Концептуальная модель рыночной ориентации

Межфункциональная координация представляет собой согласование действий всех функциональных подразделений предприятия и распространение полученной рыночной информации между ними, что позволяет компании быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тем не менее, существующие подходы, описывающие концепцию рыночной ориентации, несколько ограничены, поскольку концентрируются на каком-либо одном направлении в ее изучении. Рыночная ориентация оказывает влияние на организационную культуру, стратегию фирмы и, следовательно, на способ ее организации. Кроме того, делая акцент на покупателях и конкурентах, практически все западные исследователи полностью игнорируют других участников рынка и взаимоотношения, которые складываются между ними. Но, для того, чтобы понять, как создается ценность, этого не достаточно. Более того, основываясь на исследовании[3], посвященном изучению взаимоотношений российских компаний с поставщиками и покупателями, можно сделать вывод, что поставщики играют не менее важную роль в создании ценности для покупателя, чем сама компания. Следовательно, создание наивысшей ценности для покупателя зависит от действий всех компаний в цепочке. Если действия фирм в цепочке создания ценности основываются на глубоком понимании нужд и потребностей покупателей, и их усилия направлены на удовлетворение этих нужд лучше, чем это делают конкуренты, все это приводит к развитию рыночной ориентации по всей цепочке и созданию наивысшей ценности и более полному удовлетворению нужд покупателей. Кроме того, базируясь на анализе российских исследований, взаимоотношения между участниками цепочки создания ценности оказывают существенное влияние на деятельность компании, что приводит к мысли о необходимости формулировки компанией стратегии взаимоотношений как с покупателями, так и с поставщиками.

Рыночная ориентация должна рассматриваться как многомерный феномен, включающий как организационную культуру, так и модель поведения, и способ организации и координации действий в организации. Таким образом, для создания рыночной ориентации компании необходимо действовать по следующим взаимосвязанным направ­лениям: общим убеждениям и ценностям, процессу разработки стратегии и поддерживающим программам, организационным структурам и системам. Сущность взаимодействия этих направ­лений показана в самом общем виде на рисунке 1.1 и представляет собой концептуальную модель рыночной ориентации, которая позволяет в некоторой степени устранить недостатки существующих теорий.

Рисунок 1.1. Концептуальная модель рыночной ориентации

Данная модель рассматривает рыночную ориентацию как непрерывный процесс, посредством которого в контексте соответствующей организационной культуры формулируется стратегия, и создаются определенные процессы и структуры, которые, в свою очередь, способствуют поддержанию или изменению организационно-культурных положений и ценностей. Другими словами, между всеми элементами рыночной ориентации существует тесная взаимосвязь, и изменение одного из них может повлечь за собой изменение остальных. Кроме того, все указанные процессы, скорее всего, происходят практически одновременно и в обоих направлениях. Таким образом, здесь уделяется большое внимание не только компонентам рыночной ориентации, но и процессам, которые связывают эти элементы, что позволяет понять весь процесс формирования рыночная ориентация предприятия, и определить, как произвести необходимые изменения. Также эта модель основывается на положении о том, что развитие внутренней рыночной ориентации, выраженной во внутренней среде и динамики компании, является необходимым условием для ее успешной внешней реализации.

Основные изменения в компании, преследующие своей целью создание рыночно-ориентированной организации, должны начинаться с организационной культуры, которая определяет, в действительности, процесс конструирования реальности, позволяя людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты, высказывания или ситуации. Таким образом, основываясь на положениях, убеждениях и ценностях, присущих организации, служащие строят определенную модель поведения, которая касается как взаимоотношений с внешней средой, включая покупателей и поставщиков, так и взаимоотношений внутри компании, накладывая определенный отпечаток на способ организации и координации действий. Личность руководителя является одним из ведущих факторов, влияющих на формирование культуры компании.

Процесс интерпретации, по нашему мнению, является первым и решающим шагом в создании рыночно-ориентированной организации, поскольку в ходе него основные положения и ценности истолковываются, объясняются и переводятся на более понятный язык. Другими словами, в организации определяется «что есть рыночная ориентация», формируется определенная позиция в ее отношении. Стратегия, таким образом, является своего рода проявлением, операционализацией организационной культуры. С другой стороны, внесение изменений в стратегию фирмы, которые могут как совпадать, так и вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры, оказывает в определенной мере воздействие на существующий набор ценностей, поддерживая или оспаривая его.

Конечно, стратегия, процессы, структура и системы играют существенную роль в эффективном управлении компанией, особенно в эффективном управлении взаимоотношениями с покупателем. Но они должны быть согласованы с основными положениями и ценностями компании, так как в лучшем случае они не принесут никакого результата, в худшем могут стать причиной возникновения конфликтов и полной неопределенности в отношении дальнейших действий. Более того, необходимо понимать, как все эти аспекты взаимодействуют с организационной культурой, и какое оказывают на нее влияние. С другой стороны, организационная культура по своей природе направлена в прошлое, т.е. она во многом является результатом истории компании и ее прошлых действий, связанных с определенными успехами и с преодолением неудач, что может тормозить развитие компании. Следовательно, если основополагающие принципы рыночно ориентированных стратегии, процессов и систем согласуются в большей или меньшей степени с таковыми у компании, то высока вероятность их успешного применения и реализации. В противном случае, если между ценностями, положенными в их основу, и ценностями организации происходит конфликт, можно ожидать, что они будут отвергнуты. Поэтому отправной точкой в процессе создания компании, ориентированной на рынок должно быть четкое понимание и при необходимости изменение основных культурных ценностей и убеждений, касающейся покупателей, взаимоотношений с ними, ориентации организации на поставщиков и конкурентов, и только после этого и на основе этого формулировка и подготовка четкой стратегии, разработка и установка соответствующих программ, систем и технологий.

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управления внутренними и внешними процессами. Замена или усовершенствование определенных программ и процессов, возможно, потребует других навыков, управленческих подходов и методов. Процесс приобретения знаний включает в себя два основных аспекта: психологическую подготовку и обучение практическим навыкам.

Первый основывается на понимании того, что усилия и действия высшего руководства в процессе реализации рыночно-ориентированной стратегии должны быть видимыми, поскольку изначально только оно знает, что включает в себя эта стратегия. Принятие рыночной ориентации и ее поддержание на всех организационных и функциональных уровнях увеличивает вероятность ее создания и совершенствования. В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники компании будут осуществлять в ней изменения. Однако это станет возможным лишь в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Служащие должны почувствовать, что руководство серьезно настроено перейти на новый стиль работы, иначе, в противном случае, они вернутся к старым привычкам. Кроме того, невозможно реализовать выработанную стратегию, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в этот процесс. Руководитель должен напоминать о том, что теперь компания работает по-новому, и что так будет продолжаться и в дальнейшем. Однако в компании могут провозглашать ориентацию на рынок и необходимость заботы о покупателе, но организация может потерпеть неудачу в преобразовании этого в реальные значимые для покупателя действия. Отсюда, возникает важность в обучении персонала новым методам работы. Поэтому, вторым, но не менее важным моментом, является практическая подготовка служащих, связанная с приобретением соответствующих знаний, позволяющих наиболее полно удовлетворять нужды покупателей, и выработка необходимых навыков взаимодействия с бизнес партнерами. 

Рыночно-ориентированное поведение тесно связано с организационной структурой и системами, которые являются необходимым условием для поддержания процессов и программ и реализации стратегии, обеспечивая координацию действий и необходимую информационную поддержку не только в компании, но и по всей цепочке создания ценности. Таким образом, целью третьего процесса, названного «реализация»,является создание внутренних условий для реализации стратегии и поддерживающих программ, посредством определения круг полномочий и границ принятия решений для менеджеров каждой организационной единицы, механизмов координации и интеграции действий между функциональными подразделениями, помогая созданию горизонтальных связей в компании. Кроме того, на этом этапе принимаются решения относительно внедрения новых или усовершенствования уже существующих информационных технологий, которые включают в себя как сбор и хранение информации, касающейся покупателей и поставщиков, так и упрощают ее обмен между участниками цепочки. В конечном счете, все эти действия должны быть направлены на приведение в соответствие организационной структуры компании и процессов, необходимых для претворения стратегии в жизнь.

Процесс оценки состоит в том, что изменения структуры предприятия, вызванные, к примеру, сдвигами в распределении силы и власти между функциональными подразделениями, возможно, приведут к переосмыслению основных организационно-культурных положений. Существующая структура может скрывать новые возможности или препятствовать выполнению целей и задач компании, что, в конечном итоге, потребует определенной трансформации и замещения старых ценностных ориентаций. Кроме того, организационная структура является наиболее видимой формой в организации, поскольку определенные ее параметры закреплены документально. Это позволяет сотруднику определить свое место и роль в компании, модель поведения в каждой конкретной уникальной ситуации, что, в последствии, дает толчок к переведению этого на уровень подсознательных положений и ценностей, принимающихся бездоказательно. Межфункциональная координация является, в данном случае, решающим компонентом, поскольку знание само по себе достаточно изменчиво. Постоянные изменения в существующей реальности можно воспринять лишь посредством постоянного обмена информацией. Этот процесс обмена информацией является, в некоторой степени, основой процесса «познания», позволяя сотрудникам организации создавать реальность и, затем, переоценивать и адаптировать существующую систему ценностей к новым условиям.

В то же время, изменения в концепции корпоративной культуры ведут к переоценке сложившихся организационных схем и приведению их в соответствие с культурными нормами. Организационная культура является основой для информационного обмена и, следовательно, межфункциональной координации и интеграции, так как включает в себя ценности и убеждения, которыми руководствуются сотрудники компании, определяя порядок, направление и содержание своих действий.

Мы поможем в написании ваших работ!