Анализ динамики издержек и кривая опыта
Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.
Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:
· преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
· обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
· эффект экономии на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.
Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.
Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).
Матрица БКГ
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
|
|
|
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
· высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";
· высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;
· не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;
· сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.
Способы использования портфельной модели БКГ:
· для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации;
· для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу.
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ.
· Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду".
|
|
|
· Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
· "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".
· Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица конкурентных преимуществ (модифицированная матрица БКГ)
Модифицированная матрица БГК, устраняет основной недостаток матрицы БКГ, которым является предпочтение только крупного бизнеса с большой долей рынка. Модифицированная матрица подразумевает, что прибыль и рентабельность зависит не столько от размеров бизнеса, сколько от обладания уникальными конкурентными преимуществами.
В данной матрице используются 2 параметра:
1. Размеры конкурентных преимуществ.
2. Количество способов реализации конкурентных преимуществ.
|
|
|
Фрагментация–это вид бизнеса, для которого не существует однозначной зависимости между долей рынка и рентабельностью, т.е. доходность не зависит от размера бизнеса.
Пат –это вид бизнеса, в котором все производители независимо от размера, довольствуются низкой прибыльностью.
Специализация –это вид бизнеса, в котором наибольшей доходности добиваются небольшие предприятия, следующие сфокусированной стратегии.
Объем –это вид бизнеса, для которого существует тесная и положительная связь между долей рынка и прибыльностью.
Матрица Дженерал Электрик
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица"Мак-Кинси". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия. Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".
|
|
|
Оценка многопрофильной портфельной модели:
· ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
· в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Деловой анализ PIMS
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).
Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
Модель Мак-Кинси (7S)
Модель "Мак-Кинси 7С" не "предлагает готовых вариантов стратегии, а является; скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Значение модели "Мак-Кинси 7С".
1. Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации".
2. Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:
· планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
· установление вторичных от навыков и культуры элементов:
структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.
Стратегии в новых отраслях
Новая отрасль – это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Два наиболее острых стратегических вопроса, встающие перед фирмой в зарождающихся отраслях:
1. Как осуществить финансирование на первоначальном этапе?
2. На каких рыночных сегментах работать, и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций?
Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компании обычно придерживаются нескольких рекомендаций:
1. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара.
2. Активное поддержание совершенствования технологического прогресса, улучшения качества продукции.
3. Использование преимуществ первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая внешней вид, используя новые технологии и каналы сбыта.
4. Поиск новых потребительских сегментов и новые способы применения товара.
5. Создание у потребителей благоприятного впечатления от рекламы и торговой марки.
6. Использовать снижение цен.
Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях:
o в управлении собственными быстрым развитием;
o в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехами;
o в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару.
Стратегии в зрелых отраслях
Характеристика отрасли:
· поведение потребительского спроса порождает острую конкуренцию на рынке;
· потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок;
· конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания;
· возникновение серьёзных проблем при расширении производственных мощностей;
· усложнение инновационного процесса и поиска новых способов применения товара.
Стратегии, используемые в этой отрасли.
1. Сокращение параметрического ряда.
2. Акцент на модернизацию производственного процесса.
3. Усиление внимания снижению издержек.
4. Увеличение продаж существующим потребителям.
5. Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене
6. Выход на международные рынки
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 593; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!