Портфельній аналіз підприємства
Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Матриця може, бути побудована наоснові будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентноздатність і стадія розвитку даного чи продукту ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній.
Розглянемо три типи матриць господарського портфеля:
- матриця BostonConsultіngGroup,
- матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена /компанією GeneralElectrіc,
- матриця Ансоффа.
Перша найбільше широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складає з чотирьох квадрантів, розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consultіng Group (БКГ). Мал. 2.5 ілюструє цю матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожен господарський підрозділ представлений у виді кружка, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від усіх.
Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СГО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.
|
|
|
Прийнято розрізняти чотири групи СГО:
- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для фінансування.
- "Дійні корови" - лідируюче положення у відносно зрілій області, прибутку дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку.
- "Важкі діти" (знаки питання) - низька частка на ринку в галузі, що розвивається, чи для підтримки збільшення частки на ринку потрібні значні засоби, на яке підприємство може піти, якщо бачить, що зможе в перспективі успішно конкурувати на цьому ринку.
- "Собаки" (невдахи) - обмежений обсяг збуту в зрілій галузі, продукції на стадії спаду, коли вихід бачиться або у відході з ринку, або в переході його на вузкоспеціалізований сегмент.
Ця матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії напочатку 70-х років. Вона використовує критерії конкурентоспроможності СГО і перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі фактори, кожний з який оцінюється для кожної СГО.
|
|
|
Рис.2.5 Матриця Бостонської консультативної групи
Примітка. Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки до частки найбільш великого конкурента. Оскільки вертикальна границя проходить на рівні одиниці, єдина можливість для фірми - стати зіркою чи дійною коровою, тобто стати в галузі власником найбільшої частки ринку. Тому що це дуже твердий критерій, може бути справедливіше і наочніше перемістити вертикальну розділову лінію на оцінку 0,75 чи 0,8.
ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона», згідно з наведеною вище класифікацією, можна віднести до категорії „Дійні корови” тому що для підтримки збільшення частки на ринку підприємству потрібні значні засоби. В перспективі підприємство зможе успішно стати зіркою.
" Дійні корови " вимагають спеціального вивчення, щоб встановити чи не зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитися в "зірки".
Загально корпоративну стратегію підприємства, за матрицею БКГ: Стратегія підтримування.Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.
|
|
|
Оберемо матрицю «McKincey»-«GeneralElectric»(матриця «привабливість-конкурентоспроможність») для здійснення портфельного аналізу ВАТ ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона».
Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. Рейтинги привабливості галузі рангуються від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п`яти – висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція (табл.2.20).
Таблиця 2.20
Оцінка привабливості галузі
| Критерії | Вага | Оцінка | Зважена оцінка |
| Розмір ринку | 0,15 | 4 | 0,6 |
| Темпи зростання ринку | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Конкурента ситуація | 0,2 | 5 | 1 |
| Рівень цін | 0,2 | 5 | 1 |
| Прибутковість | 0,3 | 4 | 1,2 |
| Технологічний рівень | 0,1 | 4 | 0,4 |
| Сумарна зважена оцінка | 1 | 4,35 |
Оцінимо «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу (табл.2.21).
|
|
|
Таблиця 2.21
Оцінка стратегічного положення
| Критерії | Вага | Оцінка | Зважена оцінка |
| Частка ринку за сегментами | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Конкурентоспроможність | 0,2 | 5 | 1 |
| Асортимент продукції | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Ефективність системи маркетингу | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Прихильність покупців | 0,2 | 5 | 1 |
| Капіталовкладення | 0,2 | 4 | 0,8 |
| Сумарна зважена оцінка | 1 | 4,4 |
Заносимо результати аналізу до матриці (рис.2.6).
Рис. 2.6. Матриця «McKincey»-«GeneralElectric»
Отже, металургійнапромисловістьєпривабливою(за аналізом основних критеріїв) та оцінена значенням – 4,35балів. Конкурентні позиції ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» в галузі сильні (оцінка – 4,4 балів).
Досліджуване підприємство попадає в зону С – агресивного зростання (висока привабливість — сильна конкурентоспроможність). Стратегія – втримування, активізація реклами, цінова політика, направлена на зниження цін та розширення ринку.
Використаємо матрицю Ансоффа для вибору загально корпоративної та функціональної стратегії ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона».
Першим кроком у розробці стратегії розвитку в умовах зростаючого ринку зє є уточнення природи наявних конкурентних переваг, які стануть базою для подальших стратегічних і тактичних кроків.
Після проведеногоSWOT-аналізу, очевидним є те, що підприємство займає сильні позиції на ринку і для подальшої діяльності ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона»необхідно зберегти та укріпити своє теперішнє становище.
Отже, обираємо за базову стратегію розвиткупідприємства стратегію розвитку ринку(рис.2.7).
|
| Товари | |||||
| Існуючий | Новий | |||||
| Ринки | Існуючий | Удосконалення діяльності | Стратегія розвитку ринку (Розширення границь ринку, вихід на нові ринки)
 Мы поможем в написании ваших работ! | |||