Общая оценка степени сопротивления акторов относительно
Реализации целевой подсистемы
| Критерии оценки последствий реализации целевой подсистемы и их значимость | Оценка критерия | Значимость актора | Оценка силы сопротивления | |
| Балл | С учетом значимости | |||
| Потребители: | 0,14 | |||
| – качество (0,6) | +3 | +1,8 | +0,252 | |
| – цены (0,4) | +3 | +1,2 | +0,168 | |
| Конкуренты: | 0,26 | |||
| – положение на рынке (0,4) | –3 | –1,2 | –0,312 | |
| – цены (0,3) | –2 | –0,6 | –0,156 | |
| – качество (0,3) | –2 | –0,6 | –0,156 | |
| Административные органы (федеральные и областные органы власти): | 0,27 | |||
| – налоги (0,7) | +2 | +1,4 | +0,378 | |
| – рабочие места (0,2) | +2 | +0,4 | +0,108 | |
| – распределение ресурсов (0,1) | –1 | –0,1 | –0,027 | |
| Поставщики: | 0,14 | |||
| – цены (0,45) | +1 | +0,45 | +0,063 | |
| – партнерские отношения (0,55) | +1 | +0,55 | +0,077 | |
| Учредители: | 0,2 | |||
| – доходность (0,6) | +3 | +1,8 | +0,360 | |
| – стабильность (0,3) | –1 | –0,3 | –0,06 | |
| – передовые технологии (0,1) | +1 | +0,1 | +0,02 | |
| Обобщающая оценка степени сопротивления | 0,715 | |||
-3 0 0,715 +3
Рис. 1. Шкала оценки степени сопротивления акторов
Полученная оценка свидетельствует о том, что факторы внешней среды в средней мере, но все - таки способствуют реализации целевых показателей фирмы. Особое внимание следует обратить на воздействие со стороны конкурентов и административных органов. Учитывая результаты проведенного анализа, реализуемость целевых показателей производства находится на высоком уровне.
|
|
|
Важным фактором при оценке реализуемости целей по повышению потенциала производства является и сила мотивации сотрудников. Ясно, что чем больше сила мотивации, тем выше вероятность достижения требуемых результатов целевых показателей.
Для начала необходимо произвести расчет нормативных значений силы мотивации с учетом склонности к риску. Для лиц со средней и низкой склонностью к риску нормативы будут следующими:
Для лиц с высокой склонностью к риску:
Здесь необходимо пояснить, что в качестве положительных мотивов выбрано 10 позиций, в качестве отрицательных мотивов – 13 позиций. Значимость и вероятность реализации каждого мотива оценивается по следующей шкале: 0,8 – высокий уровень значимости и вероятности реализации мотивов; 0,5 – средний уровень; 0,2 – низкий уровень.
В ходе собеседования с ключевыми сотрудниками компании было обнаружена низкая склонность к риску большинства работников. Для определения силы мотивации ведущих сотрудников (начальник производства, руководитель отдела маркетинга и продаж (далее ─ ОМиП) , финансовый директор, главный инженер) необходимо провести несложные расчеты: интегральный показатель будет рассчитан как разность между суммой произведений значимости положительных мотивов на их вероятность реализации и суммой произведений значимости отрицательных мотивов на их вероятность реализации, то есть:
|
|
|
Сила мотивации начальника производства: 
Сила мотивации руководителя ОМиП: 
Сила мотивации финансового директора: 
Сила мотивации главного инженера: 
Для приведения полученных абсолютных значений силы мотивации в относительные следует сопоставить их с нормативными значениями. Таким образом, по каждому сотруднику она будет следующая: для начальника производства – 39,1 %; для руководителя ОМиП – 31,1 %; для финансового директора – 41,8 %; для главного инженера – 28,1 %.
Полученные данные говорят о силе мотивации ключевых сотрудников, находящейся на уровне ниже среднего, что неблагоприятно отражается на достижении целевых показателей, а в целом и на их реализуемости.
Таким образом, строго говоря, если хотя бы один из факторов является противодействующим реализуемости мер по повышению производственного потенциала предприятия, то уже сложно говорить о высокой вероятности достижения указанных результатов. В нашем случае препятствиями является дефицит оборотных средств на предприятии, а так же низкая сила мотивации ведущих сотрудников. Поэтому можно говорить лишь об условной реализуемости мер.
|
|
|
Выявленные в ходе оценки проблемы еще не свидетельствуют о полном отсутствии реализуемости резервов потенциала. Скорее всего можно говорить о частичной их реализуемости. Поэтому, с целью повышения достоверности результатов необходимо определить эффективность частичной реализации резервов роста потенциала производства.
Для этого сначала необходимо объединить все результаты, полученные при оценке реализуемости в один общий интегральный показатель. Общий уровень силы мотивации ведущих специалистов составил:
Содействие внешней среды составляет 0,715. В нашем случае, так как оно не противодействует реализации, но и не особо поддерживает, лучший вариант – это исключить данный показатель как не препятствующий реализуемости мер по повышению потенциала производства.
Средняя оценка деловых и личных качеств сотрудников составила:
Результат говорит о высоких качествах сотрудников, но сложно определить в относительном выражении степень их влияния на эффективность, поэтому следует ее так же опустить.
|
|
|
Значительная проблема возникает и в переводе в сопоставимый показатель оценки ресурсного обеспечения. Если две из составляющих оценки: обеспеченность производственными мощностями и трудовыми ресурсами способствуют полной реализации, то обеспеченность оборотными активами является дефицитным фактором. С другой стороны, за счет займа проблема устраняется, и тем самым фактор не будет препятствовать реализации целевых показателей. Следовательно, путем замещения он тоже отбрасывается.
Таким образом, в качестве коэффициента реализуемости будет выступать оценка силы мотивации.
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
1. Проблема оценки эффективности менеджмента лежит в плоскости вычленения вклада управленческого персонала в достижение конечных результатов деятельности предприятия, а не в разграничении внешней и внутренней эффективности менеджмента.
2. Комплексная динамичная оценка эффективности менеджмента предполагает сочетание экспрессивной, пролонгированной и экспрессивной оценок, а также ситуативный выбор баз сравнения при расчете значений целевых показателей.
3. Завершающий этап динамичной системы оценки эффективности менеджмента − определение степени реализуемости мер по регулированию ее уровня или динамики.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем принципиальные различия между народнохозяйственной и коммерческой эффективностью функционирования и развития предприятия?
2. Можете ли вы привести примеры расхождения между региональной и коммерческой эффективностью предприятия?
3. Целесообразно ли в настоящее время использовать при расчетах народнохозяйственной эффективности деятельности предприятия единый народнохозяйственный коэффициент эффективности капиталовложений (инвестиций)?
4. В чем состоит значение оценки эффективности управления предприятиями и организациями?
5. Как разграничить внешнюю и внутреннюю эффективность управления предприятиями и организациями?
6. Как соотносятся между собой эффективность деятельности предприятия (организации) и эффективность менеджмента?
7. Следует ли элиминировать влияние определенных факторов при оценке эффективности менеджмента? Если да, то приведите примеры.
8. Какие базы сравнения могут использоваться при оценке эффективности менеджмента? приведите примеры их использования.
9. В чем состоит отличие экспрессивной, пролонгированной и опережающей оценок эффективности менеджмента?
10. Каковы сложности согласования механизмов оценки народнохозяйственной и коммерческой эффективности деятельности предприятий в условиях рыночной экономики? Каковы сложности такого согласования?
11. Как связаны управленческий потенциал и эффективность управления предприятием (организацией)?
12. Как измерить и оценить эффективность управления предприятием (организацией)?
13. За счет можно повысить эффективность управления современными российскими предприятиями и организациями?
ПРАКТИКУМ
ТЕСТЫ
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 343; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!