Управление качеством технического обслуживания и ремонта транспортной техники.

Множественный регрессионный анализ.

Принципы управления.

1.Существующие системы управления качеством ТО и ТР имеют следующие элемен­ты, которые улучшают функциониро­вание управления качеством ТО и ремонта автомобилей.

В качестве объекта управлениякачеством в системах используются автомобиль в целом и его системы, реже агрегаты, механизмы, узлы,детали.

Объектом оценки качества работ во многих системах является бригадаили группа ремонтных рабочих, т.е. конкретные исполнители работ.

Оценка труда отдельных рабочих повы­шает результативность функционирования системы в целом, но усложняет учет и анализ.

Оперативность управления качест­вом работы указывает на период, в течение которого дается оценка выполненной работы. Необходимо отметить, что оценка качества труда при ТР в течении 5—10 дней и даже 1 мес. работы автомобиля позволяет выявлять лишь явный брак. Для оценки фактического качества работы требуется анализ работы агрегата, узла после ремонта в течение 2—3 мес. и по результатам оперативного прогноза можно определить ожидаемую наработку.

Материальное стимулирование, как правило, основано на расчетах по показателям наработки или вероятности безотказной работы коэффициентов качества и трудового участия (КТУ), затем определения размера стимулирования. При этом размер стимулирования не превышает 15— 20 % к общей зарплате рабочего. Эффективность систем управления качеством значительно повышается, если эту величину довести до 75— 85%.

Многократность воздействия системы характеризует уровень управ­ления результатами работы исполни­телей и бригады в целом. В большин­ство систем, в лучшем случае уровень премии, получаемой бригадой за качество работы, доводится до испол­нителя через КТУ. Целесообразнее фонд бригаде формировать на 50 % исходя из объемов работы и на 50 % за качественные показатели работы всей бригады, распределять фонд зарплаты по исполнителям на 75— 85 %, учитывая качественные пока­затели исполнителя. Это позволяет объединить интересы коллектива бригады и каждого исполнителя в достижении конечного результата.

Механизация обработки информа­ции по управлению качеством работ характеризует затраты на обработку информации. Четкая, однозначная оценка качества работы подразделе­ний предприятия и каждого испол­нителя требует значительного увели­чения трудоемкости и оперативности работы с первичной и накопительной информацией.

2.Множественный регрессионный анализ – это метод установления зависимости одной переменной от двух или более независимых переменных. В то время как зависимая переменная (та переменная, которую Вы хотите предсказать) должна быть непрерывной (за исключением логистической регрессии), независимые переменные могут быть как прерывными, так и категориальными, такими как «пол» или «тип применяемого препарата». В случае категориальных независимых переменных необходимо будет создавать переменные «пустышки», а не использовать соответствующие значения (подробнее это будет обсуждено позднее). Если все независимые переменные являются категориальными (или большинство из них являются категориальными), то в этом случае лучше использовать дисперсионный анализ.

Имеются две причины для использования множественной регрессии, и они будут анализироваться по отдельности. Первая – это использование множественной регрессии в тех исследованиях, когда значения независимых переменных находились под экспериментальным контролем (например, когда изменялось количество применяемого препарата, или количество дней между приемами препарата). Обычно подобный подход называется «запланированная регрессия». Второй вариант включают ситуации, когда анализируется группа пациентов, у которых измерили некоторые количество естественно возникающих переменных (возраст, доход, уровень тревоги и т.д.), и эти переменные связываются с некой переменной, которая нас интересует. Обычно подобный подход называется «не экспериментальная регрессия».

3.Для транспортной компании, как, впрочем, и для любой другой, правильный подбор кадров — залог успешного функциониро­вания бизнеса. Стратегический менеджмент (директора, руково­дители подразделений и отделов) задает направления развития и определяет краткосрочные цели в соответствии с корпоративной стратегией, оперативный (начальники отделов и подразделений) обеспечивает их достижение путем непосредственного управ­ления и контроля процесса, а конкретные исполнители (диспет­черы, планировщики, водители, экспедиторы) осуществляют физическую реализацию отдельных операций. Для каждого из этих уровней иерархии существуют свои критерии, на которые нужно опираться при подборе людей, чтобы они максимально полно соответствовали предъявляемым к ним требованиям, а также свои методы стимулирования.

Кроме этих, несом­ненно важных функций, носящих оперативный характер, перед кадровой службой стоит целый ряд долгосрочных задач. На разных предприятиях список такого рода задач и их приоритетность могут различаться в силу специфики процесса, однако можно выделить и те, которые являются общими для всех. К ним, в частности, отно­сятся:

• проектирование организационной структуры бизнеса;

• формирование и совершенствование корпоративной куль­туры фирмы;

• формирование и поддержание благоприятного психологиче­ского климата и устранение внутрифирменных конфликтов;

• поддержание ротации кадров на оптимальном уровне;

• адаптация новых работников на предприятии;

• сплочение коллектива в единую команду;

• создание системы профессиональной подготовки кадров (обучение, тренинги, семинары);

• построение и регулярный анализ адекватности мотиваци-онных схем;

Среди множества рекомендаций, которые дают профессиональные кадровики, можно выделить следующие.

1. Ориентация на развитие. В постоянно меняющейся рыночной среде способность трансформироваться под влиянием внеш­них факторов весьма важна для поддержания конкуренто­способности. Для обеспечения активного развития предприя­тия кадровые отделы не должны ограничиваться заботой об удовлетворении потребности в трудовых ресурсах лишь теку­щего рабочего процесса, а работать на перспективу, формируя команды, способные достичь стоящих перед предприятием стратегических целей.

2. Заменимость сотрудников любого уровня. Увольнение отдельного работника не должно повлечь за собой невыпол­нение какой-либо функции или помешать стабильному течению процесса. В идеальной ситуации каждый сотрудник предприя­тия должен быть способен выполнять функции вышестоящего, нижестоящего и нескольких работников своего уровня.

3. Точный расчет численности. Требуемое количество сотруд­ников в каждом подразделении должно быть заранее рассчи­тано в соответствии со среднесрочной прогнозной оценкой объемов работы и актуальными нормативами времени на выполнение всего перечня операций.

4. Экономичность. Данный параметр ставит целью снижение доли затрат на систему управления (к которой в частности относится и кадровый блок) в общем объеме издержек за счет достижения наибольшей эффективности и экономичности процесса работы с персоналом. Основной принцип —

любое увеличение затрат на человеческие ресурсы должно быть обусловлено адекватным ростом прибыли предприятия.

5. Прогрессивность. Кадровая служба должна следить за новей­шими тенденциями в сфере управления персоналом, чтобы впитывать удачный мировой опыт и оперативно модернизи­ровать собственные подходы и методы.

6. Иерархичность. Какой бы сложной ни была организационная структура транспортного предприятия, должна соблюдаться четкая иерархическая структура подчинения отдельных функ­циональных элементов.

7. Автономность. Должна быть обеспечена самостоятельность структурных подразделений и их руководителей. Из меха­низма принятия решений, входящих в компетенцию линей­ного руководителя, должны быть исключены многоступен­чатые согласования с вышестоящими инстанциями. Конечно, цель согласований— снижение возможности должностных злоупотреблений, но на практике они оборачиваются внутри­фирменной бюрократией, затрудняющей реакцию системы на внешние факторы.

8. Согласованность. Одновременно с автономностью подразде­лений следует обеспечить возможность оптимального взаи­модействия между различными звеньями системы как по вертикали, так и по горизонтали, что позволит согласовать их действия, снизить количество конфликтующих между собой целей, исключить дублирование усилий, улучшить коор­динацию, увеличить скорость информационных потоков, повысить качество стратегического и оперативного планиро­вания.

9. Адаптивность. Кадровая служба должна быть способна оперативно трансформировать свою деятельность в соответ­ствии с целями транспортного подразделения и условиями его работы.

 

Экзаменационный билет

1. Вероятностная информация.

2. Метод главных компонент.

3. Персонал и эффективность производства.

1.Информация - это любые сведения, принимаемые и передаваемые, сохраняемые различными источниками. Информация - это вся совокупность сведений об окружающем нас мире, о всевозможных протекающих в нем процессах, которые могут быть восприняты живыми организмами, электронными машинами и другими информационными системами.

Информация - это значимые сведения о чём-либо, когда форма их представления также является информацией, то есть имеет форматирующую функцию в соответствии с собственной природой.

Информация - это все то, чем могут быть дополнены наши знания и предположения.

Вероя́тность — степень (относительная мера, количественная оценка) возможности наступления некоторого события. Когда основания для того, чтобы какое-нибудь возможное событие произошло в действительности, перевешивают противоположные основания, то это событие называют вероятным, в противном случае — маловероятным или невероятным. Перевес положительных оснований над отрицательными, и наоборот, может быть в различной степени, вследствие чего вероятность (и невероятность) бывает большей либо меньшей. Поэтому часто вероятность оценивается на качественном уровне, особенно в тех случаях, когда более или менее точная количественная оценка невозможна или крайне затруднительна. Возможны различные градации «уровней» вероятности.

2.Метод Главных Компонент (англ. PrincipalComponentsAnalysis, PCA) — один из основных способов уменьшить размерность данных, потеряв наименьшее количество информации. Изобретен К. Пирсоном (англ.KarlPearson) в 1901 г. Применяется во многих областях, таких как распознавание образов, компьютерное зрение, сжатие данных и т. п. Вычисление главных компонент сводится к вычислению собственных векторов и собственных значений ковариационной матрицы исходных данных или к сингулярному разложению матрицы данных. Иногда метод главных компонент называют преобразованием Кархунена-Лоэва (англ. Karhunen-Loeve) или преобразованием Хотеллинга (англ. Hotellingtransform). Другие способы уменьшения размерности данных — это метод независимых компонент, многомерное шкалирование, а также многочисленные нелинейные обобщения: метод главных кривых и многообразий, поиск наилучшей проекции (англ. ProjectionPursuit), нейросетевые методы «узкого горла», самоорганизующиеся карты Кохонена и др.

Задача анализа главных компонент, имеет, как минимум, четыре базовых версии:

· аппроксимировать данные линейными многообразиями меньшей размерности;

· найти подпространства меньшей размерности, в ортогональной проекции на которые разброс данных (т.е. среднеквадратичное уклонение от среднего значения) максимален;

· найти подпространства меньшей размерности, в ортогональной проекции на которые среднеквадратичное расстояние между точками максимально;

· для данной многомерной случайной величины построить такое ортогональное преобразование координат, что в результате корреляции между отдельными координатами обратятся в ноль.

3.Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1.    Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2.    Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3.    Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют:

· решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, — выбора профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

· учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

· изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

· оценить демографическую структуру коллектива;

· изучить удовлетворенность трудом;

· применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Экзаменационный билет

1. Индивидуальная информация.

2. Метод априорного ранжирования.

3. Квалификационный состав персонала.

С одной стороны, эмиприческое познание характеризует признаки отдельных объектов, которые являются единицами данной совокупности. С другой стороны, оно отражает сводные свойства группы объектов, объединенных неким признаком в совокупность. Первую форму (ступень) эмпирического познания можно назвать индивидуальной информацией. Она является индивидуальной, поскольку относится к отдельной единице совокупности. Вторая форма (ступень) эмпирическогопозпанпя может быть названа совокупной информацией. Она является совокупной, потому что отражает сводные свойства, характеризующие совокупность как ц^йое. Индивидуальная информация качественно отличается от совокупной информации. Переход от одной к другой есть скачок нз сферы единичного факта к сводной характеристике какого-то класса фактов. Индивидуальная информация раскрывает параметры признаков отдельного факта, значения признаков отдельной единицы, а совокупная информация — распределение тех же признаков в совокупности как целом, их зависимости и т. д. Различие между индивидуальной и совокупной информацией есть различие внутри рамок эмпирического познания. Переход от первой ко второй пе выводит за границы эмпирическогопозпанпя.

2. Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специалистов компетентных в исследуемой области, далее методика применения данного метода и примеры приведены в соответствии с работой «Управление техническими системами».

Метод априорного ранжирования сводится к следующему:

1. Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании анализа литературных данных, обобщения имеющегося опыта, опроса специалистов, дерева систем и т.д. определяет предварительный (с определенным резервом, обеспечивающим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования. При этом чёткое виденье факторов (подсистем), подлежащих ранжированию является важнейшей задачей организаторов экспертизы и предпосылкой её результативности.

2. Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.

3. Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспертов, которые должны быть специалистами в рассматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах. Проверка компетентности экспертов может прово­диться с помощью тестов, методом самооценки или оценкой эта­лонных факторов.

При оценке факторов кандидатам в эксперты предлагается проранжировать набор факторов, событий или объектов, истинная значимость или состояние которых организаторам опроса известны, а экспертам не известны.

4. После формирования группы проводится устный или письменный инструктаж экспертов.

5. Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факторов, с помощью рангов в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией.

6. Полученные оценки с другими экспертами не обсуждаются и передаются организаторам экспертизы.

7. Организаторами экспертизы проводится обработка результатов экспертного опроса.

8. По результатам экспертизы организацией или специалистом, проводившим экспертный опрос, для руководства системы разрабатываются предложения по решению конкретных проблем или результаты передаются без комментариев.

Организаторами экспертизы на основании предварительного анализа условий работы данной фирмы для экспертной оценки были выбраны следующие четыре подфактора (k=4) третьего уровня ДСТЭА:

· обеспеченность производственной базой (площади, цеха, посты и т.д.);

· размер предприятия, характеризуемый инвентарным числом автомобилей;

· структура и разномарочность парка автомобилей;

· уровень механизации производственных процессов ТО и ремонта.

 

3.КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СОСТАВ ПЕРСОНАЛА - показатель качественного уровня персонала организации (или под­разделения организации); определяется наличием и удельным весом в общей чис­ленности персонала должностей служа­щих и профессий рабочих с конкретны­ми характеристиками

Важнейшим направлением классификации персонала предприятия является его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия - вид трудовой деятельности, осуществление которой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность - более или менее узкая разновидность трудовой деятельности в пределах профессии. Например, профессия – врач, специальность – врач-терапевт.

Названия профессий и должностей регламентируются Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), являющимся составной частью Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК). ОКПДТР состоит из 2 разделов: а) профессии рабочих; б) должности служащих.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. В тоже время существуют общие профессии работников и служащих. Классификация работников за квалификационным уровнем базируется на их возможностях выполнять работы той или иной сложности,

Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным образованием и большим практическим опытом), специалисты средней квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом), специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности - инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Квалификационное разделение рабочих предполагает их дифференциацию по разрядам от 1-ого до 6-ого (на некоторых предприятиях от 1-ого до 8-ого). Тарифный коэффициент рабочего 1-ого разряда приравнивается 1,0. Тарифные коэффициенты рабочих более высокого разряда возрастают в сравнении с 1-ым разрядом. Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз тарифная ставка оплаты труда рабочего данного разряда больше ставки рабочего 1-ого разряда. Таким образом, ставка оплаты труда рабочего любого разряда i рассчитывается так:

Экзаменационный билет

1. Схема процесса принятия решения.

2. Метод последовательных предпочтений.

3. Профессиональные знания и навыки. Умение принимать и реализовывать управляющие решения и работать с персоналом.

1.Общая схема процесса принятия решений включает следующие основные этапы:

Этап 1. Предварительный анализ проблемы. На этом этапе определяются:

• главные цели;

• уровни рассмотрения, элементы и структура системы (процесса), типы связей;

• подсистемы, используемые ими основные ресурсы и критерии качества функционирования подсистем;

• основные противоречия, узкие места и ограничения.

Этап 2. Постановка задачи. Постановка конкретной ЗПР включает:

• формулирование задачи;

• определение типа задачи;

• определение множества альтернативных вариантов и основных критериев для выбора из них наилучших;

• выбор метода решения ЗПР.

Этап 3. Получение исходных данных. На данном этапе устанавливаются способы измерения альтернатив. Это либо сбор количественных (статистических) данных [9], либо методы математического или имитационного моделирования, либо методы экспертной оценки [10, 11]. В последнем случае необходимо решить задачи формирования группы экспертов, проведения экспертных опросов, предварительного анализа экспертных оценок.

Этап 4. Решение ЗПР с привлечением математических методов и вычислительной техники, экспертов и лица, принимающего решение. На этом этапе производятся математическая обработка исходной информации, ее уточнение и модификация в случае необходимости. Обработка информации может оказаться доста­точно трудоемкой, при этом может возникнуть необходимость совершения нескольких итераций [12] и желание применить различные методы [13 — 16] для решения задачи. Поэтому именно на этом этапе возникает потребность в компьютерной поддержке процесса принятия решений, которая выполняется с помощью авто­матизированных систем принятия решений.

Этап 5. Анализ и интерпретация полученных результатов. Полученные результаты могут оказаться неудовлетворительными и потребовать изменений в постановке ЗПР. В этом случае необходимо будет возвратиться на этап 2 или этап 1 и пройти заново весь путь. Решение ЗПР может занимать достаточно длительный промежуток времени, в течение которого окружение задачи может измениться и потребовать корректировок в постановке задачи, а также в исходных данных (например, могут появиться новые альтернативы, требующие введения новых критериев). Задачи принятия решений можно разделить на статические и динамические

К первым относятся задачи, которые не требуют многократного решения через короткие интервалы времени. К динамическим относятся ЗПР, которые возникают достаточно часто. Следовательно, итерационный характер процесса принятия решений можно считать закономерным, что подтверждает необходимость создания и использования эффективных систем компьютерной поддержки. ЗПР, требующие одного цикла, можно скорее считать исключением, чем правилом.

2.Общим дефектом показателей, получаемых на основе суммирования баллов, является то, что недостаток качества по одному из них можно компенсировать за счет другого, получая один и тот же результат при различной значимости факторов. Поэтому для повышения надежности подобных оценок важно выявление связей и установление зависимостей между всеми значимыми факторами. Суммирование баллов, расчет результирующих рангов и оценок должны быть основаны не только на их упорядочении, но и еще на некоторых логических допущениях о зависимостях, используя которые можно более или менее обоснованно приписывать качественно разным факторам веса в одинаковых единицах по общей шкале измерения.

Процедура последовательных сравнений состоит в следующем. Эксперту предоставляется перечень факторов (критериев, альтернатив, результатов), которые необходимо оценить по их относительной важности (значимости), и он производит их ранжирование. Наиболее важному фактору придается вес (v1v1), равный единице, а остальным факторам оценки между единицей и нулем в порядке их относительной важности. Затем эксперт устанавливает, является ли фактор с оценкой 1 более важным, чем комбинация остальных факторов.

Если это так, то он увеличивает оценку v1v1 (если это необходимо), чтобы она была больше суммы всех остальных факторов.

Если нет, то он корректирует оценку v1v1 (если это необходимо) так, чтобы она была меньше суммы всех остальных факторов.

Далее определяется, является ли второй по важности фактор с оценкой v2v2 более важным, чем все остальные факторы, получившие более низкие оценки; повторяется та же процедура, что и для v1v1. Процедура последовательных сравнений продолжается вплоть до (n–1)(n–1)-го фактора.

Применение метода последовательных сравнений основано на предположении о том, что если задан некоторый интервал действительного переменного, скажем от 0 до 1, то эксперт, основываясь на имеющейся у него информации, может установить предварительные оценки для каждого события, а затем уточнить их на основе сравнения с помощью определенной логической процедуры.

Поскольку множества, содержащие 7 и более элементов, трудно упорядочить этим методом, целесообразно разбивать их на подмножества с числом элементов до шести.

Трудности использования ранжирования, непосредственной оценки и метода последовательных сравнений при выявлении предпочтений для большого числа объектов (факторов, альтернатив) можно в определенной степени уменьшить, если воспользоваться методом парных сравнений, который позволяет установить в каждой паре наиболее важный (значимый) элемент.

3.Профессиональная подготовка и повышение профессионального мастерства включают приобретение знаний, умений и навыков. Одновременно развиваются склонности личности, мотивы труда, уровень притязаний, самооценка.

Профессиональные знания - это сведения, необходимые для трудовой деятельности. Во время обучения в ПТУ или учебном комбинате будущие рабочие получают большой объем информации, но, как правило, они еще не могут эффективно использовать эти знания на практике. Одна из причин заключается в том, что методика преподавания рассчитана не столько на практическое применение знаний, сколько на пассивное запоминание и повторение пройденного на экзамене. Это, в основном, знания-знакомства и знания-копии. Поэтому необходимо добиваться того, чтобы молодые рабочие, продолжая обучение уже непосредственно на рабочем месте, усвоили важнейшие правила, которые позволили бы им по некоторым основным признакам определять, какой именно прием должен быть использован в данной ситуации.

Умение - это готовность и способность выполнить действие для решения поставленной задачи, использовать необходимые приемы, ориентироваться в рабочей обстановке. Умения развиваются на основе знаний. В процессе выработки умения обучаемый переходит к самостоятельной и организованной работе.

Навык - это закрепленное умение, автоматизированное в результате многократного повторения; выполнение приемов без видимого участия сознания. Навыки разгружают сознание от необходимости регулировать элементарные действия, освобождая его для решения более сложных задач.

Навык вырабатывается многократными упражнениями с постепенным усложнением условий выполнения и повышением требований к точности и быстроте. Успешной выработке навыков способствуют:

· полнота и определенность инструкции (она должна содержать все необходимые сведения и не допускать различного толкования понятий);

· понимание обучающимися цели упражнения;

· реальное достижение в результате упражнения поставленной цели;

Экзаменационный билет

1. Стандартные решения.

2. Техническая служба - основной инструмент управления производством ТО и ремонта транспортной техники.

3. Работа по социальному развитию коллективов.

1.На каждом этапе принятия решения должен быть только один "основной" инициатор и только один "утверждающий".

Каждый менеджер или руководитель, указанный в матрице функций, всегда должен принимать участие в процессе принятия решений.

Основной инициатор несет ответственность за то, чтобы каждый менеджер с указанной функцией действительно принимал участие в принятии решения.

Любой менеджер, не включенный в матрицу функций, может давать консультации по тому или иному решению.

Ответственность за выполнение конкретной функции в процессе принятия решений не может быть разделена с другими менеджерами.

Стандартный процесс принятия решения

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

бинарное решение ("да" или "нет");

многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.

Вот основные шаги в процессе принятия решений:

постановка цели задач;

установление цели решения;

разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);

выработка альтернатив;

сравнение альтернатив;

определение риска;

оценка риска (вероятность/серьезность);

принятие решения.

2.техническое обслуживание (ТО) - это комплекс мероприятий по поддерживанию автомобиля в работоспособном состоянии, по обеспечению надежности и экономичности работы, безопасности движения, защиты окружающей среды, уменьшению интенсивности ухудшения параметров технического состояния, предупреждение отказов и неисправностей, а также по выявлению их с целью своевременного устранения. В нашей стране принята планово-предупредительная система ТО.

Основная цель ТО автомобиля состоит в предупреждении и отдалении момента достижения им предельного состояния, то есть такого состояния автомобиля, при наступлении которого его эксплуатация должна быть прекращена из-за неустранимого нарушения, это достигается, во-первых, предупреждением возникновения отказа за счет предупредительного контроля и доведения параметров технического состояния автомобиля (агрегата, механизма) до номинальных или близких к ним значений. Во-вторых, предупреждением отказа в результате уменьшения интенсивности изменения параметра технического состояния, снижением темпа изнашивания сопряженных деталей.

Таким образом ТО является (профилактическим), предупредительным мероприятием, проводимым, как правило, по плану и включающим в себя контрольно-диагностические, крепежные, смазочные, заправочные, регулировочные, моечные, уборочные и некоторые другие работы. Характерной чертой работ по ТО автомобиля является их выполнение, как правило, без разборки узлов и механизмов, сравнительно малая трудоемкость и стоимость.

Диагностирование позволяют оценить техническое состояние автомобиля в целом и отдельных его агрегатов и узлов (сборочных единиц) без их разборок, выявить неисправности, для устранения которых необходимы регулировочные или ремонтные работы, а также прогнозировать ресурс надежной работы автомобиля.

В соответствии с действующей системой ТО и ТР диагностирование подразделяют на два типа:

· общее Д - 1;

· поэлементное Д - 2.

Отличие этих типов диагностирования заключается в том, что Д - 1 проводится для определения технического состояния по принципу “исправно/неисправно”, а Д - 2 выявляет место, причину и характер неисправности.

В процессе регулярного ТО параметры технического состояния поддерживаются в заданных пределах, однако из-за изнашивания деталей, поломок и других причин, ресурс автомобиля (агрегата, механизма) расходуется и в определенный момент времени автомобиль уже не может нормально эксплуатироваться, то есть наступает такое предельное его состояние, которое не может быть устранено профилактическими методами ТО, а требует восстановления утраченной работоспособности - ремонта.

Таким образом, ремонт предназначен для восстановления и поддержания работоспособности механизма, узла агрегата и автомобиля в целом, устранения неисправностей, возникающих при работе и выявленных при ТО. Как правило, ремонт выполняется по потребности и включает контрольно-диагностические, разборочные, сборочные, регулировочные, слесарные, сварочные и некоторые другие виды работ. Характерным для работ по ремонту является их значительная трудоемкость, стоимость, необходимость в частичной или полной разборке изделия для восстановления или замены деталей, использование при ремонте достаточно сложного станочного, сварочного, окрасочного и другого оборудования.

Ремонт подразделяется на:

· текущий (ТР);

· капитальный (КР).

Текущим называется ремонт, который производят для устранения возникающих отказов и неисправностей и способствует выполнению установленных норм пробега до капительного ремонта при минимальных простоях.

Капитальный ремонт предназначен длявосстановление работоспособности автомобиля, его узлов и агрегатов и обеспечения пробега до следующего капитального ремонта или списания.

Потребность в проведении капитального ремонта определяют комиссия, назначаемая руководителем автотранспортного предприятия. Капитальный ремонт должен выполняться на специализированных АТП с полной разборкой его на агрегаты, в агрегатов на детали.

Своевременное проведение технического обслуживания, диагностирования, а если необходимо и ремонта автомобиля есть залог к его долгой и эффективной работе, что в свою очередь является залогом успешной работы и высокой прибыльности всего автотранспортного предприятия, в котором этот автомобиль эксплуатируется.

3.В плане социального развития предусматриваются мероприя­тия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, раз­вития благоприятного морально-психологического климата.

Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы реша­ются в других разделах тактического плана. Поэтому для предот­вращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются, прежде всего, задания, непосредственно затрагивающие социаль­ную сферу деятельности предприятия.

План социального развития коллектива охватывает следую­щие направления:

• изменение социально-демографической структуры трудово­го коллектива;

• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья

работников;

• улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых ус­ловий работающих;

• совершенствование стиля и методов руководства коллективом.

При составлении этого раздела плана учитываются мнения различных общественных организаций, например, профсоюзов, особенности данного производства, морально-психологический климат в коллективе, условия труда и отдыха работников предпри­ятия, уровень оплаты труда и другие факторы.

Экзаменационный билет

---

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 962; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!