РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономи­ческой среде и обеспечением внутренней интеграции для дости­жения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура каждого предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, админист­рация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру само­го предприятия. Различие обуславливается многообразием отрас­лей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административ­ная культура и т.д. Наличие разных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важными задачами для любого предприятия являются сближение и инте­грация различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры.

Необходима также интеграция культуры организации и куль­туры всех его работников. Культура организации предполагает умение так организовать его производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи организации сочетались с созданием условий, при которых работники максимально были удовлетво­рены трудом и фирмой, организацией в которой они работают.

Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются:

• его цели,

• основные ценности, идеи, принятые на предприятии,

• стандарты и правила поведения,

• коммуникации и т.д.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть свя-чано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоро-

271

стью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Обычно организация растет за счет привлечения новых чле­нов, приходящих из организаций с другой культурой. Они прино­сят с собой элементы другой культуры. Какая из культур выжи­вет, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры:

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством работников приобщенных к ней. Существуют методы поддержания организа­ционной культуры, которые сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Основными группами мето­дов являются следующие:

• объекты и предметы внимания,

• оценки,

• контроль со стороны руководителей.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культу­ры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинен­ные раскрывают для себя организационную культуру в такой сте­пени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления суще­ствующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого со­кращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организа­циях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фактор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. 272

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты орга­низационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места, последовательности и синхронности операций. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий. Последние обычно привязаны к определенным образцам по­ведения и, таким образом, расставляют для работников приорите­ты и указывают на ценности, имеющие большое значение для от­дельных менеджеров и организации в целом. В этом же направ­лении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомо­биль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые орга­низацией. Вместе с тем практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в органи­зации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регули­руя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее чле­нам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укрепле­нию существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках ком­плексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются

273

не только через легенды и саги, становящиеся частью организа­ционного фактора, но и через различные ритуалы, обряды, тради­ции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяю­щиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на пове­дение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определен­ные управленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как органи­зованные и спланированные действия, имеющие важное культур­ное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усили­вает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств куль­тура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержа­ния культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны
управляющих;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в програм­
мах обучения;

в изменение критерия стимулирования;

•  смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести

к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование пове­дения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнару­житься в течение определенного периода. Для анализа важно раз­личать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных варианта изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происхо-

274

дат изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу­чае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но пои этом они не способны изменить свое поведе­ние. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое пред­положение р влиянии внешней среды. Однако для изменения по­ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и уме­ний. Как показывает практика эту основную проблему можно ре­шить скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в орга­низации (на работе), чем вне последней.

Второй вариант — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны про­изойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В значимости от статуса и влиятельности первых на тот или иной результат. Противники изменений формально будут вы­нуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые сим­волы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих ор­ганизациях работают люди «старой закалки», добросовестно вы­полняя свою работу на профессиональном уровне в новых усло­виях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие привержен­ности и последовательности в переводе своего формального по­ведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворе­ние от умения подстроиться к новому положению лел, а не пото­му, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третий вариант — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Эти постоянные изменения позволяют людям по-настоящему и искренне поверить и оценить то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведения и культура) взаимно

275

усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, раз­вивает внутреннее удовлетворение люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются со­противлением изменениям культуры. Это становится явно замет­ным, когда изменения затрагивают глубинное содержание орга­низационной культуры (базовые предположения, верования, цен­ности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изме­нений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления из­менениям в культуре организации пропорциональна величине из­менений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле­довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, ко­гда имеются безусловные доказательства значительного преиму­щества новых базовых предположений по сравнению с сущест­вующими. В этом случае от людей требуется одно — приобрете­ние новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для вы­работки соответствующих образцов поведения. В том случае, ко­гда не имеется очевидных доказательств преимущества новой ор­ганизационной культуры, она меняется после изменения поведе­ния. Изменения в организационной культуре легко проследить, если заметны изменения в организации и эти изменения не меня­ются даже после ухода лидера этой организации.

Культура организации складывается годами и постоянно со­вершенствуется. Формирование и развитие культуры может осу­ществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реа­лизации поставленных целей, так и путем силового внедрения оп-276

ределенных комплексов поведения. Для совершенствования куль­туры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, сле­дует ли их обновить. Изменение культуры организации происхо­дит в соответствии с новыми представлениями о ценностях и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность трудовой организации.

 

 

ВЛИЯНИЕ

КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди де­лают, сколько на то, как они это делают.

Разные исследователи рассматривают влияние культуры на организационную жизнь с разных позиций. Например, исследова­тель В. Сате рассматривает его призму через семи процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

в идентификация с организацией;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя ус­тановить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько дей­ствительно в организации кооперируются люди, зависит от разде­ляемых ими предположений в этой области. В одних организаци­ях высшей ценностью является групповая работа, в других -внутренняя конкуренция. Иными словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или кол­лективистская.

Принятие решение и влияние на него организационной куль­туры осуществляется через разделяемые верования и ценности. Если организационная культура способна к минимуму свести раз­ногласия, то процесс принятия решения становится более эффек­тивным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действия в направлении достижения поставленных целей. В 278

природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановостъ.

Обычно в организации присутствуют три механизма контроля сразу, но в разной степени. Административный контроль стро­ится на формальном авторитете (сверху виднее, какими мерами можно достичь желаемого результата, а работники подчиняются без вопросов). Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум на­правлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуни-цировать в делах, по которым имеются разделяемые предположе­ния. Второе — разделяемые предположения обеспечивают на­правленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придат­ком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или ро­ботизации не вызовет у него шока. Но и с коммуникациями не все так просто, в одних случаях в организациях ценится открытость в коммуникации, в других, наоборот, закрытость.

Индивид идентифицирует себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным и отождествление индивида с организацией и он может более производительно трудиться для ее блага.

Восприятие индивидом организационной среды обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном коллеги, раз­деляющие с ним один и тот же опыт. Культура помогает в этом, определенным образом интерпретируя их опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интер­претацией их опыта.

Культура помогает людям и организации действовать осмыс­ленно, обеспечивая оправдание их поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на бу­дущее. Оправдываемые таким образом действия делают значи-

279

мым поведение, особенно, когда оно соответствует ситуации. Данный процесс является источником средств для изменения са­мой культуры.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы известной работы «В поисках эффективного управле­ния» обнаружили связь между культурой и успехом в работе ор­ганизации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ценности органи­зационной культуры, приведшие эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• люди — главный источник производительности и эффектив­
ности;

• знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не
знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организа­
ции.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принима­ются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решения равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетво­ренность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с не­достатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным ин­дивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма под­держивается через распространение в организации легенд и исто­рий о своих собственных предпринимателях.

280

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется степенью удов­летворенности ее членов.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко уко­ренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руково­дителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение отно­сится к разряду одной из важных характеристик культуры успеш­но действующих фирм.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для ус­пешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. По­ложение руководителя в таких компаниях определяется не ко­личеством его подчиненных, а его влиянием на дела организа­ции и главное — на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, руководители больше ориентируются на уровень вы­полнения подчиненными своей работы, чем на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Пара­докс этого атрибута организационной культуры успешных ком­паний разрешается следующим образом. Высокая организован­ность в них достигается за счет того, что работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегри­рует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирую­щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых куль­турных ценностей делает возможной гибкую структуру админи­стративного контроля.

281

Есть и другие модели, измеряющие влияние на развитие орга­низации организационной культуры. Среди них: * Модель Парсонса, включающая такие позиции, как:

- адаптация,

• достижение целей, интеграция,

- легитимность.

Модель Квина-Рорбаха, включающая следующие три из­мерения:

интеграция — дифференциация;

внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобла­дание в организации интереса либо к устройству ее внут­ренних дел, либо укреплению положения организации во внешней среде);

средства/инструменты — результаты/показатели (показа­тели, измеряющие производительность труда, его эффек­тивность и т.д.).

282

---

Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!