Инновационные стратегии гостиничных предприятий
Важнейшим средством выживания предприятия и укрепления его конкурентоспособности в гостиничном бизнесе является непрерывная разработка и внедрение нового продукта. В основе формирования конкурентной стратегии гостиницы лежат принципы инновационного менеджмента.
Стратегия– это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде [29, с.59].
С точки зрения западных специалистов, стратегия – фундаментальное представление настоящего и планируемого развёртывания ресурсов и взаимодействия со средой, которое отражает то, как организация достигает этих целей [4, с. 166].
Огромное значение инноваций в гостиничной деятельности подтверждают события, произошедшие в последние десятилетия, - гостинично-туристский комплекс оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиничных номеров, авиабилетов на другие транспортные средства и т.п. В последнее время наметилась тенденция создания гостиничными компаниями объединённых сайтов. Например, гостиничные и ресторанные компании Accor, Bass, GranadaCompass, Hilton, Whithbread договорились о создании в Интернете сайта, на котором можно было бы забронировать места в гостиницах и ресторанах всех этих цепочек [13, с. 206]. Две ведущие американские гостиничные сети Marriott International и Hyatt Corp объявили о создании специализированной электронной биржи, которая объединит поставщиков гостиничных товаров и оборудования.
|
|
|
Информационные технологии в индустрии гостеприимства применяются также с целью совершенствования системы управления, которые позволяют служащим гостиничного предприятия получить информацию об интересах гостя, объёме полученного дохода от клиента, наличии свободных номеров, динамике поступающих броней и т.п. В настоящее время многие российские гостиницы уже на практике оценили важность и ценность информационных технологий как неотъемлемого элемента управления. Автоматические системы управления гостиницей обеспечивают менеджеров гостиниц всеми «инструментами», необходимыми для успешного управления и маркетинга [8, с. 42].
Примером также может служить внедрение несколько лет назад московскими отелями группы Marriott и отелем «Балчуг Кемпински Москва» одними из первых на гостиничном рынке Москвы автоматизированной системы управления доходами, обеспечивающей поддержку управленческих решений по оптимизации продаж объектов номерного фонда и максимизации доходов [5, с. 46].
Однако существует ещё один важный вид инновационного изменения – диверсификационная деятельность гостиничного предприятия.
|
|
|
Диверсификационная деятельность– это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий и услуг. В зависимости от специализации отеля возможно появление в его номенклатуре таких ассортиментных групп, как бизнес-услуги (аренда оргтехники, доступ в Интернет, секретарские услуги), услуги для загородного отдыха (наличие поля и оборудования для гольфа, организация программ по охоте и рыбной ловле) и т.д. Многие крупные отели предлагают гостям персональный видео-сервис, который приносит гостиничному бизнесу дополнительный доход. Гибкая IP-инфраструктура Cisco позволит отелям отказаться от ручной обработки заказов и существенно увеличить прибыль за счет дополнительных возможностей сервиса, таких как просмотр цифровых видеофильмов по выбору клиента, видеоигры, музыка и персональный интерактивный портал гостя, открывающий доступ к разнообразным услугам [6].
Sheraton в 2000 году организовал производство – «Все для отелей» сначала для себя, а теперь для любой цепочки – мебель, аксессуары, и пр.
Marriott предлагает широкий диапазон гостиниц самых разнообразных типов под названиями Marriott Marquis, Courtyard, Fairfield Inn и т.д.
|
|
|
Hyatt активно занимается развитием курортных зон и является признанным лидером в организации отдыха детей и подростков (Camp, Hyatt, Roch Hyatt).
Holiday Inn предлагает целый портфель товаров индустрии гостеприимства, включая отели с казино и рестораны Holiday Inn Express [12, с. 46].
Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living [12, с.65].
Стратегии диверсификации применяются гостиничными компаниями для снижения коммерческого риска, сглаживания неблагоприятных колебаний в сбыте продукции, увеличения притока денежной наличности и общей деловой активности компании. Учитывая некоторый избыток предложения на мировом рынке гостиничных услуг, многие компании продолжают поиски источников увеличения дохода за счёт развития деловой активности в отраслях, не связанных непосредственно с основной деятельностью. К примеру, происходит активное внедрение гостиничных компаний на рынок игорного и шоу-бизнеса. В крупных московских гостиницах открываются казино, залы игровых автоматов, боулинг, бильярд. В гостинице «Космос» работает культурный центр, активность которого удваивается в период гастролей и отпусков концертных коллективов и театров Москвы, восполняя гостям столицы, проживающим в гостинице, дефицит в проведении культурного досуга.
|
|
|
Таким образом, в своей деятельности гостиничные компании применяют стратегию диверсификации, которая является одной из базисных стратегий развития бизнеса. Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли [8, с. 42].
Постоянные изменения в номенклатуре услуг – один из важнейших элементов инновационной стратегии отеля, направленный на формирование конкурентных преимуществ. Существует несколько факторов, в соответствии с которыми разработка новых продуктов является необходимым условием поступательного развития любого гостиничного предприятия:
Жизненный цикл продукта. Все существующие продукты имеют свойство устаревать, т.е. спрос на них с течением времени падает, поэтому руководству отеля важно искать способы усовершенствования существующих и разработки абсолютно новых продуктов, которые смогут заменить устаревающие;
Конкуренция. Успешная новинка, предложенная вашим отелем на рынке, позволяет приобрести конкурентные преимущества, и, наоборот, успешная новинка отеля-конкурента ослабевает позиции вашего отеля на рынке;
Потребительские вкусы. С течением времени меняются вкусы и предпочтения гостей – они с гораздо большим интересом воспринимают появление нового предложения;
Структура рынка. Под воздействием политических, экономических, технологических, социально-культурных и других изменений меняется сам рынок и его структура – успех возможен лишь за счёт своевременной и правильнойадаптации отелем своей продуктовой политики к потребностям рынка [5, с. 45].
Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям гостиничное предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли [8, с.43].
Примером применения данной стратегии служит проект реконструкции гостиницы «Москва» города Москвы, которая в будущем превратится в современный конгресс-отель. Здесь планируется построить концертный зал в виде амфитеатра на 1200-1500 мест, универсальный трансформируемый зал, где могут обедать одновременно столько же гостей, сколько вмещает концертный зал, появятся улучшенные номера-люкс, двухэтажные номера и другое [19, с.206]. Администрация отеля «Амбассодор» в Санкт-Петербурге планирует включить в набор предоставляемых услуг двухуровневый VIP ресторан на 190 мест с видом на исторический центр города и Исаакиевский собор. А также в рамках позиционирования отеля предлагать клиентам бесплатную экскурсию в музей-квартиру Римского-Корсакова [22, с.13].
Ко второй группе стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением гостиничного предприятия путём добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Гостиничное предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. В первом случае рост гостиничного предприятия происходит за счёт приобретения либо создания собственных дочерних предприятий, обеспечивающих выполнение различных функций, ранее принадлежавших «чужакам» (снабжение, продукты и др.). В итоге снижается зависимость от колебания цен на рынке услуг поставщиков. Плюс к этому из бывшей расходной части поставки могут превратиться в источник доходов [8, с. 43]. В настоящее время ни океаны, ни политика или идеология, ни традиционные торговые барьеры больше не являются непреодолимыми препятствиями для предприятий туристской сферы. Такие компании, как Marriott, Holiday Inn, Radisson, Accor, Choice, Hospitality Franchise Systems и другие представлены по всему миру [15, с. 211].
Стратегия интегрированного роста в других источниках получила название стратегии горизонтального расширения. Для гостиничных предприятий это означает распространение сферы своих интересов на продукты или услуги, ранее предоставляемые другими предприятиями туристской индустрии от одного их вида (например, организация питания) до нескольких (например, услуги размещения, досуга и т.п.). К примеру, корпорация Marriott существенно расширила свою деятельность, которая теперь включает различные виды оказания услуг, традиционно относящихся к сфере обслуживания туристов: питание, размещение, предоставление услуг связи и т.п. Торговая марка Holiday Inns также распространялась на различные виды размещения и досуга клиентов. На сегодняшний день эта цепь включает не только гостиницы, но и рестораны, курортные гостиницы, казино, игровые и спортивные комплексы и т.п. [15, с. 205].
Во втором случае рост гостиничного предприятия выражается за счёт создания либо усиления контроля над структурами, находящимися между гостиницей и конечным потребителем. Так, в Sofitel Iris гостиничной цепи Accor в 1995 году была организована новая служба guest relation, работники которой собирали информацию для аналитиков гостиничной цепи – жалобы, благодарности, мнения клиентов [21, с. 220]. Некоторые отеля («Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараются персонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работе с гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворение индивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Марриотт Аврора» предлагает на сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы – службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этой службы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к дворецкому на своём этаже. Каждый дворецкий знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов [6, с. 20].
В качестве стратегии интегрированного роста может быть рассмотрена стратегия вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная и горизонтальная интеграции представляют собой стратегии, включающие тот или иной объект туристской индустрии в несколько областей бизнеса, связанных с отдыхом. Одним из таких примеров может быть компания Carlson и её филиалы. Carlson – основатель гостиничной цепи Radisson, кроме того, туристская индустрия представлена здесь всемирно известной и второй по величине туристской фирмой, круизной компанией, ресторанами и т.д. В период, предшествующий 1980 году, интеграция в туристской индустрии понималась как приобретение компанией, представляющей одну из составных частей туризма (например, гостиницей), компаний из других сфер той же индустрии (например, ресторанов или авиалиний). Дерегулирование рынка позволяло компаниям получать, таким образом, преимущества перед конкурентами и извлекать дополнительный доход за счёт приобретения или инвестирования в различные сферы туристской индустрии [15, с. 210-211].
Третья группа стратегий – это стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае или тогда, когда гостиничное предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными типами стратегии диверсификационного роста являются следующие:
→ стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске дополнительных возможностей для создания новых услуг, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Примером данной стратегии служат открытия в отелях этажей повышенной комфортности , так называемых «отель в отеле» или «Бизнес-этаж». Как правило, такие номера рассчитаны для приёма бизнес-туристов, которые предъявляют повышенные требования к сервису гостиницы и спектру предоставляемых услуг [7, с. 43]. Многие отели успешно используют стратегию центрированной диверсификации, открывая отдельные этажи. Такая практика внедрена в работу отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «Аэростар» (этаж Executive), «Шератон Палас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других. На этих этажах гостям предлагается размещение в реконструированных номерах или номерах более высоких категорий, завтрак в отдельной комнате на этаже, комната для переговоров и отдыха, бесплатные прохладительные напитки, соки, минеральная вода, фрукты, чай и кофе в течение дня. Кроме того, на подобных этажах, как правило, существует мини-бизнес-центр, где возможно бесплатное пользование Интернетом, получение и отправка электронной почты и факсимильных сообщений, услуги копировальной техники и т.п. Цена номеров на бизнес-этажах на 15-50% выше, чем цены на аналогичные категории номеров в остальной части гостиницы [6, с. 19].
Сочинский гостиничный комплекс «Жемчужина» в межсезонье активно предлагает услуги корпоративным клиентам и благодаря удачному расположению в самом центре Сочи и непосредственной близости от моря пользуется стабильным спросом. В начале июня здесь ежегодно собираются участники международного фестиваля «Кинотавр», в «Жемчужине» также проводятся «КВН», фестиваль пива, большое количество выставок, конференций и симпозиумов. Комплекс рассчитан почти на 1800 мест, в нём есть номера любой категории, а также киноконцертный зал, бизнес-центр, шесть ресторанов и 14 баров [33].
Гостиницы Hilton и Sheraton представляют собой примеры комбинаций или гибридизации различных видов гостиничного предложения, в основе которых лежит изменение (дифференциация) базового продукта. Гибридизация продукта наиболее присуща компаниям, которые начинали своё вхождение на гостиничный рынок в качестве мотелей. Через какое-то время эти компании уже строили многоэтажные гостиницы под своими марками – Holiday Inns, Ramada, Marriott и т.д. В то же время «мотельный продукт» продолжал появляться, но уже как гибрид отеля и мотеля, то есть строились многоэтажные и средней этажности здания, предлагавшие расширенный ассортимент услуг по сравнению с набором, традиционно предоставляемым в мотелях. [15, с. 206].
Необходимо отметить, что данная стратегия оправдана и должна использоваться лишь в тех случаях, когда отель полностью освоил свой целевой рынок, спозиционировал себя на рынке и ищет пути и способы дальнейшего увеличения доходов. [6, с.18]
→ стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Например, руководство гостиницы «Россия» планирует к осени этого года открыть развлекательный центр, где будут боулинг, бассейн, сауны, бильярд, тренажёрные залы, дискотеки, рестораны, бары и т.п. [20, с. 228]. В отеле «Саввой» увеличивается спектр дополнительных услуг путём открытия оздоровительного центра и строительства зимнего сада. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта [8, с. 43].
На «Золотом кольце» гостиниц располагают собственными туристическими агентствами, поэтому их пакеты отличаются насыщенной экскурсионной программой. Например, гостиница «Владимир» во Владимире фиксирует увеличивающийся интерес к своим пакетным предложениям, особенно значительно вырос спрос на туры выходного дня, которые находят покупателей не только в Москве и области, но также в Санкт-Петербурге и регионах Поволжья. Гостиница планирует расширить спектр специальных предложений за счёт предоставления специальных скидок (например, всем Татьянам на Татьянин день и льгот студентам на День Св. Валентина) [27, с. 24].
Сложившийся за последние годы стереотип восприятия апартаментов как более дешёвого варианта гостиницы, предоставляющего клиенту, с одной стороны, большую степень обособленности, а с другой - возможность самостоятельно обеспечить питание, в Лондоне претерпевает кардинальное изменение. В английской столице апартаменты класса де люкс Thorny Court и Hyde Park Gate, расположенные в респектабельных, дорогих аристократических районах, становятся одной из наиболее успешных форм гостиничного бизнеса [30, с. 23].
→ стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что гостиница расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми услугами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегия развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности менеджеров, от сезонности рынка, от наличия денег и прочее. Например, в начале 1990-х годов в Москве, на Ленинском проспекте, был построен отель Park Palace, оцениваемый на четыре звезды. В настоящее время здание эксплуатируется как квартирно-офисный комплекс [8, с. 44].
Примером успешной реализации стратегии конгломеративной диверсификации и удачного позиционирования гостиницы в сегменте конгресс-туризма может служить «Ирис конгресс-отель» в Москве. Этот объект, называвшийся сначала «Пульман-Ирис» и «Ирис-Софитель», не мог похвастаться хорошей загрузкой из-за довольно неудачного расположения – на Коровинском шоссе, довольно далеко от центра. Только после того, как «Ирис» был взят под управление группой компаний «ЮМАКО» и перепозиционирован в конгрессный сегмент рынка, дела у него пошли на лад [33].
К четвёртой группе стратегий относят стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности работы. К примеру, недавно петербургский отель «Англетер» стал самостоятельной гостиницей. Акционеры ОАО «Гостиничный комплекс «Астория» решили, что комплекс теперь будут представлять два юридически самостоятельных отеля. «Астория» категории 5 звёзд и «Англетер» категории 4 звезды. В каждой из них – своя служба горничных и портье, свои отделы маркетинга и продаж. Этот шаг, по мнению акционеров, позволил повысить доходность гостиничного комплекса. После этой управленческой инновации вместо средней старой загрузки 62% теперь 80 % в 5* и 75% в 4* [3, с. 15].
Данная стратегия была удачно реализована четырёхзвёздным бизнес-отелем «Аэростар», располагающим 343 номерами, который в период экономического кризиса 1998г. при проведении реконструкции номерного фонда ввёл в эксплуатацию два этажа номеров категории «бюджет». В отличие от основных продуктов отеля – стандартных номеров и номеров категории executive – бюджетные номера были немного меньше по площади и предлагались с ограниченным набором услуг – в номере не было халата, мини-холодильника, минеральной воды, а в стоимость номера был включён континентальный завтрак, а не «шведский стол». Стоимость номера «бюджет» была на 30-40% ниже средней цены основного продукта – стандартного номера. Фактически новый продукт соответствовал по цене и набору включённых в него услуг номеру в трёхзвёздном отеле. В результате менеджмент отеля сумел охватить и привлечь к сотрудничеству новый сегмент рынка – компании со средним уровнем бюджета, некоммерческие организации, туристические группы. При этом основной спрос на «четырёхзвёздные» продукты отеля не пострадал, так как новый продукт предлагался исключительно новым и узкоспециализированным сегментам рынка. В настоящее время на экономичные номера отеля «Аэростар» приходится около 15% всех продаж и 10% всех доходов его номерного фонда [6, с. 18].
Крайний случай стратегии сокращения наступает в том случае, когда гостиничное предприятие в силу каких-либо обстоятельств не может вести дальнейший бизнес и ликвидируется.
Таким образом, инновационная политика гостиничных предприятий достаточно многогранна и каждая стратегия из рассматриваемых должна соответствовать той цели, которую ставит перед собой руководство гостиницы и объективным предпосылкам для её успешного применения [см. Приложение Рис.4] [8, с. 44].
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 2507; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!