Финансовые цели подчиняются стратегическим, а не наоборот
Сильная конкурентная позиция в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров и сотрудников, чем краткосрочное улучшение финансового состояния.
Цели должны иметь такие свойства:
1. Конкретность и измеримость. Это база для принятия управленческих решений.
2. Горизонт планирования. Долгосрочные(более 5 лет), среднесрочные(1-3 года), краткосрочные(менее года). Чем меньше горизонт планирования, тем конкретнее цели.
3. Достижимость. Не превышают финансовые ресурсные возможности предприятия. Лучше шаг за шагом, чем наоборот.
4. Непротиворечивость. Решения необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Недостаточное внимание топ-менеджеров к процессу установления реальных целей и контролем за их достижением ведет компанию к банкротству.
Лекция. 30.09.11
Тема: Стратегический анализ внутренней среды компании.
План:
1. Направление и виды анализа.
2. Анализ «цепочки создания ценности».
3. Ключевые факторы успеха (КФУ).
4. Портфельный анализ.
1. Направление и виды анализа.
Стратегический анализ внутренней среды компании– это количественная и качественная оценка внутренних ресурсов и возможностей компании, направленная на решение стратегических проблем развития.
Анализ человеческих ресурсов и организационной культуры:
Человеческие ресурсы – основной вид ресурсов для любой компании(малой, средней, крупной). Численность занятых, их квалификация, опыт, структура персонала, его способность реализовать стратегию. Развитие компании – это первый и основной фактор успеха. Надо выявить сотрудников, которые могут генерировать новые идеи и тех, кто способен эти идеи реализовать, творческое начало должно сочетаться с надежным администрирование.
|
|
|
Организационная культура складывается из убеждений, обычаев, образа жизни и мышления. Люди разные, но их объединяет общая работа, общие цели, поэтому нужна терпимость по отношению к другим людям. Организационная культура влияет на мотивацию персонала, отношения к работе, качество ее результатов. Человеческие ресурсы определяют будущее компании.
Анализ материальных и нематериальных ресурсов.
Активы компании, отраженные в бухгалтерском балансе, здания, сооружения, оборудование, запасы материалов и готовых товаров – все подлежат оценке, включая рыночную капитализацию компании.
К нематериальным активам относятся патент, лицензии, торговая марка, имидж компании, ее расположение.
Стратегический анализ финансового состояния.
Главные вопрос здесь – подержание устойчивости рентабельности компании, когда в течение длительного времени формируется объем прибыли, достаточный для развития компании.
|
|
|
Необходимо исследование факторов изменения рентабельности долгосрочного заемного капитала, который показывает величину прибыли по отношению к инвестированным средствам.
Анализу также подлежит рентабельность собственного капитала, которая характеризует эффективность использования акционерного капитала.
Необходимо также следить за коэффициентом ликвидности, которые служат для оценки способности организации погашать свои краткосрочные обязательства.
Также нельзя оставить без внимания показатель финансовый лаверидж – это доля заемного капитала в совокупном капитале компании. Желательно чтобы для развития компания использовала 50: собственных средст и 50% заемных.. Чем выше леверидж, тем больше стратегический риск развития.
Особое место в анализе занимает метод сравнения или бенчмаркинг. Его задача – сопоставление показателей развития компании с аналогичными показателями компаний, действующих в одной сфере. Сравнивая темпы роста компании, структуры их капитал, производительности.
Анализ внутренней среды компании:
1. Персонал;
2. Организационная структура – собственники, топ-менеджеры, правление, совет директоров, наблюдательный совет, департаменты, отделы по направления деятельности, распределение прав и ответствености;
|
|
|
3. Производство – производственные мощности, структура и возраст оборудования, гибкость производства;
4. Технология – применяемые технологии, оценка возможностей и инвестиций для разработки и использования новых технологий;
5. Маркетинговое исследование – логистика, способы продвижения товаров, рынки сбыта, система распределения, формирование цен, ценовая политика, реклама;
6. Финансовая устойчивость – оценка финансового состояния фирмы, прибыль, рентабельность, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, собственные и заемные средства для развития, окупаемость инвестицией;
7. Корпоративная культура – ценности, служебная этика, коммуникации и взаимоотношения.
2. Анализ «цепочки создания ценности».
Анализ «цепочки создания ценности» дает представление о взаимосвязи отдельных бизнес-процессов и позволяет проследить процесс формирования цены товара, которую потребитель готов платить:
1. входящая логистика: транспортировка сырья, материалов, комплектующих, изделий хранения, контроль на приеме
|
|
|
2. производство товаров и услуг, обработка, сборка, упаковка
3. исходящая логистика: реализация товара,
4. маркетинг: реклама, управление продажами, продвижение
5. обслуживание: обучение, ремонт, после продажное обслуживание
6. управление компаний и ее структурными подразделениями
7. управление трудовыми ресурсами
8. совершенствование технологий, научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность
Анализ «цепочки создания ценности должен ответить на следующие вопросы:
· Какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя и являются ключевыми при разработке стратегического плана;
· Какие структурные подразделения оказывают наибольшее влияние на запросы клиента?
· Каким образом следует изменить управление и бизнес-процессами и организационную структуру компании, чтобы обеспечить ее конкурентоспособность?
Далее необходимо анализировать все расходы компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки от получения материалов до изготовления продукции и ее реализации.
В результате формируются конкретные мероприятия по управлению затратами. Например, анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании:
1. Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия:
ü обсудить с поставщиками выгодные для вашей компании цели;
ü помочь поставщикам снизить издержки;
ü организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе;
ü использовать более дешевые товары-заменители;
ü организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое поставляло тот же продукт или ту же услугу.
2. Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия:
ü Заставить дистрибьюторов снизить их маржу или отказаться от них;
ü Организовать более тесную цепочку, например продажа через интернет;
ü Провести интеграцию «вперед»;
ü Выбрать более дешевые каналы сбыта.
3. Избыточно высокие затраты на стадии производства. Возможные действия:
ü Сократить бюджет и рационализировать производственные операции
ü Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование
ü Попробовать убрать этапы
ü Переместить производство в другие регионы
ü Упростить дизайн
ü Привлечь подрядчиков, так как вполне возможно, они сделают работу дешевле
3. Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха – это характерные для данной компании факторы, приносящие ей преимущества.
Нельзя быть лидером по всем показателям развития компании, но из низ 3-4 должны выгодно отличаться, чтобы быть успешной и конкурентоспособной.
Определение важнейших среди всех факторов и показателей является важной частью стратегического планирования.
Для определения ключевых факторов исследуют все факторы:
1. Персонал
2. Производство
4. Маркетинг
5. Имидж
Следующий этап – поиск компаний-эталонов. Для этого изучается:
ü сайты похожих компаний,
ü отчетность,
ü интервью руководителей,
ü личные связи: посещение выставок, семинаров, конференций
ü партнеры, дистрибьюторы и поставщики
На базе собранной информации необходимо принять решение о способах ликвидации разрыва между вашей компании и компанией-эталоном (набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы более гибким, наладить систему контроля качества).
Поиск ключевых факторов на основе сравнительного анализа позволяет четко сформулировать основные цели и способы достижения. Простое копирование чужого опыта не дает успеха, если этот опыт не будет развиваться в компании. Полезно использовать ABC-анализ (функционально-стоимостной анализ – Activity Based Costing) – метод бухгалтерского учета, который первоначально применялся для распределения косвенных и постоянных издержек.
Для разделения любой совокупности на три составляющие, которые оказывают различное влияние на результат. Используется для оценки влияния структуры выпускаемой продукции, товарных запасов на динамику развития компании. 20% наиболее реализуемых, 20 с меньшей скоростью, и 60 медленно реализуемые товары.Далее определяется вклад каждой группы в общий товарооборот в доход компании, в общую стоимость запасов.
Лекция. 07.10.2011
Портфельный анализ
Портфельный анализ позволяет выявлять и оценивать перспективы развития компании с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращения инвестиций в малоэффективные проекты. Необходимо, чтобы портфель компании был сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено сочетание выпуска традиционных товаров, приносящих прибыль с новыми товарами, нуждающимися в инвестициях. Прибыль от традиционных товаров перераспределяется в пользу выпуска перспективных товаров и, далее, когда перспективные товары станут традиционными, они будут являться источником прибыли для нового поколения товаров.
Для портфельного анализа используются стратегически матрицы, которые образуются по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат. На координатах откладываются количественные и качественные характеристики рынка компания, а на пересечении образуются квадранты, которые отражают позицию компании на рынке. Матрицы имеют двойное название – по имени разработчика и по содержанию.
1. Матрица Boston Consulting Group (BCG)– темпы роста рынка и доля рынка;
Матрица БКГ позволяет классифицировать каждый продукт компании по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста в отрасли. Она дает возможность определить, какие продукты компании занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами.
Относительная доля рынка определяется его долей рынка, деленной на долю рынка самого крупного конкурента. (Если продукту принадлежит 20% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 40%, то относительная доля данного бизнеса составляет 0,5)Темп роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах. Темп прироста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. От 5-10% - средние, менее 5%- небольшие темпы прироста.
В основе лежит учет эффекта масштаба: при каждом удвоении объема производства издержки на единицу выпускаемой продукции уменьшаются на фиксированный процент. Темп снижения издержек на единицу товара изменяется от отрасли к отрасли.
Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля продукта на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль. Для монополистов норма прибыли обычно = 50%. Для лидеров с долей рынка 40% норма прибыли = 30 и более %. Для середняков и аутсайдеров с долей рынка менее 10% норма прибыли составляет 10 и более %.
«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Требуют больших инвестиций, проедают большую часть того что зарабатывают. стратегия:сохранение лидерства.
«Дойные коровы»Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Генераторы денежных ресурсов, т.к. не требуют больших инвестиций, потому что рынок растет медленно. За ними нет серьезной перспективы. стратегия:получение максимальной прибыли.
«Трудные дети» Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Их необходимо изучать. В перспективе они могут стать звездами.стратегия:инвестирование и избирательно развитие.
«Собаки» Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться. стратегия:малая активность или уход с рынка.
Сбалансированный товарный портфельобычно включает несколько товаров – «коровы» две-три «звезды», три-пять «трудных детей» для будущего развития и минимального количества товаров «собак».
2. Матрица General Electric &Kinsey (GE/MCKINSEY)- привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса.
Модель консалтинговой компании MCKinsey была разработана для компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа 300 предприятий и изучали 40 видов товаров.
В основе построения матриц Мак-Кинси лежит оценка долгосрочной привлекательности всех видов бизнеса и конкурентных преимуществ бизнес-единиц. Долгосрочная привлекательность – это будущая прибыль от предполагаемых инвестиций. Все виды бизнеса рассматриваются как кандидаты на инвестиции. Делается оценка влияния их развития на будущую прибыль.
Используются 15 показателей:
Конкурентные преимущества:
1. Относительная доля рынка;
2. Рост доли рынка;
3. Охват дистрибьюторской сети;
4. Квалификация персонала;
5. Преданность потребителя продукции фирмы;
6. Технологические преимущества;
7. Патенты, ноу-хау;
8. Маркетинговые преимущества;
9. Гибкость.
Рыночная привлекательность:
1. Темп роста рынка;
2. Дифференциация продукции;
3. Особенности конкуренции;
4. Ценность потребителя;
5. Норма прибыли в отрасли;
6. Преданность потребителей торговой марке.
Оценка привлекательности рыночных позиций компании
| Критерии | Низкая | Средняя | Высокая |
| Темп роста рынка | Менее 5% | 5-10% | Более 10% |
| Конкуренция | Олигополия | Структурировання конкуренция | Распыленная конкуренция |
| Возможности ценовой конкуренции | Сильно дифференцирован | Слабо дифференцирован | Товар стандартизирован |
| Численность конкурентов | Более 2000 | 2000-200 | Менее 200 |
| Длительность ЖЦ | Менее 2 лет | 2-5 лет | Более 5 лет |
Оценка конкурентоспособности
| Факторы | Оценка конкурентоспособности
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||