Прогнозирование в деятельности организации

Прогнозирование представляет собой метод, в котором описание возможных ситуаций будущего базируется на имею­щихся практических данных и ориентируется на текущие пред­положения относительно динамики развития объекта или про­цесса. Точность прогноза является величиной вероятностной и для получения математической модели необходимы многие до­пущения, упрощающие реальную ситуацию.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда.

1. Экономические прогнозы -носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (например, по объему сбыта).

2. Прогнозы развития конкуренции –характеризуют возможную стратегию и тактику конкурентов, их долю на рынке, ориентацию на выпуск тех или иных изделий и т. д.

3. Прогнозы развития технологии -ориентируют поль­зователей относительно перспектив развития технологий выбо­ра наиболее целесообразных, с точки зрения экономичности, технологий и других решений.

4. Прогнозы состояния рынка -используются для ана­лиза рынка товаров, которые оценивают с учетом текущего со­стояния и перспектив развития экономики в целом, политиче­ской ситуации, введения стандартов по защите окружающей среды в тех или иных странах (для анализа рынка таких това-ров, как автомобили, это очень важно), цен на используемое сырье (для рынка тех же автомобилей критичной является цена на нефть) и т. д.

5. Социальное прогнозирование -выходит за рамки чисто экономической направленности. Исследует вопросы, свя­занные с отношением людей к тем или иным общественным яв­лениям (в частности, патриотизм, склонность к комфорту, отно­шение к новым товарам), что можно использовать, например для прогноза сбыта.

 

Сущность, цели и задачи стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих це­лей.

Процесс стратегического планирования является инстру­ментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В рамках процесса стратегического пла­нирования объединены четыре основных вида управленческой деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адап­тация к внешней среде, внутренняя координация и организаци­онное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим ру­ководством. Прежде всего, стратегия большей частью форму­лируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реа­лизация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные особенно полезна при разработке перспективных планов пред­приятия, реализующих его стратегию.

 

Прежде чем приступить к изучению различных элемен­тов процесса стратегического планирования, полезно рассмот­реть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфиче­ской модели процесса планирования. На рисунке намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Цели организации и их классификация

Миссия и видение образуют фундамент для установления це­лей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически выте­кающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступ­ной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

 

Для упорядочения множества целей организации применяет­ся их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, зна­чимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизнен­ного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

тактические, являющиеся логическим развертыванием страте­гических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они харак­теризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще все­го получают количественное измерение;

оперативные, представляющие собой детализацию стратегичес­ких и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях пре­валируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работа­ющим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономи­ческих целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области на­учных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и перио­дически повторяющихся целей, как правило, в организации имеют­ся методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представ­ляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разра­ботанным инструкциям и с использованием стандартной ин­формации. Новые или разовые цели требуют особого вни­мания, так как для их решения надо заново создавать ме­тодический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторя­ющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды на­метилась явная тенденция к росту удельного веса новых це­лей, которую организации пытаются сбалансировать, фор­мализуя решение все большего количества целей, решае­мых с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окру­жением — поставщиками, инвесторами, торговыми организация­ми, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следую­щего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функци­ональных подсистем — маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д.

 

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадийности приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирова­ние на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производ­ству, финансам; стратегическое планирование деятельности; по­иск новых финансовых источников для поддержания роста. На ста­дии зрелости цели организации связаны: с контролем за финанса­ми; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельнос­ти и, как следствие, продажи имущества и увольнения работни­ков; продажи компании другому собственнику и адаптации к ста­дии жизненного цикла новой организации.

 Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента на­столько велики, что без комплексного, системного похода к оп­ределению их состава не может обойтись ни одна организация не­зависимо от ее размеров, специализации, вида, формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей (рис. 1.8). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после-

 

• при формулировке целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, ре­ализующих его стратегию.

 Управление по целям (результатам) . Принципы управления по целям

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой совре­менным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менедж­мент как целостная система управления ориентируется на дости­жение всей совокупности целей и задач, стоящих перед органи­зацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязан­ностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового пе­риода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менед­жерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям со­стоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полу­ченных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достиже­ния целей. Менеджеры не только составляют планы, но и орга­низуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показате­лей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производи­тельного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализ­му и личностным качествам предъявляются высокие требования.

 Достоинства и недостатки управления по целям

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомнен­ных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое пред­ставление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственно­го участия всех руководителей в установлении и согласовании це­лей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную за­интересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководи­телями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с до­стигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организован­ном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласо­ванию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управле­ния информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, слож­ный и длительный процесс.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегического плана кон­тролируют внешние по отношению к организации факторы, что­бы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования возмож­ностей, время для составления плана на случай непредвиден­ных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разра­ботку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Чаще всего стратегический анализ начинают с иссле­дования внешней среды организации. При этом исходным ме­тодом стратегического исследования является SWOT-анализ (рис. 5).

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- на ожидания связанных групп;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые следует учесть в
стратегических и годовых планах.

 

Анализ среды организации осуществляется с це­лью:

• выявления в ее потенциале силы (S);

• выявления в ее потенциале слабости (W);

• установления возможностей (О), предоставляемых организа­ции ее внешней средой;

• выявления угроз (Т) для организации со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенци­ала организации, а также возможностей и угроз со стороны внеш­ней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис.). Матрица SWOT-анализа стро­ится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможно­сти и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и сла­бость потенциала предприятия. На пересечении 2x2 получаем че­тыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO — «сила — возможности».Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей ис­пользование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень силь­ны, то это поможет принять соответствующую стратегию их ис­пользования.

II. Поле ST — «сила — угрозы».Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использо­вать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

 

 

		ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕН­НЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗА­ЦИИ Оценка потенциала	Сила (S)	1. Поле SO	II. Поле ST
	Слабость (W)	IV. Поле WO	III. Поле WТ

Рис. Общий вид матрицы SWOT-анализа

III. Поле WT — «слабость — угрозы».Это наихудшее сочетание - стратегий развития для организации. Тем важнее обратить на него внимание, Снижение угроз возможно лишь разработкой своего потенциала.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 1357; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!