ТЕМА 2 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕОСОБЕННОСТИ
ОСНОВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
Психологические особенности реализации функции планирования в управлении
Функция планирования в управлении состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия. На современном этапе психологической проблемой планирования является изменение стереотипов в подходах к планированию, смена установки государственных планов на стратегическое сценарное планирование. Среди психологических аспектов планирования выделяют несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов. Вторая группа факторов связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов. Третья группа факторов касается смыслообразования в деятельности руководителя (механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов).
Психологические проблемы реализации планирования в первую очередь обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Чаще всего наблюдается снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху» и деструкцией планов на фоне текущих событий, преобладанием краткосрочных оперативных планов, формальным существованием долгосрочных планов. Психологические проблемы реализации планирования включают проблемы принятия решения (проблемы мышления), проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.
|
|
|
Установка на жесткие планы приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которой теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление от него переживается и оценивается в негативном смысле.
Функция планирования – ключевая из основных управленческих функций. Она представляет собой управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы и её потенциальными возможностями.
При реализации функции удаётся достичь следующих целей:
- устранить отрицательный эффект неопределённости и изменений;
- сосредоточить внимание на главных задачах;
- добиться экономичного функционирования;
- облегчить контроль.
Выделяют две формы планирования: гибкое и жёсткое. Гибкое планирование предполагает вероятностный сценарий, учитывает различные случайности, неопределённости, чрезвычайные происшествия. При жёстком (директивном) планировании сценарий жёстко фиксирован и не предполагает неопределённых факторов. Если планы не реализуются, то это приводит к фрустрации «эго-мотивации» руководителя, т.е. он не ощущает себя полноправным хозяином своих намерений. Директивное планирование должно уступить место вероятностным моделям.
|
|
|
Планирование начинается с определения целей и задач организации, тех рубежей, к достижению которых направлена её деятельность. Цель – это предвосхищение результата управленческой деятельности. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и повысить её конкурентоспособность. Общая цель разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Совокупность решений, направленных на достижение целей, образует программу – комплекс мероприятий, намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели, приуроченный к определённым срокам.
|
|
|
Генеральная, наиболее широкая программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей, называется стратегией. Стратегия чаще всего реализует курс действий, т.е. общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет организация.
В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, используемые средства.
Любой руководитель ограничен в составлении планов:
- правилами, процедурой, регламентом, режимом, которые закрепляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела стандарт поведения людей;
- решениями вышестоящего уровня, которые различаются по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности и могут быть контурными (обозначают общие контуры предстоящих действий), структурирующими (определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей) или решениями-алгоритмами. Объём и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жёсткости решений различны.
Психологические проблемы, возникающие при реализации функции планирования:
|
|
|
1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением сверху.
2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий (характерно для жёсткого планирования).
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов, при этом долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или производственным планом.
4. Формальное существование долгосрочных планов, которые не связаны с оперативным планированием.
Существует несколько способов обучения руководителей гибкому планированию.
«Орга-игры» (разработаны в 20-е годы В.В. Добрыниным). Группа делится на три подгруппы: «руководители» («организатор»); «судьба»; эксперты. «Организатору» и «судьбе» даётся описание ситуации и цель, которая должна быть достигнута. «Организатор» разрабатывает план мероприятий в рамках заданной ситуации. План передаётся «судьбе», и она должна внести в условия такие изменения, которые сделали бы выполнение плана невозможным.
Далее материал возвращается «организатору», который должен скорректировать план, нейтрализуя вредные изменения, затем снова «судьбе» и т.д. Эксперты следят, чтобы изменения были правдоподобными и установленные сроки и условия соблюдались.
Т. Котарбинский предлагает правила формулирования планов. План должен быть целеустремлённым, экономичным, ясным (легким в использовании), последовательным, целостным, непротиворечивым, точным и гибким (нельзя предписывать определенный шаг там, где он будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств).
Типичные погрешности в планировании руководителей среднего звена:
- нерациональная декомпозиция целей (подцели не в полном объёме покрывают цель или подцели пересекаются);
- в качестве цели выдвигается процесс, а не продукт;
- смещение фокуса внимания к второстепенным целям.
Л. Зайверт обратил внимание на то, что в планах большой перевес составляют срочные дела.
| Значимость дел | Количество времени | Значимость вклада |
| А (важнейшие) | 15 % | 65 % |
| В (важные) | 20 % | 20 % |
| С (менее важные) | 65 % | 15 % |
Такой расклад соответствует принципу Парето: внутри группы или множества отдельные малые группы обнаруживают намного большую значимость, это соответствует их удельному весу в этой группе.
Закон Зайверта: 80 % затрачиваемого времени дают 20 % общего итога и наоборот. Сталкиваясь с непосредственной работой, помните о принципе 20:80 (20 % изделий приносят 80 % прибыли, 80 % времени тратится на 20 % дел, 80 % конфликтов возникают с 20 % подчинённых).
Иногда срочные дела отождествляются с важнейшими, однако это не всегда оправдано. На основании этого Сэв предложил способ обогащения ориентационной основы функции планирования, который приводит к значительно лучшей дифференциации руководителем целей по значимости.
На первом этапе необходимо распределить рабочее время 20 дней по типичным видам деятельности:
- как это имеет место в реальности;
- как это было бы целесообразно.
На втором этапе необходимо, согласно принципу Эйзенхауэра, оценить виды деятельности по важности и срочности, выделив 4 категории:
- срочные, важные, не могут быть делегированы;
- срочные, менее важные, должны быть делегированы;
- важные и менее срочные, могут быть осуществлены позднее;
- менее важные, менее срочные, могут делегироваться, но могут быть сокращены.
Третий этап – это делегирование полномочий.
Следующий способ связан с таким недостатком планирования, как слабая прогностичность замыслов. При этом, как правило, прогнозируются прямые следствия, а прогноз на два шага вперёд не осуществляется.
Для развития прогностичности используется творческий приём: предлагается ответить на вопрос: «А что произойдёт, если что-то не получится?». Такой подход расширяет круг рассматриваемых последствий и способствует более гибкому планированию.
Особо встает вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования, когда действительно присутствует планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее, и создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективой цели. Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия устойчивой мотивации деятельности. Невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что негативно отражается на управлении. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 2387; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!