Тип: Клановая Тип: Эдхократия
Основные характеристики: Основные характеристики:
Сплоченность, участие, работа Предпринимательская способность,
в команде креативность, приспособляемость
Стиль руководителя: Стиль руководителя:
Наставник, советчик Предприниматель, новатор
Связь сотрудников в организации: Связь сотрудников в организации:
Лояльность, традиции, межличностная Предпринимательская способность,
сплоченность гибкость, принятие риска
Стратегическая направленность: Стратегическая направленность:
На развитие человеческих ресурсов, На инновации, рост, поиск новых
приверженности, морали ресурсов
Внутреннее содержание Внешнее позиционирование
(интеграция, упорядоченные действия) (конкуренция, дифференциация)
|
|
|
Тип: Иерархия Тип: Рациоанльная
Основные характеристики: Основные характеристики:
Порядок, правила и регулирование, Конкурентоспособность, достижение
стандартизированность целей
Стиль руководителя: Стиль руководителя:
Координатор, администратор Решительный, направленный на
достижение целей
Связь сотрудников в организации: Связь сотрудников в организации:
Правила, политика и нормы Ориентация на поставленные цели,
конкуренция
Стратегическая направленность: Стратегическая направленность:
|
|
|
На стабильность, предсказуемость, На конкурентные преимущества и
ровные действия рыночное превосходство
Механистический процесс (контроль, порядок, стабильность)
Рис. 2.2. Модель типов организационных культур
Источник: Dechpande R., Farley John U., Webster Frederick E. (1993) Corporate culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: a Quadrad Analysis. Journal of Marketing, Vol. 57
Нижний правый квадрант, описывающий рациональную организационную культуру, выделяет конкурентоспособность и достижение целей. Рациональная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Управление трансакциями происходит посредство рыночных механизмов. Ключевым параметром организационной эффективности является продуктивность
Противоположная ей клановая культура основывается на сплоченности, участии, коллективной работе. Основными характеристиками клановой культуры являются:
1. Цели и убеждения организации разделяются практически всеми членами организации, что снижает возможность возникновения конфликтов, связанных с различием в целях.
|
|
|
2. Члены клана верят, что коллективная работа является наилучшим способом достижения собственных интересов, поэтому они помогают друг другу.
3. Сокращение конфликтных ситуаций и увеличение приверженности к организации в целом снижает сопротивление при выполнении определенных задач и сокращает издержки, связанные с формальным контролем.
Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. Однако организационная сплоченность и личная удовлетворенность, в некоторых случаях, может ставиться выше, чем финансовые и рыночные цели.
Правый верхний квадрант рис.2.2, описывающий эдхократию, выделяет такие ценности, как предпринимательство, творчество и приспособляемость. Эффективность определяется с точки зрения нахождения новых рынков и новых направлений роста. Эдхократия характеризуется восприимчивостью к неожиданным, быстрым действиям и высокой степенью свободы.
Противоположная эдхократии иерархическая культура основывается, главным образом, на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.
|
|
|
Исследование Deshpande et al. (1993) и ряд других работ, посвященных данному вопросу, а также сформулированные ранее положения рыночно-ориентированной культуры, позволяют описать ее основные ценности. Они могут быть определены как: ориентация на рынок, с акцентом на нужды и потребности покупателей, приверженность к организации, ориентация на конкурентов, ориентированная на служащих система ценностей и преобладание маркетинговых убеждений над другими. Ценности, присущие рыночно ориентированной культуре, нельзя отнести к какой-либо из предложенных типов культур, так как они в большей степени сочетают определенные характеристики всех. Следовательно, в модель конкурирующих ценностей необходимо добавить пятый тип культуры (рис. 2.3)
| Гибкость |
| Внутренний фокус | Внешний фокус |
| Контроль |
Рис. 2.3 Модель культурных типов
Источник: составлено на основе работ Quinn & Rohrbraugh, 1983 и Deshpande et al. (1993)
Таким образом, основными ценностями рыночно-ориентированной культуры являются:
· направленность на покупателя (хорошо знать нужды и потребности покупателей и создавать наивысшую ценность для них);
· лояльность к компании и командная работа (Клановая),
· принятие риска и инновационность (Эдхократия),
· достижение конкурентоспособности (Рациональная),
· следование определенным правилам и нормам (Иерархия).
В таком типе культуры представлены все характеристики, что обеспечивает определенную гибкость организации. Сегодня никто не знает, с чем придется столкнуться завтра. Если в организационной культуре присутствуют характеристики всех четырех типов в совокупности с ориентацией на покупателя, компания может гораздо лучше приспособиться к изменениям. Каждая компания нуждается в элементах каждого типа культуры: в конкурентоспособности рационального типа, четкой организации иерархического типа, сплоченной работе кланового типа и индивидуальности эдхократии. Таким образом, синтез в одной компании уважения к личности, совместной работы, четкой организаций и сплоченности в сочетании с желанием создавать наивысшую покупательскую ценность может стать конкурентным преимуществом компании, которое достаточно трудно скопировать.
Артефакты организационной культуры – это наиболее осязаемыми компоненты культуры, так как являются видимыми, поведенческими и материальными ее проявлениями. Артефакты, следовательно, – это неотъемлемые элементы организации, представляющие собой системы, стратегии и структуру, модели поведения и нормы, а также определенный язык. Представление исчерпывающего перечня артефактов рыночной ориентации, скорее всего, невозможно, вследствие того, что каждая компания является уникальной и состоит из людей, имеющих различные восприятия реальности. Тем не менее, на основе существующих исследований в данной сфере, можно утверждать, что рыночно-ориентированным организациям присущи низкий уровень конфликтов, высоко развитые системы сбора и распространения информации, управление кадрами, направленное на рынок, системы интеграции и координации, комплексная система контроля, интеграция маркетинговой функции, низкий уровень формализации и централизации, высокий уровень взаимосвязи между отделами, развитая способность к быстрым ответным действиям.
Кейс 1: Общество равных
Сергей Иванов не совершает много ошибок, но...
"Привет, Александр", - здоровается с утра Сергей Иванов, заглядывая в кабинет Александра, - "У тебя есть минута времени? Я только что поменял обстановку в своем кабинете. Пойдем, посмотришь. У меня есть кое-какие новые классные идеи!"
Александру всегда были интересны новые идеи Сергея Иванова. Он всегда расценивал его как отличного профессионала в своем деле. Александр зашел с Сергеем в его кабинет и замер от удивления.
Действительно все до неузнаваемости изменилось! Исчез рабочий стол Сергея ("под орех", стол марки Б., предназначенный для руководителей среднего звена), вместе с ним не стало телефонного столика. Фактически, комната стала почти пустой, за исключением большого круглого белого стола, который обычно можно увидеть в кафе. Вокруг стояли шесть вращающихся стульев.
"Правда, красиво?! Насколько я знаю, я первый из начальников на нашем заводе, кто все это придумал. Самое главное здесь - это форма: нет ни первых рядов, ни задних. Словом, никаких проблем со статусом. Мы все здесь можем сидеть и эффективно общаться, обсуждая рабочие проблемы". Таковы были комментарии Сергея Иванова об изменении обстановки в своем кабинете.
Мы? Общаться? Эффективно? Что же, кажется, Сергей недавно ходил на семинары по вопросам совершенствования стиля управления, которые устраивала одна из американских ведущих тренинговых компаний. Тема семинара обозначалась как "participative management". Сергею всегда нравилось считать себя настоящим демократом по духу, более того, он не раз повторял, что демократичный стиль руководства способствует более эффективной работе.
Сергею так нравился новый стиль своего кабинета, что он не мог удержаться от дальнейших комментариев:
"Видишь ли, Саша, - продолжал Сергей, присаживаясь за установленный им самим большой круглый стол, - основной ошибкой в ныне существующем стиле руководства является то, что все основное общение происходит в одну сторону - сверху вниз. Мы, руководители, отдаем распоряжения подчиненным, но при этом мы совершенно игнорируем потенциал обратной связи. Но то, что у нас, руководителей, более высокий статус и уровень ответственности совершенно не значит (Александр отметил про себя слово "совершенно"), что мы лучше своих подчиненных. Поэтому, насколько я понимаю, необходима двусторонняя коммуникация: сверху вниз и снизу вверх".
"И для этого нужен стол из кафе?" - спросил Саша, реально озадаченный новой обстановкой кабинета Александра.
"Да!",- ответил Сергей. - "Мы, руководители, не можем на все знать ответ, и я не знаю, почему до этого семинара я не понимал такой простой истины. Ну, давай, например, возьмем, ну...., тех рабочих, которые работают на тех станках. Я уверен, могу поклясться, что каждый из них наверняка знает парочку вещей, которые мне и в голову бы не пришли. Поэтому я и решил перестроить свой кабинет, чтобы превратить его в место, обеспечивающее полную обратную связь".
"Да, действительно, это что-то новое" - единственно, что мог произнести Александр.
Несколько дней спустя, проходя мимо кабинета Сергея, Александр был удивлен еще больше. Все нововведения, предложенные Сергеем, исчезли. Исчез большой белый стол, исчезли крутящиеся кресла. Вместо всего этого в кабинете стояла прежняя мебель. На старом месте стоял стол "под орех", появился все тот же телефонный столик. Старые стулья. Вся прочая мебель. Все стало как и было. Саша был удивлен, увидев, что прежний рабочий стол Сергей, его мебель и телефонный столик опять стояли на своих местах.
Будучи очень удивленным и не застав в кабинете хозяина, Александр отправился к секретарю Сергея Иванова. Он все же хотел узнать, что случилось, и почему мебель была возвращена обратно. "Что случилось с круглым столом Сергея?", - спросил Александр у секретаря.
"Ты имеешь в виду тот стол, за которым мы должны были сидеть и высказывать ценные идеи?"- спросила секретарь. "Все, что я знаю, - продолжала она, - так это то, что через два дня после того, как Сергей поставил этот стол, здесь проходил сам генеральный директор. Он заглянул в этот кабинет и долго стоял там. Затем он подошел ко мне. Ты же знаешь, как он краснеет, когда сильно сердится. Так вот, в этот раз он так рассвирепел, что стал абсолютно бледным. И когда он говорил со мной, мне казалось, что он вообще не открывал своего рта. Я едва слышала его, потому что он говорил очень-очень тихо. Он сказал: "Убрать это. Немедленно. Поставить обратно мебель Иванова в его кабинет. А его самого пришлите ко мне".
Вопросы:
1. Как вы охарактеризуете культуру в этой компании? Какие ценности являются превалирующими?
2. Почему не удался эксперимент Сергеи Иванова с обстановкой? В какой степени Сергей использовал нужные инструменты для того, чтобы улучшить общение и участие сотрудников завода в решении производственных проблем?
3. Что бы вы порекомендовали сделать Сергею, чтобы изменить его отношения с подчиненными? Возможна ли такая ситуация, что менеджер может изменить культурные ценности, если остальные работники организации, и особенно высшее руководство, не соглашаются на это?
Источник: http://www.e-xecutive.ru
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 599; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!