Система оперативного контроллинга производственных
И коммерческих результатов на ведущих хлебопекарных предприятиях Ивановской области
| № п/п | Элементы системы оперативного контроллинга производственных коммерческих результатов | Предприятия | |||||
| Иваново-хлеб | №3 | №4 | РИАТ | Приволж. | Кинеш. | ||
| 1. | Оценка качества анализа внешней среды предприятия: | – | – | – | – | – | – |
| 1а | оценка качества анализа внешних возможностей для предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 1б | оценка качества анализа угроз для предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 2. | Оценка качества анализа внутренней среды предприятия | – | – | – | – | – | – |
Продолжение таблицы 2
| 2а | оценка качества анализа сильных сторон предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 2б | оценка качества анализа слабых сторон предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 3. | Оценка качества прогнозов изменения внешней и внутренней среды предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 4. | Корректировка оперативных целей предприятия и его подразделений | + | + | + | + | – | – |
| 5. | Оценка качества планирования ресурсов | – | – | – | – | – | – |
| 6. | Оценка потенциала предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 6а | оценка потенциала выпуска продукции | + | + | + | + | + | + |
| 6б | оценка потенциала расширения и углубления ассортимента продукции | + | - | + | + | - | - |
| 6в | оценка потенциала повышения качества продукции (сокращения брака) | - | – | – | – | – | – |
| 6г | оценка потенциала роста производительности труда | – | – | – | – | – | – |
| 6д | оценка потенциала роста фондоотдачи | – | – | – | – | – | – |
| 6е | оценка потенциала снижения удельной материалоемкости (экономии, материальных ресурсов) | – | – | – | – | – | – |
|
|
|
Продолжение таблицы 2
| 6ж | оценка потенциала снижения удельной производственной себестоимости | – | – | – | – | – | – |
| 6з | оценка потенциала снижения удельных коммерческих затрат | – | – | – | – | – | – |
| 6и | оценка потенциала конкурентоспособности продукции (органолептических, иных качественных параметров, маркетинговых и ценовых параметров) | – | – | – | – | – | – |
| 7. | Планирование потенциала предприятия | – | – | – | – | – | – |
| 7а | планирование производственного потенциала | – | – | – | – | – | – |
| 7б | планирование коммерческого потенциала | – | – | – | – | – | – |
| 8. | Установка целевых показателей | + | + | + | + | + | + |
| 8а | в области производственных результатов | + | + | + | + | + | + |
| 8б | в области коммерческих результатов | + | + | + | + | + | + |
| 9. | Наличие стандартов производственных и коммерческих результатов | – | – | – | – | – | – |
| 10. | Обоснование стандартов производственных и коммерческих результатов с учетом: | – | – | – | – | – | – |
|
|
|
Продолжение таблицы 2
| 10а | Потенциала конкурентоспособности продукции | – | – | – | – | – | – |
| 10б | финансовых целей и ограничений | – | – | – | – | – | – |
| 10в | потенциала роста производственных и коммерческих результатов | – | – | – | – | – | – |
| 10г | силы мотивации сотрудников к выполнению стандартов (нормативов) производственных и коммерческих результатов | – | – | – | – | – | – |
| 11 | Определение неиспользованных резервов потенциала производственных и коммерческих результатов | – | – | – | – | – | – |
| 12. | Определение резервов ресурсов, уточнение узких мест и критических факторов реализации резервов производственного и коммерческого потенциалов | – | – | – | – | – | – |
| 13. | Определение реализуемости оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений | – | – | – | – | – | – |
Продолжение таблицы 2
| 13а | оценка степени содействия (сопротивления) деловой контактной среды реализации оперативных производственных и коммерческих управленческих решений | – | – | – | – | – | – |
| 15. | Оценка последствий оперативных производственных и коммерческих управленческих решений | – | – | – | – | – | – |
| 16. | Оценка реализуемости управленческих решений после регулирования степени риска и величин негативных отрицательных последствий оперативных производственных и коммерческих управленческих решений | – | – | – | – | – | – |
| 17. | Определение масштабов допустимых отклонений | – | – | – | – | – | – |
| 17а | для показателей качества продукции | – | – | – | – | – | – |
| 17б | для всех показателей производственных и коммерческих результатов | – | – | – | – | – | – |
| 17в | для частных показателей (кроме показателей качества продукции) | – | – | – | – | – | – |
|
|
|
Окончание таблицы 2
| 18. | Обоснование масштабов допустимых отклонений исходя из | – | – | – | – | – | – |
| 18а | значимости целевых показателей | – | – | – | – | – | – |
| 18б | срочности выполнения целевых показателей | – | – | – | – | – | – |
| 18в | степени взаимосвязи целевых показателей | – | – | – | – | – | – |
| 18г | реализуемости целевых показателей | – | – | – | – | – | – |
| 19. | Контроль выполнения оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений | + | + | + | + | + | + |
| 20. | Анализ отклонений при выполнении оперативных производственных и маркетинговых решений | + | – | + | + | – | – |
| 21. | Наличие фонда оперативных производственных и маркетинговых решений | – | – | – | – | – | – |
| 22. | Формирование множества новых альтернативных (совместимых и несовместимых) вариантов оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений | – | – | – | – | – | – |
|
|
|
Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, первоначала использованный для разработки программ улучшения качества продукции в американских и японских компаниях. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании. При этом принципиальным вопросом является выбор партнера по бенчмаркингу.
Требования к партнеру по бенчмаркингу и критерии его выбора напрямую зависят от размера предприятия и его места на рынке. Как показывает практика, крупные предприятия (организации), как правило, ищут партнеров лучших в своем классе, партнерство (хотя бы в рамках бенчмаркинга) возволит им удержать планку на должном уровне. Небольшие предприятия, и в, частности, представители малого бизнеса, в зависимости от целей проекта ведут поиск бенчмаркингового партнерства среди компаний своего класса, либо выбирают более крупную, успешную и известную компанию.
В крупных бизнес-структурах используется не только внешний, но и внутренний бенчмаркинг. Предпосылками эффективности внутреннего бенчмаркинга являются:
1. Внутренний сопоставительный анализ по простоте проведения и по минимальному числу возможных проблем несопоставим с внешним анализом.
2. Отсутствие прямой конкуренции между различными подразделениями одной бизнес-структуры делает возможным в принципе обмен всеми необходимыми данными без исключения.
3. Принадлежность к одной бизнес-структуре значительно облегчает решение проблемы конфиденциальности.
4. Участники внутреннего сопоставительного анализа исповедуют одну корпоративную философию, работают в рамках единой корпоративной культуры, соблюдают одни и те же этические нормы, говорят на одном и том же языке, в прямом и переносном смыслах.
Все эти предпосылки значительно облегчают процесс внутреннего бенчмаркинга, однако негативно отражаются на объективности результатов (при использовании только внутреннего бенчмакинга). Кардинальные изменения в организации (на предприятии) возможны только в результате проведения сопоставительного анализа с внешним партнером.
Бенчмаркинг может быть автономен по отношению к контроллингу, а может быть его частью. Так, бенчмаркинг может использоваться для определения потенциала снижения удельных энергозатрат.
Бенчмаркинг может выступать и инструментом прогнозирования (по определенному кругу) параметров конкурентоспособности предприятия при относительной стабильности конкурентных позиций ведущих игроков рынка.
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
1. Для современного управления характерна эволюция фаз управленческого цикла, состоящая во взаимопереплетении основных функций управления, активное использование обратных связей, как положительных, так и отрицательных. В результате появляются такие современные инструменты менеджмента как реинжиниринг и контроллинг. Контроллинг как синтез планирования и контроля имеет особое значение для управленческой экономики как средство регулирования управленческого потенциала и эффективности управления. При его формировании бенчмаркинг перестает быть элементом сравнительного анализа, а используется как средство обоснования стандартов и плановых заданий.
2. Контроллинг не следует рассматривать лишь как инструмент предпринимательского управления. В определенных ситуациях для разных групп целевых показателей может использоваться управление по отклонениям, опережающее (экстраполяционное) и предпринимательское управление.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Как изменчивость экономического окружения предприятия (организации) влияет на содержание фаз планирования и контроля в рамках управленческого цикла?
2. В чем отличие управления на основе традиционного контроля, управления на основе опережающего контроля, управления на основе предпринимательского контроля? Возможно ли их сочетание?
3. Каковы основные элементы модели оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов?
4. В чем отличие резервов потенциала предприятия и резервов ресурсов?
5. Какое значение в системе контроллинга имеет разграничение критических факторов и узких мест (ограничений)?
6. Какое значение в системе контроллинга имеет разграничение оценки реализуемости и оценки рисков управленческих решений?
7. Какова необходимость формирования фонда управленческих решений в системе контроллинга?
8. В чем различие и взаимосвязь между бенчмаркингом и контроллингом?
9. В чем достоинства и недостатки внешнего и внутреннего бенчмаркинга?
10. Где, по Вашему мнению, легче реализовать процедуры бенчмаркинга — на малом предприятии или в холдинге, производственной корпорации, финансово-промышленной группе?
ПРАКТИКУМ
ТЕСТЫ
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 316; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!