Целеполагание в технологии менеджмента



Поскольку управление являетсяцеленаправленным воздействием, то прежде чем осуществить какой-либо план, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономических или организационных задач, необходимо сформулировать цели. Здесь и нужен инструментарий в виде определённых правил.

Целеполагание – процесс создания и формирования цели, один из важнейших элементов процесса управления. В управлении производством целеполагание выступает в двух аспектах:

1) как предвосхищение результатов управленческой деятельности;

2) как конечный этап многочисленных управленческих операций, процедур, осуществляемых аппаратом управления конкретного предприятия.

Целеполагание происходит в единстве со средствами и в сопоставлении с достигнутыми результатами, что необходимо для переформулировки цели, её уточнения, выдвижения новых целей.

Правила целеполагания. Ими являются:

1) описание ситуации, требующей вмешательства (действий) органа управления по наиболее существенным параметрам управляемого объекта;

2) выбор в качестве общей, базовой (исходной) или глобальной цели-главного направления деятельности;

3) формулирование цели как желаемого результата, а не процесса (например, цель – проект здания, а не разработка проекта);

4) декомпозиция, т.е. разбиение цели на составляющие подцели;

5) рассмотрение подцели (наряду с другими подцелями) каксредства достижения цели;

6) постановка подцелей как задач или заданий перед подчинёнными звеньями;

7) исключение постановки альтернативных или противоречивых целей;

8) переформулирование подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются (подчинёнными);

9) установление для каждой цели (подцели) критериев её достижения;

10) установление для каждого органа управления одной главной цели, за достижение которой он ответственен перед руководством организации.

Иерархия целей («дерево целей»). В силу закона иерархии (или пирамиды) системы способны расчленяться на составляющие по уровням (ступеням) от самого сложного до элементарного простого. Это относится и к социально-экономической системе, какой является предприятие с его известными уровневыми составляющими (собственно предприятие, цехи, производственные участки, рабочие места).

На каждомуровне предприятия, образованном по производственному признаку, создаётся орган управления, который устанавливает цели-задания для нижестоящего уровня (руководство предприятия ставит цели перед цехами, цели – перед производственными участками, а последние – перед отдельными рабочими). Так возникает иерархия целей, или «дерево целей» (по сходству картины-рисунка разветвления с деревом).

«Дерево целей» –это графическое представление взаимосвязей и соподчинённости целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются по выбранным критериям на ряд менее сложных, которые также расчленяются на подцели и задачи (подзадачи).

Покажем иерархию целей на примере системы-предприятия (рис. 5.7.1.):

Рис. 5.7.1.

Установленная цеху цель как часть генеральной распределяется между его участками, которые выполняют установленную им цель как часть цеховой цели. Производственные участки распределяют свою цель между отдельными рабочими, выполняющими установленную им цель как часть участковой цели. Иерархия целей, подобно ветвям, поддерживающим жизнь дерева, обеспечивает участие всех звеньев в реализации генеральной цели предприятия, в его успехе и развитии.

Планирование и прогнозирование в управлении организацией.

Планирование подразумевает установление целей на оп­ределенную перспективу, анализ способов их реализации и ре­сурсного обеспечения.

Важность планирования заключается в том, что оно:

1) обеспечивает систематический подход к тому, что мы хотим достичь;

2) упрощает задачи менеджера - дает ему как бы до­рожную карту;

3) обеспечивает эффективное использование ресурсов;

4) поощряет работу в коллективе;

5) планирование логически первый шаг в менеджменте -основа для осуществления контроля, создание условий для ус­пехов в будущем.

Планирование— это начальный этап управления, представляющий собой про­цесс, продолжающийся до завершения планируемо­го комплекса операций.

Планирование определяетперспективу разви­тия и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, взятых вместе,; является активным управленческим процессом ока­зания воздействия на систему, усиливает темпы раз­вития производства, способствует мобилизации до­полнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воз­действия на весь процесс производства. Руковод­ство принимает обоснованные и систематизирован­ные перспективные планы, для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за оши­бочной или недостоверной информации.

В широком смысле слова планирование— это деятельность по выработке и принятию управленче­ского решения.

Уровень и качество планированияопределяют­ся следующими важнейшими условиями:

1) компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2) квалификацией специалистов, работающих в функ­циональных подразделениях;

3) наличием информационной базы и обеспеченно­стью компьютерной техники.
Планирование предполагаетобоснованный на­бор целей; определение политики; разработку мер и мероприятии (образа действий); методов достиже­ния целей; обеспечение основы для принятия после­дующих долгосрочных решений.

Планирование включает определение:

1)конечных и промежуточных целей;

2)задач, решить которые необходимо для достиже­ния целей;

3)средств и способов их решения;

4) требуемых ресурсов, их источников и способа рас­пределения.

Различают три вида планирования:стратеги­ческое (более 10 лет); среднесрочное (от 1 года до 10 лет); тактическое (до 1 года).

Планирование необходимо для достижения орга­низацией таких целей, как:

повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планированияопределяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом, задачи стратегического планирования любой организации | сводятся к:

11) планированию роста прибыли;  2) планированию издержек предприятия и, как след­ствие, их уменьшению;

3)увеличению доли рынка, увеличен и доли продаж;

4)обеспечению необходимым количественным и ка­чественным составом персонала;

улучшению социальной политики организации.

Система планов организации

Виды планов в организации

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направлен­ных на их достижение. На базе этой системы планов в организа­ции формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее разви­тия; производится распределение всех видов ресурсов, необходи­мых для достижения целей; определяются временные рамки вы­полнения целей и задач и измерители, позволяющие контролиро­вать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации произ­водится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса раз­вития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии орга­низации на среднесрочный период времени; оперативные, связан­ные с повседневным выполнением задач и оптимизацией исполь­зования привлекаемых организацией ресурсов. По второму крите­рию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Стратегические пла­ны составляются на двух уровнях: для организации в целом и ее бизнес-единиц. Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические пла­ны. Оперативные планы составляют все функциональные подси­стемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретиза­цию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Характер взаимосвязи между планами организации показыва­ет, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

- по степени охвата (общее и частичное);

- содержанию в аспекте предпринимательской деятельно­сти (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и про­дуктов, оперативное - реализация данной возможности);

- предмету (объекту) планирования (целевое; средств - потенциа, оборудрвание, материалы, финансы, информация
программное, действий);

"~ - сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- охвату (глобальное, контурное, макровеличин, деталь­ное);

- срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

- жесткое и гибкое.

Роль стратегических планов для развития экономики нашей страны особенно велика в связи с проводимой перестрой­кой. Кризис и жесткие рыночные условия заставили руко­водителей многих российских компаний посмотреть на свою работу как бы со стороны и осознать те недостатки, кото­рым раньше не придавалось особого значения. Результа­том стало обоснованное внимание к составлению планов стратегического развития и разработке методов их реали­зации.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ планирования

Плановые решения (в широком смысле) могут касаться поста­новки целей и задач, выработки стратегии, распределения и пере­распределения ресурсов, обоснования стандартов деятельности.

На Западе развитие планирования прошло четыре этапа:

1) до середины XX в. в условиях стабильной внешней среды в основном составлялись текущие планы исходя из поступающих заказов и без спешки проводились преобразования, которые под­сказывала жизнь;

2) в 50-е гг. темп изменений во внешней среде стал постепенно нарастать, хотя они еще оставались предсказуемыми. Поэтом здесь уже наряду с текущим приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием на основе экстраполяции тенденций, составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов;

3) в 60-70-е гг. общий темп развития еще больше ускорился предложение стало хронически превышать спрос, а изменение в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое осуществлялось от будущего к настоящему с помощью сложных математически)
моделей и мнений экспертов;

4) с начала 70-х гг. изменения во внешней среде стали проте­кать столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы не смогли в полной мере соответствовать потребностям хозяйственной практики. Они стали дополняться постановкой стратегических задач, оперативно учитывающих эти изменения, и принятием по ним гибких экстренных решений.

В узком смысле планированием является составление специ­альных документов - планов,осуществляющих оптимальное соче­тание решений с точки зрения максимизации конечного результа­та и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей и определяющих кон­кретные шаги в деле их реализации.

В планах содержатся прогнозы развития организации; проме­жуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее от­дельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрез­вычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они использу­ются при большом горизонте планирования, а поэтому исходят из непредсказуемости конкретных событий в перспективе;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, на­ пример, железнодорожное расписание. Обычно в них предусмат­риваются «окна», обеспечивающие свободу маневра в случае не­ предвиденных обстоятельств;

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, могут иметь вид програм­мы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосроч­ные(свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные(от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные(до года), имею­щие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Планирование базируется на ряде принципов,то есть правил, к которым сегодня относятся: 1) участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ран­них этапах его составления, ибо люди скорее будут выполнять, как более близкие и понятные, те задачи, которые сами себе поставили; 2) непрерывность, в соответствии с которой планирование долж­но быть не единичным актом, а постоянным процессом. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что сами они послужат основой составления бу­дущих; 3) гибкость, предполагающая возможность корректиров­ки или пересмотра в любой момент ранее принятых плановых ре­шений в соответствии с изменившимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», облегчающие свободу маневра (дополнительные ре­сурсы, завышенные сроки и пр.); 4) согласование планов в форме координации (между подразделениями одного уровня) и интегра­ции (между разными), необходимость чего обусловлена взаимо­связанностью всех элементов организации; 5) экономичность, требующая, чтобы затраты на планирование были меньше полу­чаемого в результате эффекта; 6) создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения плана.

Критериями выбора формы планирования могут быть также

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планиро­вания);

-точность;                                            

- простота и ясность;

- непрерывность;

 

Подход менеджмента к планированию может быть осуще­ствлен постановкой критериев и задач планирования, опреде­лением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования. Менеджеру следует чет­ко определить:

- объект планирования (что планируется);

- субъект планирования (кто планирует);

- период (горизонт) планирования (на какой срок);

- средства планирования (например, компьютерное обес­печение);

- методику планирования (как планировать);

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). При планировании решается множество проблем, основ­ные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирова­ния плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит се­бя только в будущем, множественность целей);

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в от­ношении имеющихся альтернатив, поиск других требует време­ни и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптималь­ного);

- большое число лиц, участвующих в планировании;

- ответственность;

проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки В зависимости от степени централизации управления организа­цией процесс планирования может осуществляться тремя способами:

1)          если централизация высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к орга­низации в целом, но и к отдельным подразделениям;

2) при среднем уровне централизации ими принимаются толь­ко основополагающие решения, которые впоследствии детализи­руются в подразделениях;

3) в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную по­ложительную корреляцию между планированием и успехом ор­ганизации. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей ра­боты, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие ис­следователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм, Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

          


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 752;