Этапы разработки и внедрения инновационной программы в гостинице
При разработке новых услуг менеджменту гостиничного предприятия следует руководствоваться следующими правилами.
1. Внедряемая услуга по разным её параметрам и характеристикам – по уровню новизны, цене, качеству предоставляемых услуг и т.д. должна поддерживать существующие и будущие источники конкурентного преимущества отеля и обеспечить ему доминирующие позиции на рынке.
2. При разработке новых услуг качество должно превалировать над количеством. Другими словами, прежде чем пытаться оценить будущий объем рыночного спроса, гостиничному менеджменту нужно понять, кто будет основным потребителем новой услуги. Большой ошибкой руководства отеля могло бы явиться создание новой услуги, в которой рынок не будет нуждаться.
3. Основными факторами успеха новых гостиничных услуг на рынке являются: принятие возможных защитных мер от копирования новинок конкурентами, сложность их копирования и организация эффективной системы продвижения новых услуг на рынок.
4. Решая вопрос о выводе новых услуг на рынок, отелю необходимо установить баланс между потенциальным успехом, выраженным в объеме сбыта, и возможным риском.
При проведении анализа инновационные проекты лучше распределять относительно следующих четырех “пограничных” позиций.
A. Потенциал сбыта услуги велик, а вероятность её успеха на рынке мала – это расчет на случайность или удачу. При принятии решения по такому проекту менеджменту отеля рекомендуется проводить дополнительный анализ возможностей снижения рисков. Следует помнить, что расходы на разработку и реализацию подобных проектов достаточно велики.
|
|
|
B. Вероятность успеха услуги на рынке и прогнозируемый объем продаж велики – проект следует принять. При этом расходы на проект будут относительно невысокими.
C. Вероятность успеха гостиничной услуги на рынке высока, а потенциал её сбыта мал, требуется проведение дополнительного анализа. Положительное решение по проектам данного типа следует принимать лишь в случаях, когда вывод на рынок услуги позволяет реализовать цели не менее важные, чем получение прибыли от продаж. Такими целями могут являться: завоевание отелем репутации предприятия с широким спектром услуг, стремление к максимизации использования производственных мощностей, выход на новые для себя сегменты рынка.
D. Проекты по новым услугам, вероятность успеха которых на рынке, а также прогнозируемый объем сбыта малы, следует замораживать. При разработке новых услуг менеджменту отеля рекомендуется учитывать следующие основные группы составляющих любой услуги, влияющие на выбор гостя:
|
|
|
1. Физические характеристики услуги (интерьер гостевой комнаты, меблировка и техническое оснащение общественных и гостевых помещений, техническое оснащение бизнес-центра, качество блюд в ресторанах отеля, запах в номере и т.д.);
2. Эстетические характеристики (класс и вид здания отеля, стиль общественных и гостевых помещений, декор интерьеров, дизайн блюд и т.д.);
3. Символические характеристики (престиж данного отеля (марки), социальный статус останавливающихся в нем людей);
4. Дополнительные характеристики (например, право на отмену или изменение бронирования без применения штрафных санкций, возможность заказа дополнительных услуг в отеле и т.д.).
В процессе разработки нового вида услуг гостиничному менеджменту также необходимо ответить на следующие вопросы:
- Кто будет основным потребителем данной услуги (командированные бизнесмены, туристы, отдыхающие, правительственные делегации, организаторы конференций, молодожены и т.д.)?
- Какова емкость данного рынка?
- Через какие каналы сбыта услуга будет реализовываться (корпоративные структуры, туристические компании, посольства, министерства и ведомства)?
Будет ли сезонность оказывать влияние на сбыт?
- Укрепит ли новая услуга существующую репутацию отеля?
|
|
|
- Как отреагируют гостиницы-конкуренты?
- Каков будет жизненный цикл данной услуги (прогноз)?
Каким же образом происходит разработка и вывод на рынок новых технологий и услуг? Для эффективности управления процессом внедрения новшеств рекомендуется использовать модель, разбивающую его на шесть этапов с момента возникновения идеи до продвижения услуги на рынке и её совершенствования [5].
Этап 1. Главной задачей начального этапа является выявление, сбор и анализ максимального количества идей, которые в будущем могли бы воплотиться в концепцию услуги. При этом основным источником генерации подобных идей являются:
1. Гости отеля, потребности, пожелания и жалобы которых необходимо систематически собирать путем проведения опросов, анкетирования, а также при личных встречах персонала и менеджмента с гостями. Для этого рекомендуется, например, ежемесячное проведение приемов для проживающих гостей, где менеджеры в неофициальной обстановке могут из первых рук получить важную информацию и идеи.
2. Идеи и услуги отелей-конкурентов. Анализ данной информации должен систематически проводиться на основе:
- изучения рекламы конкурентов, появляющейся в справочниках, газетах, журналах и т.п.;
|
|
|
- негласного посещения менеджерами, ответственными за разработку услуг, а также менеджерами по продажам конкурирующих отелей и ресторанов;
- сбора конкурентной информации на специализированных выставках, презентациях, конференциях, семинарах и т.д.;
- изучения годовых отчетов гостиниц-конкурентов.
3. Информация от партнеров гостиницы (компаний, туристических и посреднических фирм, организаторов конференций, семинаров и т.д.), работающих с разными отелями и на разных рынках.
4. Идеи отдельных работников и менеджеров отеля.
5. Работа специально созданного комитета гостиницы по разработке новых услуг.
6. Внешние консультанты, рекламные агентства, исследовательские компании, инвесторы и т.п.
Основными методами, стимулирующими творческую инициативу и направляющими ее на выработку новых, нестандартных идей, являются метод “мозговой атаки”, метод Гордона, метод коллективной экспертизы, метод вмененных связей, эвристический метод и т.д. На первом этапе отбора идей нужно учитывать совместимость разрабатываемой услуги с уже существующим в отеле ассортиментом услуг. Новые услуги должны обязательно соответствовать миссии и целям гостиничного предприятия, удовлетворять требованиям основных клиентов.
Этап 2. Если на первом этапе основная цель – сбор как можно большего количества идей, то цель всех последующих этапов – их сокращение. После того как идеи прошли отбор, необходимо развить их в концепцию услуги. Дело в том, что потребители в конечном итоге покупают не идею, а готовую услугу, поэтому необходим подробный план реализации идеи, выраженный в потребительских терминах. Основными “опорными пунктами” при разработке концепции новых гостиничных услуг являются:
- параметрические характеристики услуги (например, если нововведением является новый отель, необходимо определить предполагаемый размер номерного фонда; при разработке концепции бизнес-этажа – количество комнат на этаже; для нового ресторана – количество посадочных мест и т.д.);
- профиль потенциального потребителя/гостя (уровень доходов, социальный статус, источник финансов (командировочные расходы, ваучер туристической компании, средства, выделенные компанией в качестве поощрения за работу, собственные средства и т.д.), средняя продолжительность пребывания в отеле, возможные предпочтения в отношении услуг и т.п.);
- наличие или возможность создания в отеле дополнительных и сопутствующих услуг;
- предполагаемая цена новой услуги;
- влияние новой услуги и её характеристик на существующую номенклатуру услуг, ее соответствие принятым в отеле стандартам обслуживания;
- предполагаемое название (марка) услуги.
После создания концепции новой услуги, необходимо проверить её на целевой группе потенциальных потребителей. Например, попросить гостей распределить различные варианты будущих услуг по степени их привлекательности, провести опрос мнений и потребительских предпочтений, составив вопросник (анкету) и т.п. Полученные данные необходимо проанализировать, выделяя, в первую очередь те характеристики и свойства создаваемых услуг, которые получили наибольшее внимание со стороны потребителей.
Этап 3. Когда концепция новой услуги сформирована, необходимо разработать стратегию маркетинга услуги и оценить его экономические показатели. Подобный бизнес-анализ должен проводиться по следующей схеме:
1. Составление плана издержек при коммерческом производстве новой услуги, определение спектра необходимых ресурсов отеля для его производства (людские, технические, финансовые, информационные и т.д.).
2. Разработка плана маркетинга:
- определение целевого рынка и позиции на нем новой услуги, определение доли рынка;
- планируемая цена (цены), объемы продаж и прибыли;
- инструменты продвижения гостиничной услуги на рынок, формирование рекламного бюджета первого года существования услуги на рынке;
- формирование долгосрочной стратегии маркетинга услуги.
3. Формирование программы производства услуги, подразумевающей ответы на следующие вопросы:
- необходимые основные фонды и оборудование для производства услуги;
- поставщики и условия покупки сырья и материалов, если таковые требуются; схемы материальных и информационных потоков, необходимых для производства услуги;
- человеческие ресурсы, требуемые для реализации проекта, расписание работы сотрудников, заработная плата, необходимость привлечения дополнительной рабочей силы;
- предполагаемая система и процедуры контроля качества обслуживания.
4. Финансовый план – стоимостное выражение материалов предыдущих разделов – план доходов и расходов от реализации услуги, прогноз денежных потоков, план поступлений и выплат. Этап 4. На этапе пробного маркетинга, когда услуга вводится в подлинную рыночную обстановку, основной задачей является доказательство её прибыльности, а также выявление допущенных на предыдущих стадиях ошибок и недочетов. Если создаваемой услугой отеля является новая категория номеров, то пробный маркетинг следует проводить на базе небольшого количества номеров, готовых к эксплуатации. На этой стадии должны оттачиваться и доводиться до совершенства все процессы и процедуры обслуживания, связанные с услугой, запускаться специальные программы обучения и подготовки обслуживающего и административного персонала, облегчающие продвижение услуги на рынок. Следует также окончательно уточнить планы коммерциализации услуги и утвердить программу маркетинга.
При проведении пробного маркетинга менеджмент гостиницы должен получить ответы на следующие вопросы:
- какой рынок (сегмент рынка) наиболее подходит для оценки специфических характеристик услуги?
- что именно исследуется?
- какова продолжительность исследований?
- каковы критерии успеха этапа пробного маркетинга?
Пробным маркетингом оценивается сама концепция услуги, её позиционирование на рынке, цена, реклама, бюджет и т.п. Перед массовым выводом услуги на рынок все существующие проблемы должны быть разрешены, а неопределенность сведена к минимуму. На данном этапе, как правило, расходы на создание услуги заметно вырастают. Однако ни в коем случае не рекомендуется игнорировать этап пробного маркетинга – лучше вовремя заметить и устранить ошибки на примере нескольких единиц услуги, затратив относительно мало, чем потерпеть поражение на рынке при массовом производстве услуги, позволив тем самым конкурентам обойти вас.
Этап 5. После устранения всех недочетов и окончательного принятия решения о производстве новой услуги руководством отеля, начинается этап её массового вывода на рынок или коммерческая раскрутка. Особую роль в этой связи должны играть инструменты продвижения и информирования рынка о новой услуге – затраты на рекламу на этапе вывода новой услуги являются максимальными. Одновременно следует продолжать совершенствовать качество обслуживания, процедуры взаимодействия служб и отдельных работников отеля, сокращать расходы.
Разумно сразу же после запуска услуги собрать и проанализировать первые потребительские предпочтения. На данном этапе начинаются поступления от продаж, которые со временем должны принести первые прибыли – признак успеха новой услуги на рынке.
Этап 6. Даже если успех новой услуги отеля превзошел все ожидания менеджмента, нельзя забывать о непрерывном совершенствовании её характеристик и свойств – это позволит развить и закрепить успех в долгосрочной перспективе. Осознание этого помогает уравновешивать усилия гостиничного менеджмента по поддержанию существующих услуг, пользующихся спросом, и по развитию новых процессов, услуг (пакетов услуг) и целых направлений [см. Приложение Рис. 3] [12, с. 416].
Таким образом, основными факторами, определяющими успех нового продукта отеля на рынке гостиничных услуг, являются:
1. Скорость признания новой услуги конечными потребителями (гостями);
2. Скорость признания новой услуги организованными потребителями (каналами сбыта) – фирмами, туристическими компаниями, посольствами и т.д.;
3. Ресурсные возможности отеля;
4. Качество обслуживания;
5.Эффективность существующей в отеле системы организации продаж;
6. Ценовая политика в отношении новой услуги;
7. Уровень конкуренции;
8. Сроки достижения прибыльности [5].
Рассмотренные вопросы, связанные с внедрением гостиничным менеджментом технологий обслуживания и разработкой новых услуг, являются, несомненно, важным, но всего лишь начальным этапом более многогранной и комплексной задачи – эффективного управления гостиничными услугами на стадиях их жизненного цикла – с момента возникновения и вывода на рынок до снятия с производства.
Классификация инноваций
Для раскрытия сущности и содержания вышеназванных функций и принципов инновационного менеджмента следует обратиться к классификации инновационных процессов, осуществляемых фирмами.
Хотяшева О.М., исходя из определения инноваций и анализа современной инновационной деятельности компаний считает целесообразным выделение следующей классификации инноваций:
o по степени рыночной новизны;
o по причинам проведения;
o по объекту инноваций.
Классификация инноваций по степени рыночной новизны предполагает деление всех нововведений на первичныеи вторичные. При этом первичные инновации включают в себя инновации первой волныи инновациивторой волны.
Первичные инновации представляют собой результат научных исследований и разработок, производственных усилий и внедрения товаров и услуг на рынок, а также внедрение в процесс производства и сбыта технологических идей, управленческих методов, организационных структур и маркетинговых подходов – принципиально новых для рынка. Под инновациями первой волныследует понимать нововведения, основанные на первичном использовании новой идеи, часто явившейся следствием очередного витка научно-технического прогресса. Многие фирмы, избравшие подобную стратегию, трансформировались в крупнейшие корпорации, известные всему миру. Так, тенденцией нового времени стало строительство бизнес-отелей, предусмотренных для деловых людей. Такие гостиницы предоставляют своим клиентам полный набор соответствующих услуг. Сюда включены конференц-зал / помещения для переговоров, оснащённые самой современной техникой (проекционная система, устройства для синхронного перевода, объёмный звук, система с индивидуальными микрофонами). Номера в бизнес-отелях оборудованы письменными столами, компьютерами с выходом в Интернет; даже лежаки на пляже снабжены подставками для компьютеров [17, с. 35].
Первым московским отелем, внедрившим услугу высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет, стал “Парк Арарат Хайятт”. Данная услуга – логичное продолжение реализации этим отелем своей основной концепции “интеллектуальное здание” (“smart house”), она позволяет гостям не тратить время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Кроме того, пользование Интернетом стало возможно не только в гостевых комнатах или бизнес-центре, но и практически в любом помещении отеля. Безусловно, новая технология привлекла дополнительное внимание к отелю со стороны бизнесменов, а также организаторов высокобюджетных IT-конференций.
Как ведущую технологию и свое конкурентное преимущество Moscow Country Club (ГлавУпДК и Le MERIDIEN) в Нахабино успешно использует проведение многочисленных установочных сессий и турниров по гольфу, в том числе и на кубок Президента России [5].
Однако в современном обществе в силу ограниченности ресурсов и технологических возможностей становится всё сложнее изобретать принципиально новую продукцию. Поэтому большинство новинок относятся к инновациям второй волны.
Новаторами второй волны являются те компании, которые внесли глубокие качественные изменения в товары, услуги, технологии, уже существующие на рынке. Например, многие гостиницы предоставляют своим клиентам такие услуги, как сауна, бассейн, тренажёрный зал. Некоторые американские отели предлагают также бесплатно видеокассеты с йогой и шейпингом для гостей, заботящихся о здоровом образе жизни. Одна гостиница на Манхэттене даже оборудовала 15 «люксов» в спортивном стиле – бесплатные гири, мат, диски с энергетической музыкой, спортивные журналы [17, с. 34].
Так, в номерах гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» установлены два вида телефона. Это стационарный телефонный аппарат, обеспечивающий связь внутри отеля, городскую и международную связь. Его наличие требуется по стандартам обслуживания в отелях такого класса, поэтому такую услугу можно отнести к сопутствующему продукту. Однако есть еще и радиотелефон, которым можно пользоваться не только в номере, но и в ресторане, оздоровительном центре и других общественных помещениях, где обычная мобильная связь может быть не доступна. Если гостя нет в номере, звонок автоматически переключается на радиотелефон. Он также используется как дополнительная телефонная линия, если занят стационарный телефон. Стандарты обслуживания в пятизвездных отелях не предъявляют жестких требований к наличию в номере радиотелефона, – этой услуги могло бы и не быть. Однако ее существование придает дополнительную выгоду основному продукту отеля, являясь конкурентным преимуществом «Балчуга Кемпински» [6].
Идея сооружения подводного отеля в последнее время набирает популярность. А пока инженеры думают, как должен выглядеть специально построенный подводный отель, энтузиасты подводного мира переоборудовали в гостиницу бывшую научную лабораторию. Всё больше компаний и архитекторов обращаются к теме подводных гостиниц, предлагая проекты один другого красочнее. На их фирменных сайтах можно увидеть заявления вроде "первый в мире" и "только у нас", но, как выясняется, они опоздали — первый в мире подводный отель уже открыт.
Это "Подводный домик Жюля" (Jules Undersea Lodge), расположенный на глубине примерно 6,5 метров у берега Флориды в живописном местечке Key Largo [33].
Проведение первичных инноваций требует значительного научно-технического потенциала, новаторской активности и мощной финансовой базы. Кроме того, необходимо учитывать высокий риск таких проектов. По приблизительным оценкам, процент «провала» нововведений в сфере услуг – 18%.
Однако не только молодые фирмы, но и гиганты международного бизнеса, несмотря на ошибки и провалы, продолжают идти по пути внедрения первичных инноваций. Причиной тому является мощнейшее конкурентное преимущество – новизна. В этой ситуации потенциальные конкуренты вынуждены либо отказываться от проникновения на новый сегмент рынка, либо затрачивать значительные средства для имитации нововведения и придания ему дополнительных конкурентных преимуществ.
По второму пути идут фирмы, внедряющие инновации, которые можно определить как вторичные. Данного рода нововведения представляют новизну только для фирмы, их инициирующей. Это может быть диверсификация деятельности (расширение номенклатуры товаров и услуг), использование новых для фирмы, но уже применяемых в практике управленческих подходов или технологических идей. В любом случае при данном подходе фирмы экономят значительные средства на фундаментальных и прикладных научных исследованиях, учатся на маркетинговых ошибках новаторов и имеют возможность сконцентрироваться на качестве услуг, расширении набора предлагаемых услуг и наиболее эффективных методах их продвижения.
Например, индивидуализация обслуживания клиентов в гостинице. В той или иной мере индивидуализация обслуживания присуща практически всем гостиничным предприятиям. Сюда включён широкий спектр дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей.
Классификация инноваций по причинам проведения. Очевидно, что любая инновация вызвана теми или иными факторами. В случае, когда компания вынуждена реагировать на произошедшие в предпринимательской среде изменения и адаптироваться к ним с целью сохранения и возможного усиления эффективности хозяйственной деятельности, имеют место так называемые адаптационные инновации.
Гостиничные предприятия Запада и Америки давно уже специализируются на пакетных продажах. Многие гостиницы в период межсезонья предлагают различные программы, например, бесплатные экскурсии различных тематик. В России сезонные предложения в гостиницах появились сравнительно недавно. Примерами могут служить анимационные программы при сохраняющихся ценах на проживание, специальные тарифы или ограничение по минимальной продолжительности пребывания, комплексные предложения с включёнными в стоимость дополнительными услугами [27, с. 23].
Если же фирма имеет возможности для предвидения возможных перемен во внешней среде, а иногда и для их стимулирования, то осуществляется стратегическое управление, направленное на создание будущих конкурентных преимуществ. Такие инновации можно определить как опережающие. Опережающие инновации могут, как правило, позволить себе компании, имеющие условия для создания постоянного инновационного климата. Опережающие инновации, как правило, осуществляются компаниями – «технологическими лидерами», имеющими устойчивые рыночные позиции и широкий ассортимент основной продукции.
Гостиницы Запада и Америки с учётом мировой тенденции к бережному отношению к экологии и здоровому образу жизни предлагают клиентам номера без шума и курения, еду без холестерина и жира, кофе с заменителем сахара [17, с. 35].
Компания Boston Park Plaza Hotels & Towers стала инициатором 65 экологических мероприятий, начиная от предложения использовать автоматические аппараты для раздачи мыла, исключающие необходимость его упаковки, до рекомендаций для организаторов митингов «зелёных», как проводить их.
Лос-Анджелесская гостиница Green Suites выдвинула идею «экологически чистых» комнат. Они используют только натуральные, способные к полному разложению мыла, шампуни, лосьоны. В комнатах установлены фильтры, очищающие воздух от пыли и пыльцы растений. Даже в душ и туалет поступает отфильтрованная вода. Постояльцы пользуются только деревянной мебелью, постельное бельё из чистого хлопка, половые покрытия и стенные обои сделаны из нетоксичных материалов, уборщицы пользуются только экологически безопасными чистящими веществами. В Greеn Suites считают, что затраты на эти новшества давно окупились, потому что гости не возражают против повышенной платы за их комнаты [12, с. 34].
Классификация по объекту инноваций выделяет следующие типы:
§ продуктовые;
§ управленческие;
§ маркетинговые;
§ технологические.
Продуктовые инновации. Любой товар, существующий на рынке, когда-то был совершенно новым, что означало отсутствие каких-либо его аналогов. В настоящее время такого рода товары часто появляются в сфере услуг. Например, в американских отелях существует актуальная тенденция – детские комнаты. Для маленьких путешественников предусмотрено детское меню, маленькие подарки, безопасная мебель, детский шампунь в ванной, специальные подушки для детей [17, с. 35].
Управленческие инновации стали активно внедряться компаниями с середины 1980-х гг. и явились следствием перехода к так называемому новому управленческому порядку. Управленческие инновации предполагают прежде всего изменение всей организационной структуры компании или отдельных её элементов в целях оптимизации хозяйственной деятельности.
К примеру, в известной гостиничной цепи Ritz Carlton приблизительно 25% рабочего времени каждого сотрудника высшего управленческого звена приходится на решение тех или иных вопросов качества. Для этого регулярно проводится детальный анализ функциональных обязанностей, на основе которого составляется перечень профилей работ, а затем осуществляется наём новых сотрудников; работники ориентируются на правильный путь выполнения работ. Были также провозглашены «Золотые стандарты», отражающие:
o подлинную заботу и создание комфорта для гостей;
o существование непринуждённой и расслабляющей атмосферы, а также проведение мероприятий по совершенствованию процедур обслуживания (обучение телефонному этикету, сопровождение гостей).
Проверка данных стандартов обслуживания осуществлялась еженедельно для быстрейшего внедрения «нового» поведения [14, с. 20].
Маркетинговые инновации: использование новых методов маркетинговых исследований; применение новых стратегий сегментации рынка; построение новых каналов сбыта, изменение направленности сбытовой политики компании, выход на новые рынки сбыта; использование новых форм и средств коммуникационной политики: новый вид, характер и средства рекламы или избрание нетрадиционных для фирм методов стимулирования сбыта и привлечения потребителей и т.д..
Пример: новый продукт сферы гостеприимства, «Удобные гостиницы» (Comfort Inns), был запущен в 1994 году. Это гостиницы на 120 номеров, построенные на перекрёстках автомобильных дорог, располагающие всеми удобствами по цене двухзвёздочных отелей [4, с. 24].
Клиенты Radisson вместо того, чтобы заказать обед в номер, часто заказывали пиццу по телефону у фирмы Domino. Такой обед на двоих стоил меньше 15 долларов, включая напитки и чаевые. Директора гостиниц по всей стране наблюдали, как машины Domino подъезжали к их гостиницам. Это наносило значительный финансовый убыток. Гостиницы по всей стране, включая Hilton Southwest в Хьюстоне, Midland Hotel в Чикаго и Grand Hyatt в Вашингтоне, начали предлагать свою пиццу при обслуживании в номерах. В Radisson пошли дальше. Они создали собственную компанию по производству пиццы под названием Napolizza Pizza. Заказ пиццы в номер осуществляется звонком по местному телефону, а не по внутреннему. Директора гостиниц этим показывают, что пицца готовится в специальном пицца-ресторане, а не в гостинице. Radisson сама предложила альтернативу своему дорогому обслуживанию в номерах, создав свою компанию по производству пиццы, чтобы деньги гостей, отведённые на питание, не достались посторонним поставщикам [12, с. 319].
Технологические инновации предполагают применение новых технических и технологических методов повышения эффективности непосредственно производственного процесса и, как правило, заключаются в автоматизации производства, использовании ячеечной системы работ, компьютеризации производственных линий и оптимизации материально-производственной базы [29, с. 13-19].
Например, фотоиндентификация гостя в момент регистрации в американских гостиницах используется не только для удобства, но и из соображений безопасности [17, с. 35].
В настоящее время рынок информационных технологий развивается очень активно. Идет постоянная работа по созданию программно-аппаратных комплексов, решающих задачи гостиничного бизнеса, - на отечественном рынке уже представлены более десяти систем автоматизации управления гостиницами [3]. Fidelio Front Office – одна из наиболее популярных в мире систем автоматизации службы приёма и размещения гостей. Программный комплекс Fidelio Front Office осуществляет взаимосвязь практически всех отделов отеля и позволяет автоматизировать бронирование номеров (в том числе из международных центров бронирования отелей и Интернета), регистрацию, размещение и расчёт, управление номерным фондом, досугом гостей, составление прогнозов работы отеля на будущее. Число пользователей в мире превышает 7,5 тыс. В России, СНГ и Балтии 95 установок – все отели «Мариотт», «Националь», «Шератон Палас», «Ренессанс», «Золотое кольцо», «Ирис», «Редиссон Славянская», «Пекин» и др. (Москва), «Европа», «Невский Палас», «Прибалтийская» и др. (С.-Петербург), «Каравелла»,. «Молния» (Туапсе), пансионат «Надежда» (Геленджик), «Волна» (Н.Новгород), «Виктория» (Челябинск), «Сафар» (Казань), Бизнес-Центр «Байкал» (Иркутск) и др. Программный комплекс «Эдельвейс» разработки петербургской компании «Рексофт» получил достаточно широкое распространение на российском гостиничном рынке. «Эдельвейс» предназначен для автоматизации основных служб отеля – портье, коммерческого (договорного) отдела, отдела бронирования, горничных, сервис-бюро; бизнес-центра, бухгалтерии проживания, телефонной службы отеля. Комплекс предоставляет возможность оперативного обслуживания гостя с ведением полной информации о текущих и перспективных индивидуальных и групповых заездах (включая данные о гостях, дополнительных услугах, скидках, особых условиях проживания и т.п.), а также многофакторного анализа хранения и передачи сводных данных в смежные подразделения. Пользователи России – «Пулковская», «Юность», «Гранд-отель Европа», бизнес-центр «Нептун» (С.-Петрбург), «Арктика» (Салехард), «Калининград» (Калининград), «Полярные Зори», «Меридиан», «Арктика» (Мурманск) и др. За рубежом – более 150 инсталляций (Швейцария, Австрия, Германия, Великобритания, Венгрия, ЮАР, Австралия и пр.) [1].
Основными критериями классификации инноваций, по мнению Фатхутдинова Р., должны быть следующие:
1. комплексность набора учитываемых классификационных признаков для анализа и кодирования;
2. возможность количественного (качественного) определения критерия;
С учётом имеющегося опыта и приведённых критериев предлагается следующая классификация инноваций:
По уровню новизны инновации: принципиально новые (электронные гостиничные замки и энергосберегающие контроллеры), частичные (более современное оборудование в номерах), локальные (организация тренингов для работников службы размещения), имитационные (новый дизайн).
По предметно-содержательной структуре: технологические (организация процесса приема гостей), технические (программное обеспечение гостиницы), продуктовые (установка в номер DVD), социально-организационные (мотивация обслуживающего персонала), информационные (Интернет).
По факторам производства:рабочая сила (повышение квалификации обслуживающего персонала), средства производства и предметы труда (компьютеризация), процесс труда (автоматизация работы всех служб гостиницы).
По масштабу новизны инновации:новые в отрасли (гостиницы для туристов с животными); новые для предприятия (анимационные программы).
По частоте применения:разовые (памятные подарки миллионному клиенту); повторяющиеся (сезонные скидки и специальные предложения) [25, с. 50-51].
Приведённая классификация охватывает все аспекты инновационной деятельности гостиницы.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 6187; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!