Правила постановки целей перед подчиненными
Искусство ставить практические задачи перед подчиненными есть условием эффективного менеджмента. Разрабатывая аттестационные нормы, а также, при приеме на работу, HR- менеджеры формулируют правила постановки целей перед персоналом. Иными словами, грамотно поставленная задача несет конкретность и измеримость цели, ее достижимость, соотносящаяся с определенной датой исполнения.
Эффективность менеджера во многом определяется тем, как в повседневной, текущей работе он отделяет главное от несущественного, прогнозирует последствия тех или иных действий, планирует результаты деятельности и способы их достижения. Первый шаг к повышению эффективности его работы – определение им целей, как на короткий, так и на длительный период. Цель – это некоторое конечное состояние, к которому мы стремимся в процессе деятельности. Цель – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность. На целях базируется система мотивации. Достижение целей вознаграждается, невыполнение, напротив, наказывается.
С психологической точки зрения, это очень важнообсуждать цели с подчиненными. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем, а также создает у них чувство причастности к делам фирмы.
|
|
|
Правильная постановка целей и задач – это основа основ искусства руководить. Можно эмоционально “зажечь” людей, вовлечь их в свою идею. Но, если Вы не сможете четко показать направление – куда идти, зачем и чего достигать, вскоре произойдет распад, и каждый человек начнет ориентироваться на свои собственные задачи. Организация, потерявшая единство цели, распадается на множество частей, работающих исключительно на себя.
Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Цели являются точкой отсчёта в процессе контроля результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Если мы точно знаем, куда идем, мы всегда можем определить, где мы по отношению к нашей цели и откорректировать свои действия. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:
появляется обратная связь с эффективностью работы;
по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;
|
|
|
при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.
В современном менеджменте выделяют такие критерии правильной постановки целей и задач, как: конкретность, измеримость, достижимость и реалистичность цели, а также ее определенность во времени. Эта технология постановки целей называется моделью SMART. Остановимся на критериях и определим практическую значимость SMART-целей.
Конкретность.Ваше сознание создает образ желаемого результата. Сотрудник по-своему, видит результат. Возможно, вы видите один и тот же результат по-разному. Необходимо удостовериться, что сотрудник верно понимает предлагаемую задачу. Исполнитель должен видеть цель вашими глазами.
Измеримость.Система измерения, позволяющая оценить степень достигнутого, что позволяет контролировать процесс. Для измерения вы можете задействовать:
Процентные соотношения. При наличии варианта планирования и контроля повторяющихся событий. Так, к примеру, задача увеличения объема продаж на треть;
Внешние стандарты. Необходимость получения внешней оценки. К примеру, повышение уровня предлагаемого сервиса оценивается отзывами клиентов;
Частота происходящих событий. Скажем, работа менеджмента по продажам считается удачной, ежели каждый второй, третий или пятый клиент воспользовался услугами последних еще раз;
|
|
|
Средние значения. Ситуация, когда отсутствует востребованность в пиковых значениях, а нужна стабильность и постоянство (количество посещений магазина торговым агентом определенной фирмы);
Время. Срок достижения: увеличение объема продаж на тридцать процентов за полгода;
Запрет совершения чего-либо. Специфический критерий, который применяется не всегда. В качестве примера, можно вспомнить цель снижения количества опозданий. В качестве санкции применяется штраф;
Аутентичность корпоративным требованиям. Соответствие внутреннему распорядку, установленному стилю работы;
Одобрение у начальства. Руководитель сначала должен одобрить необходимость разработки проекта, конкретных действий.
Достижимость.Надо уметь ставить перед сотрудниками цели, учитывая их опыт и индивидуальные таланты, профессиональные возможности и личные качества сотрудников, определяя баланс между трудовым усердием и достижением решения. Конечная планка должна оставаться на прежней высоте. Когда нужно повысить общую планку производительности всего коллектива, преуспевающий сотрудник и член коллектива, едва поспевающий за нормами, нуждаются в различных подходах. Это же касается новых сотрудников, а также ветеранов команды. Типажи членов команды: опытная, амбициозная «звезда» коллектива; инициативный, в меру амбициозный коллега; консерватор, сторонник стабильности и рутины; давний, безынициативный сослуживец, постоянно неуверенный в себе; новый сотрудник, едва пришедший в команду.
|
|
|
Для анализа целеполагания берем средний показатель работы команды и наивысший уровень результативнейшего сотрудника.
I вариант ─ постепенное повышение эффективности. Вначале планка перемещается наверх немного, чтобы увидеть степень готовности сотрудника к ужесточению условий. Затем задачи усложняются. Сей метод эффективен для определения уровня принятых на работу. Также этот поход применим и к безынициативному сотруднику, ибо, устанавливая перед ним сложные задания, вы помогаете ему поверить в себя.
II вариант ─ увеличение результативности посредством половинного приближения к пределу. Такой метод применим для тех, кто долго и успешно работает в компании. Они довольны положением вещей и не стремятся к лидерству. Повышение эффективности способно вызвать негатив, в то время, как профессиональный уровень позволяет это сделать.
ІІІ вариант ─ поднятие планки на значительный уровень. Опытные и креативные хотят карьерного роста, готовы к напряженной работе ради достижения высоких уровней;
IV вариант ─ постановка запредельных целей. По силам лишь наиболее амбициозным, немало достигшим.
Так, с учетом опыта и индивидуального потенциала каждого, имеется возможность осуществлять целеполагание, обеспечивающее достижение задуманного в напряженном рабочем ритме.
Значимость.Для определения значимости задачи, требуется найти ответ на вопрос: к чему нужна эта задача и чем она значительна для высоких целей (вплоть до стратегических).
Понимать назначение задачи нужно для правильной расстановки акцентов. Так, под заданием «разобрать бумаги, потому что будет совещание» начальник подразумевает готовность документов. Подчиненный же понимает так: начальнику нужно пообщаться с коллегами за чашкой чая. Значит, требуется установить причинно-следственную связь между текущей задачей и более высокой целью.
Таблица 4.1 - Требования к формулированию целей по SMART
| Specific | Конкретная | Цели должны быть ясны и конкретны, чтобы все люди, вовлечённые в процесс их достижения, понимали, что именно должно быть достигнуто. |
| Measurable | Измеримая | Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, насколько полно они реализованы. Необходимо выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, как далеко Вы продвинулись в достижении цели. |
| Achievable | Достижимая | Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей Вы должны быть уверены, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны и амбициозны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения. |
| Realistic | Реалистичная | Цель должна быть обеспечена достаточными ресурсами. Постановщику цели необходимо заранее определить, какие именно ресурсы (информационные, людские, административные, финансовые и т.д.) понадобятся для того, чтобы цель была достигнута. |
| Timebound | Определенная во времени | Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить сроки как для конечного, так и для промежуточного результатов. Причем, формулировка временных сроков имеет свои тонкости. Вы можете сформулировать требование к сотруднику следующим образом: “Подготовить отчет в течение часа”, имея в виду, что через час отчет уже должен лежать у Вас на столе. В итоге Вы обнаруживаете, что к концу выделенного ему часа сотрудник еще только приступил к написанию отчета. Не удивительно: ведь формулировка задачи отражала скорее процесс ее выполнения, а не конечный результат. Учитывая свою ошибку, в следующий раз Вы скажете так: “Сегодня к 14.00 отчет должен быть полностью готов, проверен и сдан мне”. |
Можно выделить три основных способа постановки целей для сотрудников:
• Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
• Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
• Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.
То, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель здесь для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним. Он может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.
Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты – необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными – являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе. Но наилучшие условия для мотивации создает третий способ постановки целей. Он - несомненно более трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, и занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако, при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.
Даже при постановке оперативных заданий руководитель должен выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.
Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя следующих действий:
• Определить общую и частные цели максимально конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет.
• Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей.
• Обеспечить понимание заданий исполнителями.
• Добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять.
• Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать.
• Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.
Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.
Можно сформулировать алгоритм постановки задачи перед подчиненным.
Таблица 4.1 - Алгоритм постановки задачи перед подчиненным
|
Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:
• Исполнители должны участвовать в постановке цели. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
• Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
• Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
• Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
• Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
• Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
• При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 1021; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!