Хвалите не человека, а результаты его работы.
Хвалить нужно человека с целью усиления индивидуальной мотивации за результаты его работы, которые заслуживают быть отмеченными. Постоянно хвалить сотрудника, выполняющего работу на стандартном уровне, не стоит. Но если сотрудник сделал что-то по-настоящему исключительное, обязательно похвалите его, он будет яснее понимать, какого рода поведение является в компании желательным.
Хвалите публично.В большинстве случаев хвалить нужно публично, однако старайтесь учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напишите ему благодарственное письмо или сделайте отметку в личном деле, вручите сувенир, грамоту. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Таким сотрудникам нужна публичность, официальное признание успеха, объявление на доске почета или статья в корпоративной газете. При публичной похвале не забудьте расспросить сотрудника, как ему удалось достигнуть таких высоких результатов. Не забывайте передавать сотруднику похвалу от других людей: коллег по работе, клиентов, партнеров. Это повысит его статус, как в собственных глазах, так и в глазах коллег.
Если речь идет о поощрении за какое-либо большое достижение - за рационализаторское предложение, дающее значительную экономию, или за умелое выполнение трудного задания, - то нужно сделать так, чтобы семья награжденного и вообще его знакомые об этом узнали. Только тогда поощрение в полной мере достигнет своей цели. Награждение, которое можно получить всего один или два раза за всю жизнь и которое является наградой за деятельность в течение всей жизни, приурочивается к праздничным дням.
|
|
|
Выбирайте правильную форму похвалы.Не забывайте учитывать интересы каждого отдельного сотрудника, продумывая поощрение. Помните, что лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание. Рациональную публику заинтересует продвижение по службе, приказ по компании. Сдержанному человеку важна не сама похвала, а признание значимости его вклада в общее дело. Специалистам, которые высоко оценивают степень своей компетентности, приятно получать объективный анализ своей деятельности, что, по их мнению, свидетельствует о том, что их ценят, к их мнению прислушиваются. Более эмоциональной публике приятно общественное признание и проявления расположения к ним со стороны коллег. Многих интеллектуалов, как ни странно, похвала начальства может вообще оскорбить. А любая оценка их деятельности со стороны начальства - и плохая, и хорошая - вызывает у них острое чувство протеста. Поощрение считается наиболее эффективным, если человек воспринимает его не как формальный, обязательный жест со стороны начальства, а как искреннее и достойное признание его заслуг.
|
|
|
Знайте меру.Соотношениепоощрения и наказание должно быть 10 к 1. Хвалить сотрудников нужно обязательно, но необходимо помнить также, что подчиненные к похвалам быстро привыкают и начинают расслабляться. При частой похвале сотрудник может почувствовать себя «звездой» и попросту перестать выполнять свои обязанности. Если же проявления "звездной болезни" у подчиненного избежать все-таки не удалось, попробуйте использовать метод "от обратного". То есть выискивать в работе "перехваленного" сотрудника минусы и акцентировать внимание на них.
Тема 10 Психология принятия управленческих решений
Подходы к принятию решений. Классификация решений.
Этапы выработки решений
Принятие решений — центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр.
|
|
|
Вопросы, которые касаются ряда моментов выработки организационных решений, по праву могут быть отнесены к числу ключевых с точки зрения эффективности функционирования коллектива. Как отмечает А. Морита, главная функция менеджеров – это принятие решений. От степени обоснованности решения зависят результаты труда всего производственного коллектива.
Управленческое решение – социальный акт:
– подготовленный на основе вариативного анализа и оценки;
– принятый в уставном порядке;
– имеющий директивное значение;
– содержащий постановку целей и средств их достижения;
– организующий практическую деятельность субъекта управления.
Изучает процесс принятия решений теория принятия решений. В литературе можно встретить различные трактовки термина "решение". Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки объясняется тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной направленности исследований: Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.
|
|
|
Выделяя сущностные черты понятия "решение'', его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.
Решения классифицируют по разным основаниям: по широте охвата (общие и частные); по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические); по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля); по содержанию (политические, технические, технологические); по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные); по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т.е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности); по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные); по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).
Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения, его реализация и оценка результатов. Принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решений: экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка сделается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.
Преимущество группового принятия в лучшем понимании, в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива; в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.
Для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий. Главные из них:
(1) наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);
(2) готовность работников всех уровней к решению проблем (там где бытует философия "начальству виднее", партисипативный стиль — не лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для большинства людей не представляется естественной);
(3) соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, "мягким" структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия: "кружки качества", "бригада результативности" и пр.);
(4) методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть вещи, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление: защита чести мундира, политические соображения, дух групповщины, синдром отчуждения всего, что "придумано не здесь", и т.п.).
Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Применение партисипативного стиля неприемлемо в ситуациях, когда: один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем все другие; те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство; решение "самоочевидно"; решение является частью должностных прерогатив работника, и не ясно, согласится ли он с другими методами решения проблем; время, отведенное на принятие решения, ограниченно; большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.
Управленческие решения подразделяются на программируемые и непрограммируемые. Под программируемыми понимаются систематически повторяющиеся решения, для выработки которых используются определённые процедуры. Непрограммируемые решения характеризуются новизной, уникальностью, значимостью субъективного аспекта. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, можно предложить их классификацию по признаку определённости – риска – неопределённости.
Управленческие решения классифицируются как интуитивные и рациональные. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе интуитивной уверенности в том, что он является правильным, такому выбору нет рационального объяснения. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против» По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.
В практике управления применяют также рациональные решения, которые основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. Руководитель чаще всего выбирает ту альтернативу, которая когда-то уже привела к успешному результату.
На принятие управленческого решения влияют как внешние факторы (условия физической и психологической среды, характер задачи, объём и качество информации, уровень технической оснащённости, степень компетентности персонала, количество времени для подготовки и осуществления решения, особенности социально-психологического климата), так и внутренние (индивидуальные особенности руководителя: тип высшей нервной деятельности, потребности, установки, чувства, способности, привычки, система навыков, опыт).
Т.С. Кабаченко выделяет следующие этапы выработки управленческого решения:
– постановка проблемы;
– селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выработке решений;
– построение информационной модели проблемной ситуации;
– построение концептуальной модели проблемной ситуации;
– выявление и оценка альтернатив;
– принятие решения.
Рассмотрим особенности каждого этапа, возможные ошибки и психологические предпосылки, лежащие в их основе.
Первый этап (постановка проблемы) является ключевым. Проблемная ситуация (или противоречие между действительным, потребным, возможным) должна быть осознана и обозначена. Важно правильно сформулировать проблему.
Типичные ошибки на этом этапе:
– неправильно опознанная проблема; несистемное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме; психологические предпосылки – низкий интеллект, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, неадекватная индивидуальная управленческая концепция;
– несвоевременность постановки проблемы; психологические предпосылки запаздывания – инертность, низкий интеллект, отсутствие установки на опережающий контроль, нежелание принимать на себя ответственность; психологические предпосылки опережающего решения – личностная тревожность, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации;
– навязанные решения обусловлены такими психологическими особенностями руководителя, как конформизм, импульсивность, неумение оценить актуальность проблемы для подразделения.
На втором этапе (селекция проблем, или этап делегирования полномочий по выработке решений) главное – определить субъекта выработки решения. На этом этапе эффективность решений снижается вследствие использования авторитарного стиля управления, недоверия к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточного знания персонала, личностной тревожности, установки руководителя заниматься эмоционально привлекательными делами и делегировать важные, но не привлекательные.
На третьем этапе (построение информационной модели проблемной ситуации) руководитель может непосредственно получать информацию или пользоваться информацией, собранной другими. Информация может оцениваться им как недостаточная или избыточная, надёжная или недостаточно надёжная, своевременная или запаздывающая. Неопределённость может касаться как информации, так и целей, способов их достижения, средств, критериев оценки деятельности. На этом этапе проблемы связаны с небрежным использованием лингвистических средств, компоновкой информации, фиксацией внимания на источнике информации при отсутствии анализа её качества, с расхождением между объективной значимостью и субъективной ценностью информации.
На четвёртом этапе (построение концептуальной модели проблемной ситуации) происходит осознание сущности противоречия. Имея идентичную информацию, различные субъекты могут по-разному увидеть сущность проблемы: в необходимости изменения собственной позиции или в выборе доступных действий для изменения ситуации. Психологические предпосылки: когнитивный стиль специалиста, уровень его интеллекта, наличие склонности к стереотипизации деятельности, особенности индивидуальной управленческой концепции.
На пятом этапе (выявление и оценка альтернатив) изыскиваются способы разрешения противоречия, проводится их критическая оценка; способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности. Психологические предпосылки ошибок: неоптимальный стиль деятельности, застревание на частных вариантах, чрезмерная фиксация на критической оценке, импульсивность, недостаточная критическая проработка альтернатив решения.
На шестом этапе (принятие решения) фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения ситуации.
Различают решения, связанные с риском (предполагают выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность проявления) и связанные с неопределённостью (неизвестна вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу).
Далеко не всегда выбирается наилучшая альтернатива. Это может быть связано со специфической реакцией на риск, приоритетностью узкогрупповых или эгоистических мотивов перед интересами более широкой общности.
Требования к управленческому решению:
1. Научная обоснованность, учёт требований объективных экономических законов.
2. Полнота решения: наличие цели, основных средств, сроки исполнения, формы контроля, порядок взаимодействия подразделения.
3. Директивность: предполагает единоначалие и обязательность его исполнения.
4. Краткость и чёткость формулировок.
5. Своевременность.
6. Адресность.
Личностные профили решения
Уже отмечалось, что на процесс и результат принятия решения влияют личностные особенности руководителя. А.И. Китов выделяет личностные профили принятия решения, понимая под ними «ту совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям»:
1. Мотивационно-пассивный руководитель не занимается руководством. У него отсутствует программа действий. Иногда подчинённые компенсируют деятельность руководства. Причины этого – в отсутствии перспектив по службе, неприятие роли руководителя.
2. Имитация бурной деятельности: в этом случае формируется активность, мало соотносимая с реальными проблемами. Руководитель не заботится о том, выполнят ли подчинённые его распоряжения. Вышестоящим лицам демонстрируется старательность и исполнительность. Бурная деятельность выполняет защитную функцию при интеллектуальной и про-фессиональной несостоятельности.
3. Общее руководство характерно для людей старшего возраста. Руководитель требователен к подчинённым, отдаёт конкретные распоряжения с целью побудить подчинённых самих принимать решения.
4. Фрустрационный профиль предполагает первоначально интенсивную активность руководителя, которая прекращается, если не удаётся принять решение. Далее возможны три варианта поведения: или озабоченность, растерянность, уход в себя, или попытка предпринять специальные действия для сохранения престижа, или случайный выбор решения.
5. Напряжённый безуспешный поиск до конца связан с недостаточной глубиной и гибкостью решения. Решение не формулируется, задачи до исполнения не доводятся.
6. Формально правильный профиль предполагает строго логическую манеру мышления, расчёт, отсутствие страстного увлечения идеей. При таком подходе мало ошибок, но меньше и ярких побед. Этот профиль неэффективен при дефиците времени. Сочетаются недостаточная оригинальность мышления и организационная чёткость действий.
7. Эвристический с недостаточно развитыми организаторскими способностями личностный профиль предполагает интуитивный способ мышления, высокий интеллект, но недостаточную организационную чёткость.
8. Эвристический организованный личностный профиль характеризуется большой глубиной ума, гибкостью мышления, эмоционально-волевой устойчивостью, самообладанием в стрессовой ситуации. Руководитель быстро анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, настойчиво проводит в жизнь принимаемые решения.
Личностный профиль решения существенно проявляется в сложных и экстремальных ситуациях, в простых ситуациях он менее выражен.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 589; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!