление по отклонениям;

2) рефлексное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произо­шел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функ­ционировании какого-то производственного отдела, или в дея­тельности и поведении сотрудника, руководитель принимает все необходимые меры, чтобы ликвидировать эти отклонения.

Рефлексивное управление, требующее высокий квалификации руководителя, реализуется тогда, когда руководитель способен заранее предугадать возможные трудности, разработать и осуще­ствить заблаговременно все необходимые мероприятия, чтобы предотвратить сбой в работе системы. Например, в автохозяйстве процветало пьянство, низкая трудовая дисциплина. Попытка за­крутить покрепче гайки с дисциплиной вызвала только протест профсоюзной организации и молчаливый протест коллектива. Ра­зумный руководитель нашел другой выход. Он попросил плотни­ка соорудить стенд, а расчетному бухгалтеру напротив каждой фамилии выставлять ежедневную норму выработки и заработок. Сразу же стало ясно, кто и как работает, выявились и «денежные» работы, заниженные нормы выработки и завышенная заработная плата для отдельных работников. На собрании стали выступать за справедливое упорядочение работ и постановку их оплаты в зави­симости от количества и качества труда, уровня трудовой дисци­плины. Так была решена сложная проблема без существенного трудового конфликта.

Руководство людьми — это большое искусство. Различия в навыках эффективного руководства различными менеджерами можно представить следующим образом:

 

Слабое умение руководить	Высокие навыки руководства
не принимает во внимание того, что лежит в основе пове­дения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием;	учитывает то, что лежит в ос­нове поведения подчиненных; если, это требуется наводит порядок;

215

Итак, необходимость выработки определенного стиля руково­дства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Выделяют следующие роли руководителя в качестве лидера: /. Первичные функции: 1. Лидер как вдохновитель. 2. Лидер — генератор идей, формирует убеждения для группы. 3. Лидер — организатор (определяет цели, координирует груп­ повые действия). 216

следует устаревшему стилю руководства;

не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли;

вызывает отрицательное от­ношение окружающих;

не стремится к ясности;

оставляет работу подчинен­ных на самотек;

терпит посредственность не­достаточно системно подходит к анализу работы;

мало делегирует полномочий;

обладает излишне негатив­ным стилем;

пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

часто не справляется с труд­ными людьми;

не защищает собственную
группу.__________________

приспосабливает стиль руко­водства к переменам в общест­ве;

понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

вызывает добрые отношения с окружающими;

отдает четкие указания;

регулярно анализирует работу подчиненных;

поощряет наилучшие приме­ры; системно подходит к анали­зу работы;

квалифицированно передает полномочия;

избегает слишком частого применения негативного под­крепления;

создает позитивную обратную связь;

устанавливает приемлемые отношения с приемлемыми людьми;

защищает свою группу, если
возникает угроза.__________

 

4. Лидер как «плановик» — планирует, решает, как группе дос­
тичь цели.

5. Лидер как политик— защищает интересы, права группы.

6. Лидер как контролер взаимоотношений в группе.

7. Лидер как распределитель благ и привилегий, наград и нака­
заний.

8. Лидер-умелец (оказывает воздействие на других людей
своими умениями, мастерством)

9. Лидер-генератор эмоционального настроя (эмоционального
притяжения людей).

//. Дополнительные функции:

1. Как пример для подражания;

2. Как символ группы.

3. Как искупительная жертва (может стать объектом агрессии
при разочаровании группы).

В осуществлении своей руководящей деятельности руководи­тель учитывает одновременно три группы потребностей:

а) индивидуальные потребности;

б) потребности задачи — завершить работу;

в) потребности группы.

Оптимальным считается интегрированный тип лидера, в кото­ром сочетаются особенности трех и более охарактеризованных здесь типов. В руководстве выделяют и определенные стили ру­ководства. Как уже говорилось, существуют авторитарный, либе­ральный и демократические стили руководства. Часто задается вопрос «А какой же наиболее разумный стиль руководства?» и отвечают — демократический. На самом деле наиболее подходя­щий стиль руководства — это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образо­вания, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от сущест­вующих обстоятельств.

217

Безусловно, руководитель должен быть мыслящим человеком. Процесс активного мышления включает в себя умение внима­тельно слушать и способность четко и ясно излагать свои мысли. Он позволяет руководителю изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. В процессе практической деятель­ности руководитель должен уметь мыслить:

• проблемно и перспективно, заранее определяя возможные
трудности и способы их преодоления;

• системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

• практически и обоснованно, отличая действительные факто­
ры от субъективных мнений, реальное от желаемого или ка­
жущегося;

• неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества нако­
пленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
руководства;

• оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производст­
венной, экономической социальной среды, принимая само­
стоятельно наиболее рациональное решение в условиях де­
фицита времени;

• последовательно и целеустремленно, добиваясь поставлен­
ной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь
в «текучку»;

• самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои
действия, максимально использовать положительный опыт
других, совершенствовать профессиональные знания и на­
выки.

Мыслительный процесс приводит идеи в действие, а в итоге — в хорошее управление. Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Как развивать процесс активного мышления? Наука рекомендует пользоваться следую­щими приемами: а) список контрольных вопросов;

218

б) техника «расчленения»;

в) анализ затрат и результатов;

г) механизм ассоциации;

д) выяснение мнения других;

е) метод использования неожиданных мыслей;

ж) технический прием Гордона.

Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов, как ин­струмент, применяемый в области управления. Его можно приме­нять как средство для стимулирования новых идей. Можно пред­ложить следующий простейший список вопросов: Для чего еще может быть использовано некое изделие, предмет точно в том ви­де, в каком оно находится сейчас? А если его изменить (сделать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? С чем связаны возможности иного примене­ния? На каком принципе это построено? Чем бы я мог все это за­менить, если бы у меня этого не было и т.д.? Эти несколько во­просов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут вообще не прийти в голову, если постоянно скользить по поверхности и не проникать в суть явления.

Техника «расчленения». Этот способ применяется главным об­разом для лучшего восприятия объекта. Суть его состоит в раз­ложении изучаемого объекта на составные части и анализе ос­новных качеств, особенностей или свойств каждой части в от­дельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т.д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последова­тельных шага:

1. Выберите какой-то реальный объект подлежащий улучше­
нию.

2. Запишите все основные составные части.

3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдель­
ности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет и т.д.

4. Оцените роль и значение каждого признака для функции
данной части.

219

Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: дол­жен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления этих функций? Что можно было бы сделать для улучшения его функций?

Анализ затрат и результатов. Для применения этого техни­ческого приема необходимы следующие три условия: 1. Четкое определение результатов, о которых идет речь. 2 Определение имеющихся в распоряжении факторов. 3. Составление списка операциональных ограничений по дан­ному проекту (оборудование, время, наличие операциональ­ных необходимых материалов и т.д.).

Если перечисленные условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие пять ступеней:

1. Отчетливо представьте себе все возможные связи между за­
тратами и выпуском.

2. Установите должную систему проверки правильности воз­
можных решений.

3. Разработайте методологию достижения практических реше­
ний.

4. Выберите оптимальную систему на деле.

5. Докажите ее применяемость к данной проблеме.
Рассматриваемый технический прием может применяться од­
ним человеком, работающим самостоятельно, или группой лю­
дей.

Механизм ассоциации. Каждый образ, который мы восприни­маем от внешнего мира, в нашем сознании с чем-то всегда ассо­циируется. Человек вспоминает сразу же, что где-то он уже это видел, слышал и т.д. Когда у управленца возникает сложная про­блема с подчиненными, спросите себя сами: Что в поведении это­го человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело раньше? В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните как свои неправильные, так и правильные действия в аналогичных ситуациях в прошлом. И у вас появится здоровая основа решения, вопроса о том, как поступить в данном случае.

Выяснение мнения других. Часто изложение другим трудной проблемы помогает вам сосредоточиться на ней и найти правиль-

220

ное решение. Я не афиширую свои заботы, и просто прошу лю­дей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил человека, кото­рый бы с радостью не поделился ими со мной.

Метод использования неожиданных мыслей. Руководитель группы излагает какую-нибудь проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее реше­ния, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предложений. Руководитель записывает все высказывания по ме­ре их поступления, не допуская никакого обсуждения их досто­инств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой и глупой она не казалась, после анализа может внести определен­ный вклад в уточнение позиции, что, в свою очередь, приблизит практическое решение упомянутой проблемы.

Технический прием Гордона. Он требует участия нескольких человек. Руководитель предлагает группе для обсуждения во­прос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержание самой проблемы. Группа свободно об­суждает поставленный вопрос. Руководитель вмешивается в об­суждение группы только в том случае, если оно выходит за пре­делы обсуждения данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто «рабо­чее место». На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на ре­шение конкретной задачи. Этот метод похож на метод «мозго­вой атаки».

В зарубежной науке управления перечисляются качества, ко­торые должны быть присущи руководителю, лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть устанавливать и поддержи­
вать систему отношений с равными себе людьми.

2. Способность руководить подчиненными, справляться со
всеми сложностями и проблемами, которые приходят к че­
ловеку вместе с властью и ответственностью.

,221

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в
роли посредника между двумя сторонами в конфликте, уре­
гулировать неприятности, порождаемые психологическим
стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — добиваться полу­
чения надежной информации и эффективное ее использова­
ния.

5. Искусство принимать нестандартные решения, а также смело
вводить изменения, новшеств, управлять ими и использовать
в интересах организации.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способ­
ность выбрать надежную, нужную альтернативу, найти оп­
тимальный вариант в условиях ограниченного времени и не­
хватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя -— способность идти на оправданный
риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию
лидера и его роль в организации, и на неё.

9. Умение ясно, точно, коротко выражать свои мысли.
Десять советов, которым должны следовать лидеры, руково­
дители, осуществляя свои преобразования, если они хотят избе­
жать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, попол­
няя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком ве­
лики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от ил­
люзий у людей становится неизбежным. Расхождение между
мечтой и реальностью становится нестерпимым и является
основным источником нарастания прежде всего эмоцио­
нального взрыва, непосредственно предшествующего рево­
люции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же,
как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет при­
влекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации создавайте на солид­
ной концептуальной основе.

5. Никогда не находитесь в плену у собственной риторики.
222

 

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присваи­
вать себе право на основополагающие принципы. Руково­
дитель должен убедиться, что старая гвардия еще не утра­
тила надежды на успех. На их стороне традиция и история,
и они будут призывать к верности этому культурному на­
следию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где пред­
стоит вести «боевые действия».

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной
среды.

9. Избегайте шока будущего. Когда руководитель очень сильно
увлечен будущим, то часто забывает прошлое и пренебрега­
ет настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план
или программа начнут приносить плоды, работники будут
уже настроены против них.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те,
на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают,
изначально привлечены к процессу планирования.

 

• 223

 

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РУКОВОДИТЕЛЯ ТРУДОВОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ В РЫНОЧНЫХ

УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

В связи с переходом экономики страны от планового хозяйст­вования к рыночным отношениям кардинальным образом меняет­ся концепция управления предприятием. С точки зрения управле­ния основными задачами были: разработка и усовершенствование механизма наращивания производства, снижавшего издержки выпуска продукции; регламентация ассортимента выпускаемой продукции. Сам процесс производства целиком определялся сис­темой фондированного распределения ресурсов и сбыта продук­ции. В условиях плановой экономики, связанной с функциониро­ванием командно-административной системы, главным заказчи­ком для предприятия выступало государство, поэтому предпри­ятие диктовало свои условия потребителю, зачастую заведомо для него неприемлемые.

Переход к рыночным отношениям означает для предприятия диктат потребителя, который предъявляет через рынок свои тре­бования производителю: какие товары и услуги ему нужны и по каким ценам он готов их купить. То есть, теперь каждое предпри­ятие должно ориентировать свою экономическую политику (вы­пуск продукции, ее объем, цену и реализацию товара на рынке) на потребителя. В противном случае предприятие в условиях конку­ренции превратится в банкрота. При этом основным законом рынка должен стать механизм формирования ценовой политики, отражающий соотношение спроса и предложения на конкретный товар. Поэтому на рынке соперничают между собой две основные силы, стремящиеся извлечь наибольшую прибыль: продавцы и покупатели. В этой связи конкуренция предприятий в борьбе за покупателя является важнейшим атрибутом рыночных отноше­ний. Другим решающим фактором является создание многоук-224

ладной экономики, в которой доминирующей формой собствен­ности становится коллективная (акционерная) и частная.

В связи с изложенным представляется очевидным, что работа в рыночных условиях требует трансформации системы управле­ния предприятием, перестройки хозяйственного мышления руко­водителей всех звеньев управления, начиная от директора пред­приятия (президента фирмы, акционерного общества и т.д.) и кончая линейным руководителем (заведующим отделом, масте­ром и др.). И в первую очередь рыночная ориентация требует формирования нового типа работника, основными чертами кото­рого являются предприимчивость, инициатива, ответственность и т.д. Переход к рыночным ориентациям требует иного отноше­ния к задачам управления: их нужно рассматривать как изнутри предприятия, так и извне, по реализации предпринимательской деятельности. Предпринимательство означает осуществление но­вых комбинаций в производстве, создание новых видов продук­ции, установление и развитие новых связей с поставщиками, по­требителями, деловыми партнерами на внутренних и внешних рынках.

Современные тенденции перехода предприятий различных от­раслей народного хозяйства на рыночные отношения характери­зуются необходимостью перевода управления на новую парадиг­му, составляющую «управленческую философию», которая осно­вана на системном и ситуационном подходах к управлению. В пе­риод становления рыночной экономики новая парадигма управ­ления, на наш взгляд, определяется рядом существенных призна­ков. Жизнь доказала, что многоукладная экономика наиболее эф­фективна, она создает широкие возможности конкурентной борь­бы как за потребителя, так и для повышения профессионализма управленческих кадров.

При традиционном подходе предприятие рассматривается как «закрытая система», цели и задачи которой заданы сверху. По­этому применялся функциональный тип управления: четкое рас­писание функций, команды и контроль. Новая управленческая па­радигма представляет собой отход от управленческого рациона­лизма, от укоренившегося убеждения, что эффективность работы

225

предприятия определяется прежде всего внутренней рациональ­ной организацией, снижением издержек, выявлением внутрипро­изводственных резервов. Новая парадигма (как определенная теория, имеющая свой категориальный аппарат и поддерживаю­щих это направление ученых) основана на системном и ситуаци­онном подходах, она утверждает стратегическое управление и от­вергает технократическое мышление. Главное в ней — переос­мысление роли человека на предприятии, ибо по данной теории главным фактором развития является не техника, а человек. При таком подходе предприятие рассматривается как открытая систе­ма. Эффективность работы предприятия зависит от решения не только внутренних проблем, но и от ряда внешних, в экономиче­ской, политической, технической и других областях.

В настоящее время формируется социальный заказ на качест­венно новый тип руководителя. В этой связи необходимо пере­смотреть взгляд на сущность труда руководителя в условиях ры­ночной экономики, когда на первое место выдвигаются самостоя­тельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышле­ние, готовность к разумному риску. Необходимо отметить, что в отечественной литературе нет общепринятого мнения о содержа­нии деятельности руководителя.

Предметом труда руководителя социологи и психологи счи­тают не информацию, не управленческие решения, не приказы и распоряжения, а систему отношений в трудовом коллективе. На эти аспекты менеджера как руководителя обращают внимание и ведущие зарубежные ученые в области управления. При этом разные уровни эффективности работы предприятий зависят от то­го, как в них используется потенциал персонала. В современной теории управления в этой связи происходит отход от взгляда на работников как на ленивых и пассивных исполнителей (теория «X» Д. Мак Грегора)и признание того, что труд для них является естественной потребностью и желанным (теория «У» Д. Мак Гре-гора). В теории «2» (У. Оучи) раскрываются подходы, связанные с всемерной заботой о персонале (см. Рис. 15).

Наиболее актуальной является разработка критериев эффек­тивности работы руководителя трудового коллектива. Подлин-226

»ым критерием такой оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей. Основными показателями результата труда коллектива являются: решение поставленных задач, производительность, прибыльность. Для достижения эф­фективных конечных результатов коллективного труда от руко­водителя требуется высокий уровень профессионального мастер­ства и организаторские способности. Однако в условиях рыноч­ной экономики для раскрытия феномена эффективного руково­дства этих критериев, на наш взгляд, недостаточно. Усложнение процесса взаимодействия руководителя с подчиненными требует оптимизации и усиления его управленческого влияния. Основным показателем, отражающим определенный объем такого влияния, является соответствующий уровень авторитетности руководителя в коллективе.

 

Теория «X»	Теория «У»      {Теория «2»
Традиционные подходы	Современные подходы
1 . Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее.	1. Работа является желанной для большинст­ва сотрудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике фирмы.
2. Большинство сотруд­ников необходимо застав­лять выполнять работу, окшмпаи административ­ное. натоми1!, и 1КИХОЛО-1 щи-ми- п.нмп-пиг	2. Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, готовы самостоятельно определять стратегию достижения целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Ьолышнктко сотруд­ником предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. Они заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
	4. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательны.

Рис. 15. Классификация управленческих теорий по работе с персоналом

227

Различают должностной (формальный) и психологический (фактический) авторитет руководителя. Первый принадлежит формальному руководителю коллектива, осуществляющему влияние на трудовое поведение подчиненных (поощрение, нака­зание, увольнение с работы и т.д.) в соответствии с имеющейся у него властью. Руководитель, заслуживший психологический (фактический) авторитет в своем коллективе, является, как прави­ло, его неформальным лидером, который направляет действия людей за счет личного влияния на них, используя свои возможно­сти внушения и убеждения. Анализ психологических исследова­ний свидетельствует о том, что должностной (формальный) авто­ритет руководителя обеспечивает работу подчиненных лишь на 60-65% их возможностей, в то время как наличие у него фактиче­ского авторитета позволяет добиться от сотрудников работы с полной отдачей. Такой руководитель воспринимается ими как «один из нас» и в то же время как «лучший из нас». Авторитет ру­ководителя представляет собой определенный уровень его лично­го статуса в системе межличностных отношений в трудовом кол­лективе. Личный статус руководителя в коллективе определяется тремя факторами: доверием, одобрением и уважением подчинен­ных.

Для создания авторитета (фактического, а не формального) необходимо, чтобы любая деятельность руководителя давала по­ложительные реакции у подчиненных. Деловые качества руково­дителя (профессионализм прежде всего) должны вызывать дове­рие у сотрудников. Стиль руководства как совокупность приемов воздействия должен быть одобрен подчиненными, а личные каче­ства руководителя (честность, справедливость, моральный облик) должны внушать уважение к нему. Если всё это присутствуют у подчиненных, то в трудовом коллективе возникает чувство общ­ности руководителя и подчиненных, чувство «мы», являющееся основой того, чтобы руководитель смог завоевать у подчиненных и эффективное психологическое влияние на их поведение. Нако­нец, необходимым условием эффективного руководства коллек­тивом является удовлетворенность работников своим трудом, ко­торая отражает соответствие коллективных и личных интересов. 228

Таким образом, структура деятельности менеджера, управлен­ца-руководителя в условиях рыночной экономики будет состоять из нескольких взаимосвязанных ролевых функций:

• профессионального специалиста,

• умелого организатора,

• грамотного практического психолога-воспитателя с опреде­
ленным уровнем социологического образования.

В условиях социальной рыночной экономики должна быть оп­ределена и модель организационного поведения руководителя. Это поведение строится на основе определенных факторов. К ос­новным факторам в фирме можно отнести следующие:

1. Маркетинговое (коммерческое) поведение торгового персо­
нала.

2. Управленческая деятельность руководителя.

3. Организационная культура торговой фирмы.

4. Зрелость личности работника.

5. Характер и структура мотивации к труду.

В условиях рынка важное значение имеет ролевая модель ру­ководителя. Она состоит из следующих основных управленческих комплексов: профессионального, психологического и организа­торского. Каждый из управленческих комплексов включает в себя различные роли, которые выполняет руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка. Как профессио­нал он выполняет роли предпринимателя-новатора, коммерсанта и администратора. Как психолог он должен быть лидером-мотиватором, практическим психологом-воспитателем и соци­альным архитектором (формирующим организационную культуру фирмы, создающим условия для идентификации каждого работ­ника с организацией).Как организатор он должен быть интеграто­ром-организатором (объединять ресурсы, обеспечивать коорди­нацию), коммуникатором (обеспечивать сбор, переработку и рас­пространение информации) и социальным контролером (оцени­вать труд).

Помимо этих основных ролей руководитель может выполнять функции, входящие в ряд вспомогательных управленческих ком­плексов: политика, представительские, арбитражные и др.

229

Основные задачи ролевой модели руководства следующие:

1. Осуществление эффективного управления фирмой с целью
получения оптимального размера прибыли.

2. Формирование, развитие и использование персонала с целью
обеспечения работы каждого сотрудника с полной отдачей
сил.

3. Создание условий для формирования инновационного пове­
дения у работника.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инно­
вационных) умений и навыков, необходимых для работы в
рыночных условиях.

 

 

230

РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

КОМПЛЕКСА РОЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления современными организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходи­мо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководи­теля. На первое место выдвигаются такие управленческие требо­вания, как:

• новаторское мышление,

• предприимчивость в работе,

• самостоятельность,

в готовность к разумному риску.

Эти основные требования, предъявляемые рыночной эконо­микой к работе руководителя, дают основания рассматривать ее содержание.

В целях обеспечения эффективного руководства организация­ми руководители выполняют ряд ролей, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на под­держание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп. Руководитель принимает на себя в различные периоды и в разной степени профессиональные, организаторские, психологи­ческие роли. Это роли:

предпринимателя-новатора,

коммерсанта,

• администратора,

лидера-мотиватора, психолога-воспитателя, социального архитектора, координатора, коммуникатора, социального контролера, представителя, ведущий переговоры,

231

• распределителя ресурсов,

• политика,

• дипломата и т.д..

Рассмотрим ряд ролей, которые, на наш взгляд, имеют ре­шающее значение в деятельности эффективного руководства в условия рынка.

/. Руководитель как предприниматель-новатор.

Чтобы профессионально выполнять свои служебные функции, быть предприимчивым в использовании ресурсов (материальных, человеческих, информационных и т.д.), осуществлять разработку и реализацию новаторских управленческих решений, обеспечи­вать стратегическое планирование фирмы, руководителю необхо­димо иметь специальные знания и обладать способностью ис­пользовать их в повседневной работе по управлению фирмой.

Требования к профессиональной компетенции руководителя включают в себя следующие знания и навыки:

1. Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях,
для которых характерны высокая динамичность, неопреде­
ленность и риск.

2. Высокая информированность по вопросам знания конъюнк­
туры рынка товаров и услуг, конкуренции, по другим внеш­
ним факторам предпринимательской среды.

3. Способность управлять внутренними факторами (ресурсами)
фирмы, прогнозировать работу фирмы, владеть способами
повышения эффективности управления.

4. Умение использовать современную информационную техно­
логию, средства коммуникации и связи.

Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организацион­ных задач:

1. Быть первым среди равных, а значит быть предприимчивым.

2. Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции, Это
движущая сила предпринимательства, поэтому необходимо
приложить все силы на совершенствование качества продук­
та и торгового обслуживания.

232

 

3. Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллекти­
ве.

4. Уметь учитывать конъюнктуру рынка и перестраивать орг­
структуру организации, то есть быть «социальным архитек­
тором».

В социологической литературе разработан алгоритм иннова­ционной деятельности, который включает в себя пять следующих стадий.

Стадия первая — изучение проблемы. На этой стадии необ­ходима психологическая настройка на задачу реалистичная оцен­ка масштабов задания, определение цели и критериев ее достиже­ния, спроектировка качества человеческих ресурсов (персонала) и методы работы.

Стадия вторая — выработка идей. На этой стадии необходи­мо иметь определенные знания о своих способностях, деловых и личностных качествах. Есть разные способы выработки идей, но наиболее эффективным считается метод «мозговой атаки». Этот метод основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабаты­ваются и высказываются, если оценка их эффективности откла­дывается на окончание работ.

Стадия третья — выбор оптимальной идеи. Как только поя­вился набор идей, необходимо провести их жесткий выбор. В це­лом каждую идею необходимо проанализировать, исходя из трех критериев:

1. Насколько вероятна ее плодотворность?

2. Можно ли заставить ее «работать»?

3. Является ли она лучшей среди других возможностей?
Стадия четвертая — планирование нововведения. Чтобы

процесс планирования протекал успешно, требуется ясная, пря­мая связь между участниками работы. Каждому необходимо со­ставить себе представление о своей роли в общей системе и по­нять отношение своей работы к работе коллег.

Стадия пятая — реализация новшества. Работа руководителя на этой стадии состоит в установлении обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, в анализе порядка (процедуры) работы и в корректировке планов и целей. Наиболее

233

сложная работа — это преодоление сопротивления отдельных со­трудников внедрению новшества. Поэтому в целях прогрессивно­го управления новациями необходимо:

• добиваться конкретных изменений;

• восстанавливать групповое равновесие, нарушенное этими
изменениями.

Сам процесс подготовки, принятия и реализации управленче­ского решения включает следующие основные этапы:

1. Определение проблемной ситуации в организации.

2. Разработка различных вариантов решения проблемы.

3. Выбор оптимального варианта решения проблемы.

4. Реализация управленческого решения.

5. Контроль за ходом реализации управленческого решения.
Управленческое решение должно достигать определенной це­
ли. Набор целей представляет собой стратегию для управленче­
ской деятельности. В этой связи можно выделить следующие че­
тыре основных вида управленческой деятельности:

1.  Распределение ресурсов:
— технических,

- экономических,

- человеческих,

 

2. Адаптация (приспособление) к внешней среде. При помощи
анализа внешней среды руководитель должен создать пере­
чень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается
организация сейчас или столкнется в будущем. Этот пере­
чень должен включать как взвешивание факторов, так и
оценку воздействия каждого фактора на организацию.

3. Внутренняя координация. Она необходима для отображения
сильных и слабых сторон организации с целью достижения
эффективной интеграции в деятельности внутренних струк­
турных подразделений.

4. Выработка стратегического мышления руководителя соот­
ветствующего рыночным требованиям. При этом важно учи­
тывать прошлый опыт, правильно определять стратегическое
развитие, постоянно повышать профессионализм в области
стратегического управления.

234

//. Выполнение руководителем ролевой функции коммерсан­ та.

Ролевая функция руководителя как коммерсанта в условиях рынка выполняет две задачи: обеспечение эффективных коммер­ческих переговоров руководителя с деловыми партнерами (по­ставщиками, клиентами, посредниками и т.д.) и формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

Инициатива переговоров находится на той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Основная задача перегово­ров — убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежли­во предупредительном тоне, все нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но и слишком серьезная и официальная манера проведения переговоров не способствует успеху.

В управленческой практике сложился ряд правил, выполнение которых обеспечивает успех в переговорах. Прежде всего ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению одно­сторонних выгод для себя и об этом даже рекомендуется сказать партнеру. Далее необходимо заинтересовать партнера своим предложением, предварительно став на его точку зрения, и по­пробовать увидеть проблему под его углом зрения.

Один из важнейших принципов переговоров — исключитель­ное внимание к собеседнику. Необходимо показать собеседнику, что вы — заинтересованный слушатель — это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого и сочувствующего ему слушателя. По­лезно сопровождать свою речь во время переговоров репликами. Свою точку зрения необходимо отстаивать не с помощью спора. Не следует начинать переговоры с тех вопросов, по которым имеются расхождения во мнениях.

Целесообразно также не торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. Например, лучше ответить: «Да, но я бы хотел, чтобы соблюдались следующие условия». Такой подход заставит собеседника искать пути выполнения ваших требований и в то же время у него останется ощущение, что предложенный им вариант принят. Необходимо щадить достоинство партнера и

235

не вызывать ответной реакции. Полезно при проведении перего­воров использовать следующие психологические элементы, кото­рые должны быть полезны для обеих сторон.

1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, если
даже другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые
эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия
решений.

2. Понимание. Постарайтесь понять партнера. Невнимание к
точке зрения партнера ограничивает возможность выработки
взаимоприемлемых решений.

3. Общение. Если даже противоположная сторона вас не слу­
шает, постарайтесь провести консультации с ней, что улуч­
шит отношения к вам.

4. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если
это делает противоположная сторона. Такое поведение ос­
лабляет силу аргументации, затрудняет в дальнейшем взаи­
модействие с другими партнерами, создает нежелательную
репутацию.

5. Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать парт­
нера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в
свою очередь, убедить его.

6. Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте
открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

У сотрудников постоянно необходимо формировать иннова­ционную форму поведения.

///. Выполнение руководителем управленческой роли админи­ стратора

Управленческая роль администратора в рыночных условиях хозяйствования направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3.

Разработка программы удовлетворения будущих потребно­стей.

236

Работа по оценке наличных ресурсов заключается в определе­нии численности персонала, занятого выполнением каждой опе­рации, требующейся для реализации конкретной цели. Кроме то­го, руководитель, совместно со службой управления персоналом, кадровой службой проводит «инвентаризацию трудовых навы­ков», которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков каждого работника.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации кратко­срочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать существенное влияние на перспективные потребности организации в человеческих ре­сурсах.

Набор заключается в поиске необходимого количества канди­датов на все должности и специальности и последующий отбор наиболее подходящих работников. Численность набора определя­ется с учетом таких факторов, как текучесть кадров, выход работ­ников на пенсию, увольнение в связи с истечением срока догово­ра найма (контракта), расширением сферы деятельности. Попу­лярным методом набора персонала у зарубежных фирм является рассылка информации об открывающихся вакансиях с приглаше­нием квалифицированных работников, при этом многие органи­зации предварительно уведомляют об этом собственных служа­щих, чтобы создать им стимул для перехода, продвижения и пе­реобучения. В процессе набора кандидатам обычно представляет­ся реальная информация о содержании и условиях работы, чтобы потом они в будущем не испытывали разочарования.

Отбор кадров представляет собой процесс выбора из ряда кан­дидатов одного, наилучшим образом подходящего на вакантное место. В данном случае учитывается опыт, квалификация, обра­зование, психологическая готовность трудиться и находить кон­такт с окружающими и т.д.

В передовых зарубежных компаниях используются шесть ос­новных методов (или шагов) проверки кандидатов в процессе от­бора:

1. Предварительное интервью в процессе вербовки потенци­альных кандидатов.

237

2. Анализ анкетных данных.

3. Наведение справок (проверка отзывов) у руководителя по
прежней работе и у других лиц, хорошо знающих претенден­
та.

4. Разнообразные тесты.

5. Проверка навыков в центре оценки.

6. Заключительное собеседование.

В процессе предварительного отбора рекомендуется прово­дить оценку потенциальных кандидатов по следующей шкале:

а) Внешний вид: одежда, подтянутость, поведение, здоровье.

б) Манеры: уравновешенность, уверенность в себе, руководя­
щий вид.

в) Голос и экспрессия: ясность, грамотность речи, выразитель­
ная модуляция.

г) Организация: способность логически представить дело и бы­
стро дойти до сути.

д) Опыт: род работы, показатели интереса, способность к ли­
дерству, способность доводить дело до конца.

е) Физические реакции: живость, быстрота ответной реакции.

ж) Сила влияния: способность мотивировать других людей.

з) Интеллект: способность логически мыслить, сообразитель­
ность, находчивость, проницательность.

и) Сензитивность: социальная «чувствительность» к другим

людям, чувство «сопереживания», к) Заинтересованность: искренность в поведении и постановке

целей.

Второй шаг в процедуре отбора — анализ анкетных данных кандидата на вакантную должность.

Третий шаг — это наведение справок о работнике, проверка отзывов о его предыдущей работе.

Наиболее ответственный шаг в процессе отбора — это всесто­роннее тестирование знаний, умений и навыков кандидатов на ва­кантную должность, а также определение их личностных харак­теристик.

Заключительный этап в процессе отбора — всестороннее ин­тервью (собеседование) с кандидатами на вакантную должность. 238

Собеседование проводится в индивидуальном порядке обычно с подключением психологов, социологов.

IV. Выполнение роли руководителя как лидера — мотиватора направлено на решение следующих задач:

1. Завоевания психологического неформального авторитета
среди сотрудников.

2. Умение лучше других видеть цель совместной деятельности

группы.

3. Выработка индивидуального стиля общения и руководства
подчиненными.

3. Обеспечение эффективной мотивации работников, содейст­вующей эффективному достижению групповых целей.

За счет лидерства повышается сила управленческого влияния руководителя на подчиненных, что выражается в более полном и точном исполнении директивных указаний. Авторитет руководи­теля — важный фактор надежности управления; его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчиненных. Быть лидером в коллективе означает уметь работать с людьми, уметь «заряжать» сотрудников энергией, обеспечивать индивиду­альный подход к каждому работнику с учетом его межличност­ных особенностей и т.д.

V, Деятельность руководителя, выполняющего роль практи­ческого психолога-воспитателя, направлена на решение следую­щих задач:

1. Познание и формирование необходимых для рыночных ус­
ловий деловых и личностных качеств сотрудников.

2. Обеспечение эффективных управленческих воздействий на
трудовое поведение работников.

3. Создание условий для трудовой самореализации работников.

4. Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовер­
шенствованию).

Чтобы эффективно использовать личностный потенциал ра­ботника и обеспечивать его трудовую самореализацию, руково­дителю необходимо знать интеллектуальные, эмоционально-волевые качества, способности и специфические особенности

239

личности. Процесс изучения личности подчиненного осуществля­ется различными социально-психологическими методами: на­блюдения, беседы, анкетирования, интервьюирования.

VI. Роль социального архитектора предусматривает решение
руководителем в рыночных условиях следующих задач:

1. Формирование и развитие организационной культуры в ор­
ганизации.

2. Обеспечение идентификации работников с организационной
культурой.

3. Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в кол­
лективе.

Руководитель как социальный архитектор проектирует и во­площает новые отношения как между своей организацией и внешним миром, так и внутри организации. Организационная культура разрешает проблемные ситуации, связанные с адаптаци­ей к внешней среде организации, путем изменения представле­ний, лежащих в основе культурной парадигмы, и осуществляет внутреннюю интеграцию. Эти функции решаются с помощью та­ких компонентов, как общность языка членов организации (нали­чие взаимопонимания), показатели распределения власти и стату­са, наличие идеологических установок по профилактике конфлик­тов и т.д.

Руководитель организации подкрепляет ценности и переори­ентирует организацию на новые задачи, эффективно взаимодей­ствуя с людьми. Отбор, распределение должностей, оценка, воз­награждение, продвижение закрепляют культуру, показывая лю­дям, что важно, а что нет.

VII. Руководитель в роли координатора решает следующие
задачи'.

1. Создание оптимальной организационной структуры управ­
ления предприятием.

2. Организация эффективной совместной трудовой деятельно­
сти сотрудников в каждом первичном коллективе (отделе­
нии, секции, бригаде).

3. Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и от­
ветственности.

240

4. Систематическое осуществление комплексной и объектив­ной оценки результативности трудовой деятельности работ­ников.

Основными методами реализации управленческой роли коор­динатора являются регламентирование, нормирование, и инструк­тирование. Эти методы предназначены для создания организаци­онной основы совместной трудовой деятельности работников, че­рез них осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности и полномочий, установление деловых отноше­ний в коллективе.

Руководитель как организатор должен обеспечить эффектив­ное планирование функций, определить критерии, а также их со­ответствие конкретному рабочему месту. Основными критериями планирования являются следующие:

• оптимальная загруженность работника (объем работ),

• социальный критерий (удовлетворенность трудом),

• управленческий критерий (координация и контроль работы),

• критерий гибкости (наличие простора для инициативы).
Важная задача руководителя — это организация и регулиро­
вание совместной трудовой деятельности работников. Совместная
деятельность требует определения функций работников в соот­
ветствии с разделением труда. Они должны быть скоординирова­
ны, при этом согласование операций и действий в работе отдель­
ных сотрудников, их темпа и ритма является важнейшим услови­
ем повышения эффективности совместной деятельности. Роль ру­
ководителя — координатора будет различной в зависимости от
условий и, в которых она выполняется: в спокойной деловой об­
становке или в нервозных (экстремальных) условиях, в аварий­
ной, рискованной ситуации.

Важнейшей функцией руководителя-координатора является искусство делегирования полномочий и ответственности своим подчиненным. Результативность делегирования определяется в первую очередь эффективной мотивацией работников, влиянием и лидерством руководителя. Руководитель должен заставить под­чиненных эффективно выполнять их задачи.

Важное значение в работе руководителя имеет оценка труда подчиненных. Специфика этой работы заключается в чрезвычай-

241

ной сложности установления объективной оценки результативно­сти труда сотрудников. Для этого следует решить, что оценивать (личные качества работника или результаты труда, процесс рабо­ты), какими методами оценивать (как собирать информацию, ка­кие применять показатели и т.д.), по какой процедуре оценивать (периодичность и место проведения оценки, программа и порядок использования оценок, их доведение до оцениваемого работника). При этом система оценки включает в себя: содержание оценки, методы оценки и процедуру оценки.

Объективная оценка результативности труда работника помо­гает выявить уровень профессионального мастерства работника, специфику его обучения, повышения квалификации, служит юри­дической основой переводов и продвижений по службе, опреде­лить зарплату и вознаграждения, установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями путем обсу­ждения результатов оценки, это побуждает последних оказывать необходимую помощь, а также побуждать работать более резуль­тативно, в т. ч. через разработку программ самосовершенствова­ния.

VIII . Руководитель-коммуникатор.

Выполнение данной роли требует от руководителя ряд комму­никативных навыков а именно, умения убедительно говорить, внимательно слушать, грамотно писать, что обеспечивает эффек­тивную совместную деятельность работников и позволяет накап­ливать, передавать деловую информацию. Роль руководителя-коммуникатора заключается в следующем:

1. Организация эффективных деловых коммуникаций (осуще­
ствление приема и распространения информации).

2. Обеспечение сбора и переработки информации для обосно­
вания.

3. Развитие межличностных коммуникаций.

Важнейшее значение для обеспечения эффективной коммуни­кации имеет процесс взаимодействия работников в деловом об­щении. Процесс делового общения необходимо рассматривать как разговор с определенным собеседником, обсуждение кон­кретных вопросов группой людей и т.д.

242

IX . Роль социального контролера у руководителя связана с
выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также свое­
временным исправлением. Сущность социального контроля в
сфере труда выражается в следующих, выполняемых этим про­
цессом функциях:

1. Оценочная, заключающаяся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

2.

Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитив­ной, так и негативной поведения работников (при этом санк­ции понимаются как антистимул).

X . Руководитель-дипломат. Среди различных навыков и уме­
ний руководителя значимым является умение налаживать выгод­
ные контакты, умение ладить с людьми.

243

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 203; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!