Эволюция основных фаз управленческого цикла
Родоначальник научной организации труда Ф. Тэйлор определил управление следующими словами: «планируй – делай – смотри». Можно ее перефразировать следующим образом: «планируй – исполняй – проверяй (контролируй) – воздействуй – регулируй)». Составные части этой формулы – не что иное как фазы управленческого цикла. В современной экономике изменчивость ситуации ведет к трансформации прежде всего таких фаз управленческого цикла как планирование и контроль. Быстрое распространение новых технологий, интернационализация рынков, изменчивость конъюнктуры делают невозможным прежнее довольно жесткое планирование. Современная ситуация часто требует внесения срочных корректив по ходу реализации планов. Эти корректировки осуществляются на основе результатов оперативного прогнозирования и контроля. При этом контроль не может быть только традиционным. При традиционном контроле стандарты устанавливаются на основе прошлого опыта, а разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, который тут же переводится на язык распоряжений.
Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку эталоны (стандарты) основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим предприятия. Управление на основе традиционного контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Свойство традиционной системы контроля подчас аналогично тому, чтобы закрыть «дверь конюшни после того, как украли лошадь». Традиционный контроль полезен для предельных устойчивых целей (например, в известных ситуациях для таких целей как уровень бракованной продукции, текучести персонала, расхода материальных ресурсов и т. д.). Однако в целом сфера его применения сужается. По мере того, как степень изменчивости экономической среды возрастала, традиционная система устаревала все больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.
|
|
|
Следующая система контроля – система управления на основе опережающего контроля за счет применения процедур экстраполяции. Коренное различие между системами управления, основанными на традиционном и на опережающем контроле состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. В опережающем контроле акцент перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целевыми показателями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. Решения по контролю имеют две возможные альтернативы – 1) произвести корректирующие действия; 2) изменить целевые показатели, если оценка результатов показывает, что ранее поставленные цели оказались ложными или устарели, а целевые показатели – низкого качества исходя из критериев эффективности и/или реализуемости.
|
|
|
Если структура рыночного спроса не меняется, технологии производства стабильны и рассчитаны на длительный период, структура конкуренции устойчива, то управление на основе опережающего контроля является предпочтительным. При насыщении рынка, падении спроса, изменении структуры рынка, смене технологического уклада управление на основе опережающего контроля не только теряет эффективность, но становится даже опасным.
В 60-е гг. ХХ века появляется предпринимательский контроль. При нем анализируются тенденции (как позитивные, так и негативные) и используется либо скорректированная экстраполяция либо исходят при прогнозировании, планировании и собственно контроле из того, что будущие события не имеют никакой связи с прошлым. И здесь очень важно увидеть точки «перелома», пройдя которые будущее становится принципиально отлично от прошлого. При традиционном контроле предполагается, что окружение меняется постепенно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. При опережающем контроле подразумевают, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции прошлого и что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что успешная реакция на эти изменения постфактум исключается. Очевидно, что опережающий контроль актуален прежде всего для предприятий инерционных отраслей (например, электроэнергетика, пищевая промышленность). Вместе с тем он и в таких отраслях не подходит при принятии стратегических инвестиционных решений.
|
|
|
Можно констатировать, что, как правило, возникает необходимость синтеза управленческих функций (различного для предприятий разных отраслей, находящихся на той или иной стадии жизненного цикла), и такой синтез обеспечивает такой инструмент менеджмента как контроллинг.
Контроллинг следует рассматривать как синтез планирования и контроля, органично переплетающийся с предвидением и прогнозированием. Главное предназначение контроллинга – направляющая функция. Контроллинг становится инструментом менеджмента в процессе синтеза планирования и контроля.
Следует разграничивать контроллинг как синтез управленческих функций и как сервис. Контроллинг как сервис – поддержка в форме внутреннего консалтинга процессов планирования и контроля деятельности предприятия для обеспечения их гибкого взаимодействия.
|
|
|
Следует различать уровни внутреннего сервиса менеджмента: сбор информации, ее обработка, отбор, подготовка альтернативных вариантов управленческого решения, консультирование. При консультировании менеджеру предоставляется готовых вариант управленческого решения, который он может принять или отвергнуть. По сути, при консультировании процесс менеджмента упрощается, так как все управленческие решения переводятся в категорию бинарных, принимаемых по принципу «да – нет». Консалтинг – контроллинг – экспертная помощь руководителям по принятию согласованных экономических управленческих решений в сфере планирования и контроля конечных результатов деятельности предприятия и его подразделений.
Контроллинг представляет собой систему. Покажем это на примере системной модели функционирования оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов, разработанной В. А. Скулиным [22 , c.51]. Данная модель включает в себя 16 элементов:
1. Оценка качества анализа внешней среды предприятия.
2. Оценка качества анализа внутренней среды предприятия.
3. Оценка качества прогнозов изменения внешней и внутренней среды.
4. Корректировка оперативных целей предприятия и его подразделений.
5. Оценка качества планирования ресурсов.
6. Оценка и планирование потенциала предприятия.
7. Установка целевых показателей и стандартов.
8. Определение неиспользованных резервов потенциала предприятия и резервов ресурсов, уточнение узких мест и критических факторов реализации резервов.
9. Оценка реализуемости управленческих решений (производственных и маркетинговых).
10. Оценка риска и последствий оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений.
11. Окончательная оценка реализуемости оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений после регулирования степени риска и величины негативных последствий.
12. Определение масштаба допустимых, предупредительных и критических отклонений.
13. Контроль выполнения оперативных решений.
14. Анализ отклонений.
15. Разработка вариантов новых оперативных производственных и маркетинговых (коммерческих) решений.
16. Формирование фонда управленческих решений.
Сегодня контроллингу посвящено много научных работ, однако до сих пор не сложилось общее определение данного термина.
Некоторые определения понятия «контроллинг» имеют национальные черты. Чаще всего выделяют два конкурирующих между собой и независимых направления в определении контроллинга: англо-саксонское (американское) и немецкое (европейское).
Одегов Ю. Г. и Никонова Т. В. определяют термин контроллинг как «управление управлением», а именно, как координацию, согласование, упорядочение и подготовку информации для руководства в том виде, который удобен для принятия управленческих решений [17 , c.276].
По мнению Поповой Л. В., Исаковой Р. Е. и Головиной Т. А., исторические корни контроллинга уходят в средние века в период ста новления государственного управления в Англии. XX(убрать выделенный красным цветом текст).
В пятнадцатом веке в Англии существовала государственная должность «countrollor», в обязанности которой входили документация и контроль за товарооборотом и движением денежной массы. В 1778 г. в США было создано государственное ведомство «Controller, Auditor, Treasurer and six Commissionens of Accounts», задачами которого были управление имуществом государства, а также контроль за движением и использованием денежных средств.
Однако, все эти события, происходившие в периоды с пятнадцатого века по восемнадцатый век, еще нельзя назвать началом зарождения контроллинга. Контроллинг в современном понимании появился только в XX веке.
Одним из важных этапов в развитии системы контроллинга является создание профессиональной организации контроллёров в 1931 г. «Controllers Institute of America» (которую затем переименовали в 1962 г. в «Financial Executive Institute» (FEI)).
Согласно мнению участников организации FEI, задачами контроллёра являются планирование, составление и интерпретация отчётов, оценка и консультирование, ведение внутрифирменного учёта и отчётности для пользователей как внутренних, так и внешних, регулирование налогообложения и страхования, составление отчётов для государственных служб, обеспечение сохранности имущества, народнохозяйственные исследования.
Эти функции контроллинга можно считать основой американской направления. Американская модель контроллинга (её представителями являются Друри К., Нортон Д., Каплан Р., Дж. Фостер Д., Ч. Хорнеген, и другие) рассматривала контроллинг как инструмент управления предприятием.
Следует так же отметить, что одной из причин появления контроллёров в США является особенность корпоративного законодательства, а именно: в начале двадцатого века управлением компанией занимались общее собрание акционеров и совет директоров.
Этот подход к управлению предприятиями был не очень эффективен, что и стало причиной создания нового органа, осуществляющего функцию «информационной координации органов управления», то есть службы контроллёров.
В Европе контроллинг появился уже после войны «вместе с американской экономической экспансией». А наибольшее развитие контроллинг получил в Германии, поэтому и принято выделять немецкую школу контроллинга.
Немецкая школа контроллинга (в неё входят такие учёные как Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Д. Хан, и др.) большее внимание оказывала теоретическим и методологическим исследованиям в области контроллинга.
Большой интерес к контроллингу в Германии можно объяснить тем, что в немецкой теории и практике управления предприятиями к тому периоду ещё не было понятия управленческого учёта: бухгалтерия чётко подразделялась на финансовую (Finanzbuhaltung) и производственную (Betriebsabrechnung).
Примером определения контроллинга представителями немецкой школы является мнение Майера Э., который видел контроллинг как концепцию, направленную на устранение «узких мест», ориентируемую на деятельность организации согласно установленным целям и задачам и для получения необходимых результатов [15 , c.10].
Однако, ориентация контроллинга только на устранение узких мест представляется недостаточной. Наряду с узкими местами в число объектов контроллинга должны быть включены критические и ключевые факторы, критические и ключевые индикаторы (показатели). Критические факторы – факторы (ресурсы), при наличии (отсутствии) которых принципиально невозможно достижение конкретной цели. Узкое (слабое) место следует трактовать не только как ресурс, ограничивающий рост объема выпуска, но и как ресурс, недостаточный объем или качество которого препятствует любой цели организации.
Отличием двух школ контроллинга (американской и немецкой) заключается в выделенных ключевых аспектах. Так, к примеру, «американский контроллинг» ориентирован в основном на оперативные методы принятия решений, а контроллёр здесь является «продолжением руки акционера, гарантом сохранности его имущества», в то время как немецкая школа контроллинга специализируется на поддержке принятия как оперативных, так и стратегических решений.
Поэтому, следует разделить контроллинг на два направления:
1) контроллинг как синтез планирования и контроля (в том числе, контроля по отклонениям, опережающего контроля и предпринимательского контроля);
2) контроллинг как сервис (то есть подготовка информации для принятия решений при планировании и контроле).
В экономической литературе зарубежных стран очень большое внимание оказывается стратегическому контроллингу. Например, немецкий учёный и практик А. Гэльвайтер в своей книге «Стратегическое руководство предприятием» выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:
1. Проверка планов стратегии на их неограниченность и формальную и материальную непротиворечивость;
2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних требований, которые лежат в основе стратегических планов организации;
3. контроль наиболее важных проблем, исходя из срочности их решения;
4. Контроль первоочередных целей при реализации стратегически важных задач, исходя из срочности;
5. Текущая проверка оперативных задач на возможное возникновение стратегически пагубных и наиболее реализуемых действий;
6. Контроль стратегической обстановки на предприятии на основе различных исследований (как собственных так и внешних), проводимый постоянно или же периодически;
7. Периодичный контроль стратегических задач предприятия, а также их признаков;
8. Периодически повторяющийся контроль наиболее важных для стратегических решений взглядов на деятельность компании.
Основной задачей контроллинга можно считать – ориентацию управленческой деятельности на достижение имеющихся целей на данном предприятии. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
1) сбор плановых и фактических данных, их измерение, исследование и толкование, а также сбор и исследование информации, которая напрямую или косвенно связана с деятельностью организации;
2) структуризация предприятия систем и его бизнес-процессов;
3) согласование и объединение деятельности в сфере управления всех функциональных подразделений.
Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:
1) рост нестабильности ситуации во внешней среде приводит к необходимости следующих действий и результатов в управлении организацией:
а) выдвижения на первый план исследования ситуации в будущем;
б) роста скорости ответных действий на изменяющуюся обстановку во внешней среде, а также роста приспособляемости (гибкости) организации;
в) постоянного наблюдения за внешними и внутренними изменениями;
г) в тщательно разработанной системе мер, обеспечивающих наилучшую конкурентоспособность предприятия и предвидение критических обстоятельств;
2) возникновение более сложных систем управления вызывают потребность в наличии инструмента их регулирования и настройки;
3) необходимость в специализированной системе информационного отслеживания
4) необходимость в сбалансированности экономических и социальных показателей функционирования и развития предприятий и скоординированности мер по их достижению.
Контроллинг можно назвать новым инструментом современного управления, новым явлением, возникшим на стыке таких понятий, как экономический анализа, планирование, управленческий учёт и менеджмент предприятия.
По мнению Фольмута Х. Й., «контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб на достижение оперативных и стратегических целей [27 , c.25].
Разные авторы выделяют контроллинг различных функциональных подразделений. Выделим основные из них:
• – контроллинг управления (оперативный и стратегический контроллинг);
• – контроллинг маркетинга;
• – финансовый контроллинг;
• – контроллинг в области логистики;
• – контроллинг обеспечения ресурсами;
• – контроллинг инвестиций;
• – контроллинг персонала и др.
Как уже было сказано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием.
На российских предприятиях (организациях) система контроллинга еще не сформировалась. Присутствуют ее отдельные элементы.
Руководители предприятий регулярно обновляют для себя оперативную информацию по количеству отбракованной продукции. В данном процессе у многих существуют приблизительные масштабы допустимых колебаний данного показателя.
Так, для директора «Хлебозавод РИАТ» критическим является результат равный или превышающий 150 кг бракованной продукции за смену. В этом случае проводится обстоятельное выяснение причин возникновения брака в производстве.
На предприятиях не ведется специальная работа по прогнозированию изменений внешней среды для более корректного составления производственных планов. Хотя, естественно, строятся предположения развития ситуации на определенный период. Так, 90 % опрошенных отметили, что обращают внимание на поведение поставщиков на рынке, корректируя объемы запасов сырья; анализируют отзывы о качестве выпускаемой продукции.
Все опрошенные обращают внимание на действие конкурентов и анализируют ситуацию вокруг них, пытаясь предугадать какие-либо изменения.
Говоря о потенциальных возможностях своего производства, практически все руководители отмечают недоиспользование производственных мощностей. Причинами этого, по мнению опрошенных, является ряд причин:
• – расширение ассортимента;
• – специфика хлебопекарной отрасли (основная загрузка в вечернее и ночное время);
• – острая конкуренция, как со стороны местных производителей, так и со стороны производителей из соседних (в основном Костромской и Владимирской) областей.
Использование специальных методов и разработок для определения максимальных возможностей достижения целевых показателей производства выявлено не было.
Говоря о потенциале предприятия по показателю брака продукции, руководители опираются на наилучшие фактические результаты.
Потенциал же показателя «снижение производственной себестоимости» – вообще величина динамичная и зависит от ряда факторов, главным из которых является цена на сырье. Но это не означает необходимости отказа от попыток его измерения.
Осуществление контроля над выполнением всех вышеперечисленных показателей производственной деятельности предполагает наличие и применение адекватных средств контроля.
Так, по показателю объема производства существует ряд документов, закрепляющих как факт постановки целевого показателя (заявка в производство), так и результат выполнения данной заявки производством (отчет об объеме производства за смену).
На ряде предприятий целевые показатели по объемам производства составляют и на более длительные перспективы: неделю, месяц. Так, на ОАО «Ивановохлеб» утверждается план выработки на месяц. На хлебопекарном отделении ОАО «РИАТ» существует ежемесячный план для отдела продаж, на основе которого начальник производства получает целевые показатели по объему производства. Но все-таки окончательные целевые показатели по объему производства, за выполнение которых несут ответственность производственники, определяется каждый день единой заявкой в производство, основанной на реальных заявках клиентов.
Для контроля уровня брака на каждом предприятии разработан документ, закрепляющий результат по данному показателю. На «РИАТе» это акт о браке за смену, в котором помимо количества указывается также причина произошедшего. На ОАО «Ивановохлеб» данный показатель включен в отчет об объеме производства за смену.
Показатели производственной себестоимости рассчитываются для каждой ассортиментной позиции на основании рецептуры. Данные об этом закреплены в технологическом плане производства продукции. Целевые показатели подлежат обязательному пересмотру при любом изменении цен на сырье и другие ресурсы.
Основными же контролируемыми коммерческими показателями деятельности являются объем реализации и дебиторской задолженности.
Таким образом, можно констатировать, что на хлебопекарных предприятиях Ивановской области не сложилась система оперативного контроллинга – контроль не выступает инструментом гибкого изменения планов; не обосновываются и не устанавливаются стандарты максимальных, нормальных и минимальных требований, масштабы допустимых отклонений. Предприятия не пытаются разрабатывать прогнозы развития рынка и производственных и коммерческих результатов деятельности. Не используется передовой опыт контроля, например, концепция «шесть сигм».
Концепция «шесть сигм» впервые была применена в американских компаниях «Моторола» и «Дженерал Электрик». В соответствии с этой концепцией устанавливается уровень сигм (по сути отклонения между центром распределения и границей допуска). Предполагается, что число дефектов подчиняется закону нормального распределения. Отсюда и выводится число дефектов на миллион изделий: так 1 сигма соответствует 690 тыс. дефектов на миллион, а 6 сигм 3,4 дефекта (используются доверительные вероятности). Легко понять, что «шесть сигм» пригодна только в контроллинге качества продукции, хотя и в этом случае ее следует признать очень жесткой системой.
Из таблицы 1 видно, что система оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов не сформировалась ни на одном из изученных хлебопекарных предприятий. Имеются лишь отдельные элементы такой системы. На всех предприятиях оценивается лишь потенциал выпуска продукции (производственная мощность), устанавливаются целевые показатели в области производственных и коммерческих результатов, контролируется выполнение оперативных производственных и маркетинговых управленческих решений. На отдельных предприятиях оцениваются потенциал расширения и углубления ассортимента выпускаемой продукции, проводится анализ отклонений при выполнении оперативных производственных и маркетинговых решений. Однако, отсутствуют многие, в т. ч. системообразующие, элементы системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов.
Таким образом, хлебопекарные предприятия нуждаются в проектах формирования системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов.
Проиллюстрируем приоритетные направления оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов промышленных предприятий:
• – прогнозирования развития ситуации на рынке продукции и основных целевых показателей производственной и коммерческой деятельности (см. Приложение 1).
• – оценку производительного и коммерческого потенциала машиностроительного предприятия (см. Приложение 2).
• – обоснование масштабов допустимых, предупредительных и иных отношений (см. Приложение 3).
Наряду с контроллингом новым инструментом менеджмента, отражающим эволюцию фаз управленческого цикла, является бенчмаркинг.
Таблица 2
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 505; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!