Учет рыночных позиций фирмы при выборе стратегических решений.

Все стратегии, связанные с областью конкурентной борьбы подразделяются на 2 группы: Стратегии защиты достигнутых конкурентных преимуществ; Стратегии достижения и укрепления конкур преимуществ. В теории конкурентной борьбы говориться, что все конкурентные преимущества, в конечном счете, могут быть измерены 2-мя обобщенными показателями: рыночной силой фирмы и ее производительностью. Рыночная сила фирмы характеризует ее внешние преимущества, и измеряется как максимальная цена продажи продукции фирмы, кот принимает рынок в сравнении с ведущими конкурентами. Цены устанавливаются сначала ниже, чем у конкурентов. Производительность фирмы – это характеристика внутренних преимуществ фирмы, указывающая на ее превосходство в отношении издержек производства, позволяющих добиться себестоимости ниже, чем у самых опасных конкурентов.

Преимущества по ценам могут возникать при меньшей себестоимости. В зависимости от соотношения этих факторов возможны следующие базовые стратегии фирмы:

- фирма работает на рынок товара и имеет преимущества по издержкам. Здесь основная стратегия – разработка внутрифирменных мероприятий по сокращению этих издержек.

- фирма работает на рынок товара, и её преимущества в отличительных свойствах своей продукции. Основная стратегия – дифференциация, т.е. создание монополий конкуренции по тем особенностям продукции, по которым фирма обладает значительной рыночной силой. При наличии таких особен6ностей можно выделить несколько видов: послепродажный сервис; имидж фирменного знака; внешний вид товара; многофункциональность.

- фирма не может охватить весь рынок и сосредотачивается на отдельных сегментах. Основная стратегия – специализация, сосредоточение на нуждах отдельных групп потребителей, сообразно тому, в чем фирма имеет преимущества – в издержках или в потребительских особенностях товара. Наличие технических или иных преимуществ явл-ся необходимым условием выживания в конкурентной борьбе, но для дальнейшего развития фирмы важную роль играют стартовые позиции, занимаемые фирмой и определяемые долей рынка, которую охватывает продукция фирмы.

Доля рынка – стартовая позиция

1.Лидер стремится к монополии

2.Фирмы, которые хотят догнать лидера

3.Серьезные фирмы, договариваются между собой, чтобы не мешать друг другу

4.Поиск своей ниши

Исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяют 4 типа конкурентных стратегий:

- Стратегия лидера: фирма-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признают ее конкуренты и принимают ее позицию за точку отчета в своих притязаниях. В зависимости от ситуации на рынке лидер может испытывать широкий набор действий.

а) расширение первичного рынка. Эта стратегия связана с основной функцией лидера – формированием базового рынка, а именно – расширение совокупного спроса на нем. Эта стратегия, имеющая характер интенсивного роста, выбирается обычно на начальных стадиях ЖЦТ. Когда глобальный спрос еще расширяем и взаимное давление конкурентов невелико.

б) оборонительная стратегия. Часто применяется фирмой-новатором. После того как она открыла новый рынок его начинают осваивать фирмы-имитаторы. Здесь в арсенале лидера имеются следующие методы:

- интенсификация НТП для отрыва от преследователей

- прямая атака преследователей путем ценовой войны и рекламной борьбы

- интенсивный сброс продукции через каналы сбыта

в) наступательная стратегия (контратака). Применяется в массовом производстве, где наиболее заметно проявляется эффект опыта. Когда конкур преимущества связаны, в основном, с экономией на издержках, что позволяет увеличивать продажи при снижении цен.

г) стратегия демаркетинга, используется для защиты от обвинения в монополизме. В этом случае фирма идет на сокращение спроса за счет повышения цены на свою продукцию и уменьшения рекламной деятельности.

- Стратегия бросающего вызов.Цель этой агрессивной стратегии – занять место лидера. При выборе этой стратегии необходимо:

- определить удачный плацдарм для атаки лидера (с каких позиций вы будете атаковать)

- правильно оценить действия лидера, его реакцию, его защитные действия

Сама атака лидера может носить фронтальный характер, когда используются те же методы, какие использует и лидер, без выяснения его слабых мест. И фланговые атаки, нацеленные на борьбу с лидером по тем стратегическим направлениям, где он слаб.

Риск агрессивных стратегий заключается в том, что в пылу конкурентной борьбы можно потерять из вида основную цель – удовлетворение потребностей потребителей.

- Стратегия следования за лидером.Используется чаще всего в ситуациях олигополии, при которой фирмы стараются сохранить мирное сосуществование в рамках осознанного раздела сфер влияния. Применяется фирмами, имеющими меньшую долю, чем ведущие производители, но тем не менее достаточно крупную.

Эти фирмы используют такие методы:

- творческая сегментация рынка

- эффективное использование НИОКР

- специализация в области продукции и технологии с целью повышения рентабельности

- сильное руководство за счет использования руководством своих связей

- Стратегия специалиста.Эта стратегия используется фирмой, которая не может претендовать на заметную роль на рынке. И заключается в выборе своей ниши, незанятой другими.

Для того, чтобы эта стратегия была рентабельна, выбираемая ниша должна удовлетворять следующим требованиям:

- соответствовать специфическим возможностям фирмы

- быть малопривлекательной для конкурентов

- иметь потенциал роста

- обладать достаточным потенциалом прибыльности

- иметь устойчивый барьер входа для других фирм

Исходя из стратег. позиций выдел-ют 4 типа конкур-х стратегий:    1)стратегия лидера 2)стратегия бросающих вызовов

3)Стр.следования за лидером    4)стратегия специалиста

Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или из­бегают его. В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий.

• Расширение первичного спроса      

 Обычно лидер - эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, про­паганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяем, а взаимное давление конку­рентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

• Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, про­тиводействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок,атакуют конкуренты-имитаторы Возможны различные оборонительные стра­тегии: инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интен­сивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рек­ламной борьбы.

• Наступательная стратегия

Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, -это третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого ис­пользования эффекта опыта Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении ко­торого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внима­ния органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды. Доминирующие фирмы скорее могут стать объектом давления со стороны обществ потребителей, которые охотно выбирают наиболее за­метные цели, подобно фирме «Нестле » в Швейцарии, «Фиат» (Fiat) в Италии.

• Стратегия демаркетинга

Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокраще­ние своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квази монополизме. Один из многих возможных путей - это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминиру­ющего положения.

В этой ситуации применима также стратегия «внешнего марке­тинга», цель которого - подчеркнуть социальную роль фирмы по отно­шению к различным группам. Например, одна из крупных торговых фирм Бельгии, доминирующая на рынке пищевых продуктов, охотно играет роль борца с инфляцией, пропагандируя свою политику цен: она в широких масштабах предлагает «более простые товары» по ценам на 30-40% ниже цен на марочные товары.

Уже говорилось, что « следующий за лидером » - это конкурент с не­большой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласо­вывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раз­дела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стре­мится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к воз­можностям и устремлениям фирмы. От­мечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

— Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфо­кусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкуре­нтами.

— Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут со­стязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследо­ваний; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

— Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концен­трируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

— Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах вы­ходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотруд­ников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

 Стратегии специалиста

Специалист интересуется только одним или несколькими сег­ментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конку­рентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотрен­ных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):

— обладать достаточным потенциалом прибыли;

— иметь потенциал роста;                                                        

— быть малопривлекательной для конкурентов;

— соответствовать специфическим возможностям фирмы;

— иметь устойчивый барьер входа.                                           

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличи­тельным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

---

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 363; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!