НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Салех Мохамад

магистрант

НГПУ им. К. Минина

Аннотация: Статья посвящена значимому элементу кадровой политики - найму и отбору персонала. Представлены основные источники найма, выделены их преимущества и недостатки, рассмотрены методы привлечения персонала, а также были изучены основные принципы и этапы отбора персонал.

Ключевые слова: управление персоналом, формирование персонала, найм и отбор персонала.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Для этого необходимополучить такие сведения о характере самой работы, квалификации, качества претендентов, которые требуются для ее выполнения [4]. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на вакантные рабочие места для последующего отбора. По окончанию формирования резерва кандидатов, организация осуществляет отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на данной должности. На заключительной стадии процесса приема на работу осуществляется обсуждение и подписание контракта о найме. Новый сотрудник приступает к выполнению трудовых функций организации.

Для того, чтобы понять соответствие работников нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти данные получают путем анализа содержания работы [2].

Спецификация работ направлена на описание работ, из которых складывается деятельность по данной должности. Это тоже комплексное описание, учитывающее требуемые качества работника, нормы работ, характерные черты труда. При спецификации работ вводятся классификаторы (разряды) этих работ с учетом различий в уровне обязанностей, характере результатов, требованию к ответственности [1]. Спецификация работ часто не заменяет, а дополняет должностные инструкции, конкретизирует их.

Спецификация должности - это наиболее полная оценка должности. При ее составлении учитывают необходимые знания, опыт, квалификацию, качества труда, требуемые способности, ответственность и другие элементы, характеризующие данную должность.

На основании предшествующего анализа содержания работы формируются основные требования к персоналу, требования профессии, специальности, должности к человеку отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами. Профессиограмма может быть общей и развернутой. Общая включает специальные требования:

1. по возрасту, образованию, развитости процессов восприятия, внимания, памяти и мышлению;

2. устойчивость эмоционального состояния;

3. психофизиологические характеристики;

4. характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

5. деловые качества;

6. профессиональные знания и навыки;

7. общее состояние здоровья и устойчивость к профессиональным заболеваниям.

Существуют 2 возможных источника набора:

1. внутренний (из работников организации);

2. внешний (из людей до того никак не связанных с организацией).

К числу внешних источников набора персонала можно отнести:

· государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

· высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;

· и т д.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климатв коллективе, усиливает привязанность работников к своей организации [5]. Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою и изоляционизму.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники. Издержки, связанные с наймом, были бы незначительными, личные интересы работников организации были бы не ущемлены, сохранилась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию, не пострадал психологический климат в коллективе.

Различное использование человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации [6]. Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутренне совмещение должностей. Альтернативой найма новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда. При осуществлении набора персонала используют следующие методы:

1. размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

2. объявление о наборе по радио и телевидению;

3. обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;

4. обращение в частные агентства по трудоустройству;

5. публикация статей познавательно-событийного содержания с приглашением специалистов;

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции – сегментование рынка и определение целевых групп воздействия [7]. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты - группы людей, различающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Другими словами необходимо представлять себе полный портрет требующихся специалистов, чтобы точнее определить информационный канал для отправки ему приглашения.

Набор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей культуры организации, приглашающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую набираются кандидаты. Однако, в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой:

1. Первичный отбор;

2. Собеседование с сотрудниками кадровой службы;

3. Справки о кандидате;

4. Собеседование с руководителем подразделения;

5. Испытание;

6. Выбор кандидата.

Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного набора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих набором минимальных характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности.

В настоящее время наиболее распространенным методом является анализ анкетных данных, автобиография, копии документов, а также тестирование. Однако тестирование не является надежным методом оценки претендентов.

На втором этане специалист по набору персонала проводит персональное собеседование (интервью) с отобранным кандидатом. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Важно отметить, что собеседование является двойственным процессом. Не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересами запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Собеседование может быть различных типов: биографическое, ситуационное собеседование (предлагается решить одну или несколько проблем), критериальное (задаются вопросы, ответы на которые характеризуют человека по каким-либо критериям).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д.Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли охарактеризовать его и затем побеседовать с этими людьми. На западе распространены рекомендации [3].

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного с сотрудником фирмы, он назначает встречу с кандидатом. В данном случае в интервью делается акцент на квалификационных навыках человека. Кроме того, претендента более подробно знакомят с работой отдела, в котором он собирается работать. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат выполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. Однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. Кандидаты, проявившие себя в процессе отбора лучше всех, принимаются на работу, но их кандидатура окончательно утверждается только главой организации, даже если он сам не участвовал ни в одной из стадий отбора.

Список литературы:

1. Булганина С.В., Лебедева Т.Е. Моделирование системы внутрифирменного обучения персонала сервисной организации и опыт ее реализации // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 2-2. С. 313.

2. Егоров Е.Е. Эффективное управление человеческим капиталом сервисных организаций / В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации 2014. С. 80-85.

3. Егоров Е.Е. Технологии адаптации персонала: новые и забытые / В сборнике: Инновационные технологии управления Сборник статей по материалам IV Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 21-24.

4. Егоров Е.Е., Крючкова Ю.Р. Некоторые аспекты управления персоналом в малом бизнесе // Заметки ученого. 2015. № 5-1. С. 55-57.

5. Крайнова О.С, Егоров Е.Е. Менеджмент в туристской индустрии Учебное пособие / Москва, 2015.

6. Лебедева Т.Е., Субботин Д.В. Развитие персонала в «обучающейся организации» В сборнике: Актуальные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. 2014. С. 102-103.

7. Шкунова А.А., Булганина С.В. Менеджмент - маркетинг: организация профориентационной работы В сборнике: Инновационные подходы к решению профессионально-педагогических проблем сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации; ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина». 2016. С. 165-167.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ФИРМЕ

Ситранова С.Б.

магистрант

НГПУ им. К. Минина

Аннотация: Статья посвящена вопросам современного планирования и отбора персонала в фирме. Планирование персонала на предприятии – это привидение в соответствие потребности в персонале и его наличия, путем найма, обучения или увольнения. Специфика деятельности компании и уровень квалификации персонала, осуществляющих планирование – являются важными критериями.

Ключевые слова: кадровое планирование, набор персонала, специфика компании, специалист, кадровая служба.

Планирование в части решения вопроса, связанного с планированием и набором персонала – это одно из важных направлений в рамках кадрового планирования, которое определяется в качестве процесса обеспечения предприятия достаточным количеством квалифицированного персонала (специалистов) на конкретный временной период [1,2]. Исходя из определения, следует различать качественную и количественную разновидность потребности в персонале. Данные виды в современной практике планирования и набора численности персонала различаются при расчете таких аспектов как единство и взаимосвязь.

Цели планирования потребностей, следующие:

- повысить интерес и привлечь в организацию сотрудников необходимого качества и в достаточном количестве;

- найти эффективное применение персоналу организации;

- предупредить или минимизировать последствия проблем, которые вызваны в результате избытка или нехватки соответствующего персонала.

Планирование необходимо осуществлять практически на всех основных этапах внутрифирменного планирования. Это связано с тем, что:

1) потребность в соответствующем персонале в целом зависит от планов и стратегии организации;

2) кадровая ситуация оказывает влияние на процессы формирование планов организации.

В число основных задач входят:

1) формирование здорового и работоспособного коллектива организации, который способен выполнить поставленные в стратегическом плане развития цели и задачи;

2) формирование полноценной половозрастной и квалификационной системы (структуры) коллектива;

3) поддержание стратегических целей на уровне квалификации сотрудников;

4) повышение работоспособности и производительности, с развитием качества труда;

5) оптимизация необходимых средств, необходимых на содержание персонала.

Численность и соответствующее качество персонала, которые должны быть рассчитаны так, чтобы в полной мере обеспечить долгосрочное выполнение поставленных перед организацией задач.

Планирование – это приведение в полное соответствие потребностей в персонале, а также его наличии (количественное и качественное) путем применения таких методов как найм, обучение или увольнение [4].

Методы, необходимые для расчета потребности – это способы определения возможной численности персонала организации, а также ее подразделений.

В процессе определения общей потребности в соответствующем персонале современные организации применяют разнообразные методы, - от весьма простых до наиболее сложных, выбор которых находится в зависимости от наличия конкретных ресурсов организации:

1) финансовые;

2) временные;

3) информационные.

Специфика деятельности компании и уровень квалификации специалистов, осуществляющих планирование, являются важными критериями [3]. Проанализируем наиболее эффективные методы.

Метод трудоемкости. Менеджер, занимающийся персоналом, составляет определенный список задач, действий работников, а потом осуществляет регистрацию времени их реализации. Специалист, занимающийся нормированием труда, регистрирует соответствующее время, необходимое для решения задач производственного типа (или реализуемых действий, процедур и т.д.). Предварительно следует разработать перечень задач, а также операций. Как результат, получается время необходимое для выполнения определенной работы. Подразумевается, что в итоге данного анализа будут получены правовые нормы трудозатрат, необходимые для решения задач, оптимизированные и осуществляемые операции расчёт того, сколько сотрудников и по какой квалификации необходимо для выполнения соответствующих задач. Результат данного исследования становится определением целесообразности осуществляемых операций и их значимость. Возможно, необходимо будет отказаться от ряда задач, в пользу наиболее важных, либо вообще пойти путем сокращения персонала, оптимизировав обязанности нескольких сотрудников и переложив их на конкретную (одну) штатную единицу.

Метод расчета, реализуемый по нормам обслуживания. Указанный метод частично очень похож на так называемый метод трудоемкости. Нормы обслуживания содержатся в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНахю Данный метод позволяет соответствующему менеджеру по персоналу, зная нормативы для выработки и объемы производства, в легкую подсчитать численность необходимого персонала. К примеру, на швейном производстве, где изготавливают куртки, осуществляют работу швеи трех разрядов по критериям классификации.

Метод экспертных оценок. Источник данных, касающихся трудозатрат на выполнение конкретных профессиональных задач представляет собой мнение экспертов, в основном руководителей. Основой данного метода является интуиция данных людей и их опыт. Данный метод подвержен активному влиянию факторов субъективного характера[5,6].

Достаточно популярным среди профессионалов кадровых служб, а также отделов, является метод Дельфы, который состоит в письменном обмене мнениями среди экспертов на основе соответствующего вопросника[7]. Данный элемент включает групповые и экспертные методы.

Список литературы:

1. Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. – Екатеринбург: УНУПС, 2010. С. 15.

3. Егоров Е.Е., Бондаренко В.А.Инновационные тенденции в управлении персоналом организации / В сборнике: Социальные и технические сервисы: проблемы и пути развития сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 254-258.

4. Крайнова О.С, Егоров Е.Е. Менеджмент в туристской индустрии Учебное пособие / Москва, 2015.

5. Лебедева Т.Е., Субботин Д.В. Развитие персонала в «обучающейся организации» / В сборнике: Актуальные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. 2014. С. 102-103.

6. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. С. 39.

Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 428; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 34 35 36 37 383940 41 42 43 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!