Факторы, которые влияют на базовые стратегии предприятия. Их сущность и значение.
1. Социальные. политические, юридические факторы;
2. Условия конкуренции общая привлекательность отрасли.
Стратегия должна соотв. характеру и сочетанию конкурентных свойств товара (цена, качество, хар-ер произв., обслуживание, гарантия).
При ужесточении конкуренции компания должна принять меры по защите своих позиций. Ослабление одного или нескольких конкурентов, создавая возможности для наступательных действий.
Новые инициативы конкурентов или технологические достижения, изменение соотношения цена-издержки-прибыль или покупательских нужд требуют пересмотра стратегии. При этом состояние отрасли в настоящее время и в перспективе оказывает непосредственное влияние на прибыль и цели компании.
Так, если данная отрасль находится на стадии упадка, то необходимо осущ. перелив капитала в другую отрасль.
3. Возможности и угрозы.
Сильнее всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. Стратегия должна строится так, чтобы можно было реализовать как можно больше возможностей, обеспечивающих стабильное конкурентные преимущества и прибыльность компании.
Кроме этого, стратегия должна защищать компанию от внешних угроз в настоящем и будущем. Для этого разрабатываются наступательные мероприятия и оборонительные.
При этом менеджеры компании должны тщательно анализировать все возможные угрозы при изменении рыночной ситуации, а также своевременно и решительно корректировать стратегию. (SWOT-анализ).
|
|
|
4. Ресурсы, компетенция, конкурентные возможности.
При разработке стратегии следует учитывать внутренние факторы, т.е. наличие соотв. ресурсов, компетенции и возможности для эффективной реализации избранной стратегии. Если у компании есть уникальные возможности или конкурентные преимущества, они станут основой будущей стратегии.
Проще всего достичь конкурентных преимуществ в тех видах деятельности, в которых у компании есть уникальные ресурсы, отсутствующие у конкурентов, либо возможности, кот. Конкуренты не смогут достичь без увеличения затрат.
5. Принципы бизнеса, этика и личные амбиции менеджера. Наблюдения и исследования показывают, что стратегии компании во многом формируются под влиянием амбиций, моральных качеств, отношения к риску и этических норм менеджера. Отношение менеджера к риску тоже сказывается на выборе стратегии. Осторожные менеджеры отдают предпочтение консервативным стратегиям с мин. степенью риска, а также стратегиям оборонительного хар-ра. А менеджеры склонные к риску выбирают наступательные стратегии построенные на инновациях и обещающие большую прибыль.
|
|
|
6. Корпоративная культура и ценности компании.Философия традиций и практика компании в совокупности составляют внутреннюю культуру компании. Обычно, чем гармоничнее внутренняя культура, тем сильнее она влияет на стратегию компании. Это происходит из-за того, что культура настолько сильно внедряется в сознание менеджера, что определяет выбор методов бизнеса и реагирование на внешние события.
Стратегия дифференциации, ее сущность.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического
управление М. Портер, существует три основных подхода к выработке конкурентной
стратегии фирмы:
- стратегия лидерства в области расходов;
- стратегия дифференцирования;
- стратегия фокусировки на сегменте.
Стратегия дифференциации направлена на изготовление особенной продукции, которая есть
модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платит за ее уникальность. Дифференциация продукции или, вторыми словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и высшую ценность (сравнительно с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особенных характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.
|
|
|
Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками і/або дизайном лучше, чем в конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров.Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих товарам, которые продаются (срочность и надежность снабжений, установка оборудования, послепродажное обслуживание, учеба и консультирование клиентов). Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами эффективнее, чем персонал конкурентов. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации і/або продуктов
что с лучшей стороны отличает их вот конкурентов. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для разных сегментов рынка. Стратегия дифференциации допускает необходимость развитой службы
|
|
|
НДПКР и гибкого производства, что позволяет оперативно модифицировать продукцию в соответствии с переменными требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и преимуществ покупателей. Важными характеристиками является также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.
10/Инвестиционная стратегия – это система долгосрочных целей инвестиц-ой деят-ти пр-я, кот. определяется набором наиболее эффективных путей по их достижению.
Инв.стр. определяет:
1.приоритеты направлений и форм инвестиц-ой деят-ти.
2.характер формирования инвестиц-ых ресурсов.
3.последовательность этапов реализации инвестиц-ых целей.
Роль инвест. стратегии в обеспечении эффективности функционирования пр-я:
1.позволяет оценить инвест. возможности пр-я и обеспечить max возможное использование его внутреннего и инвестиц. потенциала.
2.обеспечивает возможность быстрой реализации перспективных инвест. возможностей.
3.отображает сравнительные преимущества (в области инвест. деят-ти) в сравнении с конкурентами.
Принципы инвест. стратегии:
1.принцип соответствия (соответствие инвест. стратегии к основным стратегическим целям и направлениям деят-ти пред-я).
2.принцип инвест. гибкости и альтернативности.
3.инновационный принцип (внедрение нововведений)
4.минимализация инвестиционных рисков.
Этапы разработки инвест. стратегии:
1.анализ существующее конкурентной и функциональной стратегии, изучение инвест. намерений и их соответствие миссии пред-я.
2.иследовнаие факторов внешней инвест. среды и конъюнктуры инвестиционного рынка.
3.оценка сильных и слабых сторон организации, определяющих особенности её инвест. деят-ти.
4.формирование стратег. целей инвест. деят-ти.
5.анализ стратег. альтернатив и выбор стратегических направлений и форм инвест. деят-ти.
6.окружение стратег. направлений в формировании инвест. ресурсов.
7.формирование инвест. политики по основным аспектам инвест. деят-ти.
8.разработка организационно-эконом. мероприятий относительно обеспечения реализации инвест. стратегии.
11.Ценовая стратегия используется инструмент борьбы с новыми конкурентами. Компании обычно использую один и тот же набор ценовых стратегий:
1.уменьшают затраты или период выхода нового товара на рынок.
2.увеличивают разнообразие товаров, регулируя на них цены соответствующим образом.
Разработка самостоятельной ценовой стратегии - постоянно воспроизводимый процесс. Нельзя создать одну стратегию однажды и потом пользоваться ею безо всяких корректировок многие годы. Стратегия ценообразования должна постоянно проверяться на основе фактически достигнутых результатов и при необходимости корректироваться. А главное - она должна соответствовать именно той общей маркетинговой стратегии, которой в этот момент придерживается фирма. Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
• сбор исходной информации (оценка затрат, уточнение финансовых целей предприятия, определение потенциальных покупателей и конкурентов), невнимание к тому или иному типу данных обычно порождает ошибки в разработке ценовой стратегии и ведет в итоге к прямым потерям прибыли или ее получению в меньших объемах но сравнению с возможным уровнем.
• стратегический анализ (финансовый, сегментный анализ рынка, анализ конкуренции и потребителей, оценка влияния государственного регулирования).
• формирование окончательной стратегии.
Шелл/ДПМ 
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
БКГ
"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
«Дженерал Электрик – МакКинзи»
Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.
Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).
Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 278; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!