Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Патона»
Таблиця 2.9
Оцінка ступеня досягнення перспективних цілей
| Вид цілі | Зміст цілі | Ступінь досягнення | |||
| повне | неповне | часткове | ціль не досягнута | ||
| Загальна | Виготовлення конкурентоспроможної продукції | 3 | |||
| Продовження табл.2.9 | |||||
| Організаційна | Покращення ефективності реалізації управлінського процесу | 2 | |||
| Маркетингова | Закріплення на ринку, витіснення конкурентів, вихід на світовий ринок | 3 | |||
| Соціальна | Забезпечення працівників нормальними умовами праці та відпочинку | 2 | |||
| Фінансова | Збільшення прибутків | 2 | |||
| Підсумкова оцінка | 12 | ||||
Однією з причин відхилення від цілей може бути постановка нереальних цілей, невчасне їх коригування з урахуванням імовірних змін умов функціонування підприємства.
При адаптації до ринкових умов функціонування підприємства як «відкритої системи», реалізація стратегії пов’язана з деяким ризиком.
Тому для обґрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначати рівень ризику.
Для оцінки рівня ризику скористаємося формулою Z-фактора Е. Альтмана:
Z фактор = 1,2x1 + 1,4x2 + 3,3x3 + 0,6x4 + x5;,
де х1 — вартість оборотних фондів, поділена на "разом активи";
х2 — сума резервів, фондів спеціального призначення, розмір цільового фінансування і нерозподіленого прибутку, поділена на "разом активи" (ЧП/А);
|
|
|
х3 — прибуток до сплати податків і відсотків, поділена на "разом активи" (БП/А);
х4 — ринкова вартість статутного капіталу (число акцій, помножене на поточне котирування), поділена на "разом пасиви" (зобов'язання в цілому);
x5 — обсяг продаж, поділений на "разом активи".
;
;
;
;
.
Z фактор = 0,76.
Отриманий результат (0,76) свідчить про високий ступінь ризику. Порівнюючи його по шкалі ризику (<1,81), можна сказати, що мав місце незначний вплив ризику на ступінь досягнення цілей підприємства.
Аналіз потенціалу підприємства. Аналіз використання потенціалу підприємства охоплює такі сфери діяльності підприємства:
1) організацію управління;
2) маркетинг;
3) дослідження та розробки;
4) технологію;
5) персонал;
6) фінанси;
7) організаційну культуру та імідж.
Для економічної характеристики підприємства було зібрано і систематизовано інформацію про основні результати діяльності підприємства за період, що аналізується, оцінено її з погляду достовірності та порівнянності [3]. Проведений аналіз основних показників діяльності показано у вигляді Таблиці 2.10.
Таблиця 2.10
Динаміка основних показників економічної діяльності підприємства
|
|
|
| № | Показники | Одиниці виміру | 2008 рік | 2009рік | Темпи δ показників звітного періоду порівняно з попереднім, % |
| 1. | Товарообіг у порівняльних цінах | тис.грн. | — | — | — |
| 2. | Товарообіг у поточних цінах | тис.грн. | 2856,5 | 3758,3 | +31,57 |
| 3. | Валовий дохід із ПДВ, у сумі, в % до товарообігу | тис.грн., % | 2856,5 100 | 3758,3 100 | +31,57 0 |
| 4. | Валовий дохід без ПДВ, у сумі, в % до товарообігу | тис.грн., % | 2285,04 79,99 | 3007,2 80,01 | +31,60 +0,03 |
| 5. | Витрати обігу, в сумі, в % до товарообігу | тис.грн., % | 1663,2 62,58 | 2119,8 62,16 | +27,45 -0,67 |
| 6. | Прибуток від реалізації, в сумі, в % до товарообігу | тис.грн., % | 17,9 0,93 | 13,4 0,67 | -25,14 -27,96 |
| 7. | Прибуток балансовий | тис.грн. | -2,3 | -0,9 | +60,87 |
| 8. | Середня облікова чисельність працівників | люд. | 32 | 28 | -12,50 |
| 9. | Річний фонд оплати праці | тис.грн. | 30,5 | 28,3 | -7,21 |
| 10. | Середньорічна вартість основних фондів | тис.грн. | 2,61 | 2,42 | -7,28 |
| 11. | Середньорічна вартість обігових фондів | тис.грн. | 34,35 | 55,58 | 61,80 |
| 12. | Виробничі площі | м2 | 108 | 108 | 0 |
| 13. | Середня сума капіталу в аналізованому періоді | грн. | 555,8 | 589,6 | +6,08 |
| 14. | Частка основного капіталу | % | 56,64 | 46,26 | -18,33 |
| 15. | Частка обігового капіталу | % | 43,36 | 53,74 | +23,94 |
| 16. | Частка власного капіталу | % | 75,43 | 83,8 | +11,10 |
| 17. | Капіталовіддача | 5,37 | 5,93 | +10,43 | |
| 18. | Капіталомісткість | 18,61 | 16,85 | -9,46 | |
| 19. | Рентабельність капіталу | % | –1,02 | 1,36 | -2,33 |
| 20. | Рентабельність власного капіталу | % | –7,66 | –6,36 | -16,97 |
Організація управління. Органи управління:
|
|
|
Управління здійснюється за допомогою системи органів, які формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:
- вищим — зборами учасників;
- виконавчим — дирекцією (директором);
- контролюючим — ревізійною комісією.
Вищим органом товариства з обмеженою відповідальністю є збори учасників, що складаються з учасників або призначених ними представників. До компетенції зборів учасників товариства з обмеженою відповідальністю належить:
- визначення основних напрямів діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
- внесення змін до статуту товариства;
- обрання та відкликання членів виконавчого органу та ревізійної комісії;
- затвердження річних результатів діяльності товариства, звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку;
|
|
|
- створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їхніх статутів та положень;
- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;
- затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення його організаційної структури;
- встановлення розміру, форми і порядку внесення учасниками додаткових вкладів;
- вирішення питання про придбання товариством частки учасника;
- виключення учасника з товариства;
- визначення умов оплати праці посадових осіб товариства;
- затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує зазначену в статуті товариства;
- прийняття рішення про припинення діяльності товариства.
Статутом товариства до компетенції зборів учасників можуть бути віднесені й інші питання.
Рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50% загальної кількості голосів учасників товариства.
Збори скликаються не рідше як 2 рази на рік. Такі збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють у сукупності більш як 60% голосів.
У товаристві з обмеженою відповідальністю створюється виконавчий орган: одноособовий. Директор вирішує всі питання діяльності товариства, за винятком тих, що входять до виключної компетенції зборів учасників.
Контроль за діяльністю виконавчого органу здійснює ревізійна комісія, що утворюється зборами учасників товариства з їх числа у кількості трьох осіб.
Організаційна структура на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» є лінійно-функціональною. Ця структура є однією з найпоширеніших в сучасній практиці господарювання суб’єктів підприємницької діяльності.
У підпорядкуванні голови правління знаходяться головний інженер та комерційний директори, а також головний бухгалтер. Всі ці вищі керівники знаходяться у лінійному взаємозв’язку з Головою правління. Всі свої доручення та вказівки він передає головним спеціалістам у прямому взаємозв’язку «начальник-підлеглий». В свою чергу між собою головні спеціалісти знаходяться у горизонтальній функціональній взаємодії. Є питання в яких найбільш компетентним є головний бухгалтер, наприклад, облік витрат, здійснюваних підприємством на протязі певного періоду. Проте дані про витрати можуть бути необхідними головному інженеру, який на даний момент займається виробничими питаннями, пов’язаними з обліком витрат. В цьому випадку більш компетентний бухгалтер може допомогти головному інженеру у складанні калькуляційних витрат.
Головний інженер – керує технічним та технологічним процесом на підприємстві, забезпечує умови для проведення інструктажів з техніки безпеки на виробництві, та керує безпосередньо самим виробництвом втулок, здійснює контроль за роботою всіх виробничих підрозділів ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона».
У підпорядкуванні головного інженера знаходяться безпосередньо інженер механік, інженер з техніки безпеки, інженер-технолог, начальники виробничих цехів, енергетик та головний майстер ВТК. Вони підпорядковуються головному інженеру, виконуючи його безпосередні вказівки. Голова ж правління передає свої завдання цим спеціалістам через свого прямого підлеглого – головного інженера. Їхніми функціональними керівниками можуть бути також комерційний директор та головний бухгалтер в разі їх більшої компетентності в тих чи інших виробничих питаннях.
Комерційний директор – відповідає за вчасну поставку товарів партнерам, розрахунок виробничого запасу, вирішенню питань, які транспортні засоби найбільш вигідно застосувати для тих чи інших перевезень, необхідність підприємства у кадрах та вирішення юридичних питань ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона».
У безпосередньому вертикальному підпорядкуванні Комерційного директора знаходяться: юрисконсульт, головний майстер механіко-транспортної дільниці, Інспектор відділу кадрів, старший інспектор по збуту та поставкам. Тобто прямим лінійним керівником всіх цих людей є комерційний директор. Він віддає своїм підлеглим безпосередні вказівки, доносить до них розпорядження вищого керівництва.
Всі інші головні спеціалісти ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона», як функціональні керівники теж можуть вказувати деякі напрями діяльності окремих працівників, якщо це входить у межі їх професійної компетенції.
Головний бухгалтер веде облік операційної, інвестиційної та інших діяльностей підприємства, визначає облікову політику підприємства, подає фінансову річну та квартальні звітності, веде облік запасів, вирішує деякі важливі управлінські питання, що пов’язані з розподілом грошових коштів підприємства, напрями та доцільністю їх використання.
Головному бухгалтеру підпорядковується відділ бухгалтерії. Працівниками цього відділу є: бухгалтер - економіст, бухгалтер - касир, бухгалтер. Вони виконують облік діяльності підприємства, кожний у своєму напрямку і подають дані головному бухгалтеру для складання річних фінансових звітностей підприємства. В цьому полягає їх вертикальна залежність від головного бухгалтера.
Начальникам виробничих цехів підпорядковуються безпосередньо працівники відповідних дільниць, а також відділ заготівельного виробництва обом начальникам дільниць. Вони мають чіткі посадові інструкції, які регламентують їх повноваження у межах цієї дільниці.
Як бачимо з організаційної структури ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона», всі працівники мають лінійних керівників, які безпосередньо здійснюють управління діяльністю цих працівників, та функціональних, які допомагають вирішити питання, які знаходяться в їх компетенції. Функціональні зв’язки пронизують організаційну структуруТОВ[5].
Маркетинг.
Ринок реалізації гнучких пакувальних матеріалів, виготовлюваної ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» як на Україні, так і за її межами, не обмежений і стримується лише економічною ситуацією в Україні та обмеженими для таких обсягів робіт фінансовими можливостями підприємства. Використовується така маркетингова стратегія — закріплення підприємства як основного виробника і збутовика гнучких пакувальних матеріалів на вітчизняному ринку та завоювання і утримання конкурентних позицій на світовому ринку.
Для успішного виконання запропонованого проекту підприємство використовує наступний комплекс маркетингових досліджень:
–прямий маркетинг — оголошення в газетах, «Голос України», «Сегодня» «День», «РіО», та інших, оголошення по радіо (Перший національний канал українського радіо, «Промінь»), рекламні ролики на телебаченні («Гравіс», «Тоніс», «ІVК», ін.), через Інтернет, поштові відправлення — прості та електронні, пересилка рекламних проспектів факсом, телефонні дзвінки потенційним покупцям;
–рекламування — з залученням фірм, що спеціалізуються в рекламному бізнесі, розробка, виготовлення та розповсюдження будь-якими доступними засобами яскравих рекламних проспектів;
–участь у виставках, ярмарках — вироби підприємства експонувалися на виставках, що проводились в Україні та Європі. Крім того, на підприємстві функціонує постійно діюча виставка-продаж заводських виробів, де експонуються всі види втулок, виставка користується успіхом і завдяки цьому збільшується обсяг продаж;
–РR — участь в презентаціях, представлення на нарадах керівників промисловості, участь в роботі асоціацій;
– участь в тендерах, персональний продаж — продаж продукції (в тому числі і за кордон) безпосередньо відповідним підприємствам, фірмам; робота з постійними дилерами.
За результатами дослідження маркетингової діяльності підприємства визначимо ступінь маркетингової активності підприємства, використовуючи Таблицю 2.6.
Використовуючи експертні оцінки і спеціальну шкалу, було визначено, що ступінь маркетингової активності підприємства середній.
Науково-дослідна діяльність.
Орієнтуючись на сучасні ринкові відносини, які диктують жорсткі вимоги до якості і технічного рівня продукції, що виробляється, ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» покращив асортимент продукції з використання нових методів обробки, створених на самому підприємстві.
На підприємстві є конструкторський та технологічний відділ, які здійснюють науково-технічну політику — займаються дослідженням та розробкою меблевих завіс, їх нових модифікацій та поліпшення функціональних та технічних характеристик.
Загалом ступінь активності підприємства в галузі НДДКР можна оцінити як низький.
Технологія.
Для структурних підрозділів заводу притаманний досить високий рівень діяльності по внутрішньосистемній кооперації в технологічному циклі виробництва спецпродукції та цивільних видів продукції:
- виготовлення комплектуючих деталей для різних видів продукції згідно з технологічною спеціалізацією підрозділу;
- єдина виробнича та обслуговуюча інфраструктура: контроль якості продукції та послуг, механічні, кліматичні випробування, ремонтні, складські, транспортні роботи, обслуговування єдиної електро-, водо-, тепломережі;
- єдина організація охорони території та режиму виробництва;
- централізоване виконання функцій: конструкторсько-технологічне супроводження виробництва, матеріально-технічне постачання, фінансування, бухгалтерія, облік і планування, маркетинг, кадри, охорона праці, протипожежне забезпечення, соціальні послуги.
Передбачена схема організації виробництва деталей і виробу в цілому з застосуванням прес-автоматів на етапі виготовлення.
При оцінці персоналу підприємства аналізуємо динаміку чисельності та склад персоналу, рівень професійної підготовки та якість розстановки кадрів.
Таблиця 2.11
Склад і структура чисельності працюючих на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона» за 2010 рік
| № п/п | Категорії працюючих | Склад, чол. | Структура, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 1. | Основні робітники (всього), в тому числі: | 841 | 70,79 | |
| А) відрядники; | 731 | 61,53 | ||
| Б) почасовики. | 110 | 9,26 | ||
| 2. | Допоміжні працівники (всього), в тому числі: | 218 | 19,41 | |
| А) слюсари - ремонтники; | 104 | 8,75 | ||
| Б) електромонтери; | 38 | 3,2 | ||
| В) прибиральники; | 22 | 1,85 | ||
| Г) кладовщики; | 12 | 1,01 | ||
| Д) охоронці; | 24 | 2,02 | ||
| Е) МОП. | 17 | 1,48 | ||
| 3. | Службовці (всього), в тому числі: | 17 | 1,43 | |
| А) обліковці; | 4 | 0,34 | ||
| Б) диспетчери; | 12 | 1,01 | ||
| В) касири. | 1 | 0,08 | ||
| 4. | Спеціалісти (всього), в тому числі: | 57 | 4,8 | |
| А) технологи; | 13 | 1,16 | ||
| Б) конструктори; | 6 | 0,51 | ||
| В) інженер-механіки; | 21 | 1,77 | ||
| Г) бухгалтери; | 9 | 0,76 | ||
| Д) економісти. | 8 | 0,66 | ||
| 5. | Керівництво (всього), в тому числі: | 55 | 4,9 | |
| А) директор; | 1 | 0,08 | ||
| Б) начальники цехів та відділів; | 13 | 1,16 | ||
| В) майстри виробництва. | 41 | 3,66 | ||
| РАЗОМ (загальна чисельність) | 1188 | 100 |
На рис.2.3. зображена структура персоналу підприємства.
Важливим показником кадрового потенціалу підприємства є стабільність трудового колективу, яка характеризується показниками руху кадрів на підприємстві. Середньооблікова чисельність працівників становить 1188 особи. Загалом підприємство має кваліфікований персонал для виготовлення втулок у достатній кількості [6].
Плинність кадрів незначна. Це пояснюється низьким рівнем заробітної плати працівників державних підприємств.
Найбільшу вагу мають основні робітники, наступна категорія за чисельністю – допоміжні працівники. Приблизно однакова кількість у керівничої ланки та спеціалістів. Найменше всього службовців.
Отже, ступінь вмотивованості діяльності персоналу можна оцінити як високий.
Фінанси. Підприємство має самостійний баланс, діє на основі повного господарського розрахунку, самоокупності і самофінансування, самостійно планує свою діяльність і визначає її напрямки.
Метою підприємства є здійснення господарської діяльності, спрямованої на отримання прибутку на вкладений капітал.
Рис.2.3. Структура працюючих на ТОВ «Центр трансферу технологій «Інститут електрозварювання ім.Є.О.Патона»
Охарактеризуємо і оцінимо фінансовий стан підприємства, як важливу складову його потенціалу, скориставшись таблицею:
Таблиця 2.12.
Показники фінансового стану підприємства
| № з\п | Показники | Рекомендоване значення | Фактичне значення |
| Показники ліквідності | |||
| 1. | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | > 0,2 | 0,25 |
| 2. | Коефіцієнт термінової ліквідності | > 0,6 | 0,5 |
| 3. | Коефіцієнт загальної ліквідності | 2-3 | 1,11 |
| 4. | Робочий капітал | → max | 30,1 |
| Показники фінансової стійкості | |||
| 1. | Коефіцієнт автономії | >0,6 | 0,75 |
| 2. | Коефіцієнт фінансування | >1 | 1,2 |
| Показники ділової активності | |||
| 1. | Коефіцієнт обігового капіталу, число обігів | → max | 10,15 |
| 2. | Тривалість обігу обігового капіталу, у днях | → max | 25,23 |
| 3. | Коефіцієнт мобільності обігового капіталу | → max | 0,05 |
| 4. | Доля обігового капіталу, % | 57,3 | |
| 5. | Доля власного обігового капіталу, % | → max | 93,8 |
| 6. | Рентабельність власного капіталу, % | → max | 5,67 |
| 7. | Рентабельність капіталу, % | → max | 2,97 |
| 8 | Капіталовіддача | → max | 5,75 |
Показники ліквідності в нормі, тобто у підприємства є можливість своєчасно розплачуватися по своїх фінансових зобов'язаннях. Аналіз показників фінансової стійкості показує, що у підприємства ступінь фінансового забезпечення його розвитку вище середнього.
Таблиця 2.13
Профіль діяльності підприємства
| № п\п | Показники | Бали | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| 1. | Ступінь досягнення цілей | 3 | ||
| 2. | Рівень ризику (Z-фактор) | 1 | ||
| 3. | Ступінь доцільності організаційної структури | 3 | ||
| 4. | Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві | 3 | ||
| 5. | Стиль правління | 3 | ||
| 6. | Рівень прибутку | 2 | ||
| Продовження табл.2.13 | ||||
| 7. | Доля ринку | 2 | ||
| 8. | Система контролю якості товару | 3 | ||
| 9. | Широта асортименту | 2 | ||
| 10. | Гнучкість цінової політики | 2 | ||
| 11. | Доцільність договірної політики | 2 | ||
| 12. | Система організації збуту | 3 | ||
| 13. | Рівень сервісу | 2 | ||
| 14. | Система стимулювання покупців | 2 | ||
| 15. | Ступінь маркетингової активності | 2 | ||
| 16. | Дослідження і розробки (НДДКР) | 2 | ||
| 17. | Стан матеріально-технічної бази | 3 | ||
| 18. | Кваліфікаційний склад кадрів | 3 | ||
| 19. | Оцінка руху кадрів | 1 | ||
| 20. | Ступінь мотивованості кадрів | 2 | ||
| 21. | Фінансові можливості підприємства | 2 | ||
| 22. | Організаційна культура | 2 | ||
| Рейтингова оцінка підприємства | 2 | 13 | 8 | |
Примітка: оцінка фактора внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал — про слабку сторону.
За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін досліджуваного підприємства.
Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити відносні переваги підприємства в конкуренції.
Для цього складаємо карту аналізу сильних і слабких сторін, або так званий «Профіль полярностей» по відношенню до основного конкурента — компанії ПП «Агробудцентр» и ТОВ «Енергосталь».
Порівняльна оцінка здійснюється з використанням даних профілю діяльності активного конкурента і досліджуваного підприємства за допомогою вирахування з оцінки кожного показника діяльності підприємства оцінку відповідного показника активного конкурента. Отримані результати порівняльної оцінки відображаються в «Профілі полярностей» (табл.2.15). Результат зі знаком «+» свідчить про перевагу над конкурентом, а зі знаком «-» вказує на слабкі сторони підприємства.
Таблиця 2.14.
Перелік сильних і слабких сторін підприємства
| № | Аспект внутрішнього середовища | Сильні сторони | Оцінка | Слабкі сторони | Оцінка |
| 1. | Організація управління | Ефективна організаційна структура | 3 | ||
| 2. | Маркетинг | Добра система контролю якості | 3 | ||
| 3. | Дослідження і розробки | Розробка нової продукції | 3 | ||
| 4. | Технологія | Оновлення обладнання | 3 | ||
| 5. | Персонал | Висока кваліфікація персоналу | 2 | Недостатня вмотивованість кадрів | 1 |
| Висока компетентність спеціалістів | 3 | ||||
| 6. | Фінанси | Рентабельність п-ва | 2 | ||
| 7. | Організаційна культура й імідж | Велика історія | 2 |
|
|
| Достатньо високий імідж підприємства | 2 |
Таблиця 2.15
Профіль полярностей
| № з\п
| Показники | Бали | ||||
| «+» | «0» | «-» | ||||
| 1 | 2 | 0 | 1 | 2 | ||
| 1. | Рівень ризику (Z-фактор) | +1 | ||||
| 2. | Ступінь доцільності організаційної структури | 0 | ||||
| 3. | Рівень комунікаційних зв'язків підприємства | +1 | ||||
| 4. | Стиль правління | 0 | ||||
| 5. | Рівень прибутку | +2 | ||||
| 6. | Доля ринку | +1 | ||||
| 7. | Система контролю якості товарів | 0 | ||||
| 8. | Широта асортименту | -1 | ||||
| 9. | Гнучкість цінової політики | -1 | ||||
| 10. | Доцільність договірної політики | 0 | ||||
| 11. | Система організації збуту | +1 | ||||
| Продовження табл.2.15 | ||||||
| 12. | Рівень сервісу | +1 | ||||
| 13. | Система стимулювання покупців | -1 | ||||
| 14. | Ступінь маркетингової активності | 0 | ||||
| 15. | Дослідження та розробки (НДДКР) | -1 | ||||
| 16. | Стан матеріально-технічної бази | +1 | ||||
| 17. | Кваліфікаційний склад кадрів | 0 | ||||
| 18. | Оцінка руху кадрів | -1 | ||||
| 19. | Ступінь мотивованості кадрів | 0 | ||||
| 20. | Фінансові можливості підприємства | +1 | ||||
| 21. | Організаційна культура | 0 | ||||
| Рейтингова оцінка підприємства | 1 | 7 | 8 | 5 | 0 | |
У результаті упорядкування «Профілю полярностей» можна зробити такий висновок, що підприємство має суттєві конкурентні переваги. Діяльність підприємства проходить на вітчизняному ринку так і світовому ринках, пояснюється фінансовими можливостями підприємства, які стимулюють оновлення матеріально-технічної бази.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 213; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!