Характеристики структуры управления



Структуру управления характеризуют с помощью таких поня­тий, как сложность, уровни формализации и централизации, ме­ханизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определя­ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа­листов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандар­ты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описа­нием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре­шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственнос­ти по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленчес­ких решений. Управление централизовано, если все ключевые ре­шения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспе­чивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управлен­цев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами раз­ных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Координация базируется на использовании механизмов интегра­ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляет­ся как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уров­ня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ВЫБОР

 

В теории менеджмента выделяют два подхода к построению организа­ционных структур: механистический (бюрократический, иерархический) и адаптивный (органи­ческий). Их специфические особенности обусловливают целесообразность ис­пользования каждого из них в соответствии со сложившимися условиями.

Механистическая модель организационной структуры, базирующаяся на ска­лярном принципе организации (принципе лестницы), образовалась на основе концепции рациональной бюрократии, сформулированной немецким социологом, социальным философом и историком Максом Вебером (1864-1920). Слово «бюро» произошло от французского bureau, одно из значений которого — «канцелярия». Термин «бюрократия» — власть канцелярии — использовался Вебером чисто тех­нически для обозначения идеального типа построения организации, хотя со вре­менем он приобрел негативный оттенок. Принципиальными положениями кон­цепции рациональной бюрократии являются следующие:

• четкое разделение труда, предполагающее привлечение для реализации уста­новленных должностных обязанностей и полномочий квалифицированных специалистов;

• иерархичность управления, предусматривающая подконтрольность и под­чинение нижестоящего уровня вышестоящему уровню;

• однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала за счет следования работниками формальным единым правилам,процедурам, нормам;

• формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей;

• найм в соответствии с квалификационными требованиями должности.

Механистические структуры способны обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в направлении поставленных целей. Это способствовало их широкому распространению. Однако в современных рыночных условиях опре­деленные характеристики структур данного типа не всегда позволяют оптималь­ным образом достичь установленных результатов. Тем самым заметно снижаются возможности организаций, функционирующих в рамках чисто бюрократического подхода.

Главными недостатками бюрократизации управления являются:

• ограниченные возможности использования управленческого персонала всех уровней в решении вопросов стратегического управления;

• недостаточное использование потенциала работника, ограниченное боль­шим количеством формальных правил и процедур;

• наличие противоречий между элементами структуры и несогласованность их действий в процессе адаптации к изменяющимся условиям.

В условиях насыщенности рынка товарами для значительного числа пред­приятий торговли с небольшой численностью персонала преимущества бюро­кратических структур утрачивают свою значимость, Внимание руководства ак­центируется на свойствах организационных структур, которые обеспечивают привлечение большего числа покупателей, стандарт качества обслуживания. Но­вые возможности для работы в сложной рыночной ситуации открывают адаптив­ные структуры.

Адаптивный тип организации формируется в 60-е и 70-е гг. минувшего столе­тия как реакция менеджмента па усложнение условий сбыта продукции. Адап­тивная или органическая структура придает организации способность подобно живому организму быстро реагировать на требования внешней и внутренней сре­ды. Она призвана раскрепостить инициативу персонала, направить ее на более полное использование рыночных возможностей. Адаптивная концепция строит­ся на принципиально ином подходе к построению системы управления организа­цией. Основными его особенностями являются следующие:

1. Использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала.

2. Постоянная готовность персонала к осуществлению перемен.

3. Гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем.

4. Отсутствие четкого распределения обязанностей в рамках отдельных на­правлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерар­хической структуре.

5. Отсутствие жесткости при определении значительной части полномочий и ответственности персонала, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться.

6. Взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения.

7. Интенсивное взаимодействие работников по горизонтали.

8. Принятие решений персоналом основано на политике администрации в той или иной области с учетом особенностей организационной культуры, а не нормируется с помощью большого количества формальных правил.

9. Ориентация на групповое взаимодействие и ответственность.

10. Ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

Гибкость адаптивных структур, обусловленная отсутствием необходимости в многочисленных формальных согласованиях в процессе принятия решений, обеспечивает незамедлительную реакцию организации на изменения во внешней среде.. Небольшие предприятия получают возможность быстро пере­ориентировать потенциал работников на совместное решение новых задач.

Совокупность функций, реализуемых организацией, можно разде­лить на три большие группы: основные, консультационные (регулирующие) и обеспечивающие. Аналогичные названия имеют структурные звенья, в деятель­ности которых преобладает реализация того или иного типа функций. По гори­зонтали организация делится на отдельные блоки, которые в зависимости от их специализации носят названия линейных, штабных и обеспечивающих (обслу­живающих) подразделений. Внутри блоков, по вертикали, осуществляется деле­ние организации на уровни управления. Стратегический апекс (вершина) линей­ного блока — менеджеры (топ-менеджеры), осуществляющие общее руководство организацией, и персонал, оказывающий им техническую помощь. Операцион­ное ядро реализует основную функцию торговой организации — продажу това­ров. Оно включает операционных менеджеров — руководителей среднего звена и персонал. Деятельность линейных подразделений под­держивается штабными и обеспечивающими подразделениями, которые прини­мают на себя решение части трудоемких, специализированных задач. Тем самым линейные подразделения получают возможность сконцентрировать внимание на реализации своей основной функции.

Штабные подразделения получили свое название от английского слова «staff», одно из первоначальных значений которого — «посох, палка для опоры». Позднее оно используется в военной терминологии для обозначения органа, помогающего командирам соединений в выполнении стоящих перед ними задач. В менеджменте данный термин стал употребляться применительно к подразделениям аппара­та управления организации, выполняющего совещательные функции. Современ­ный перевод слова «staff» — «опора, поддержка» — очень точно отражает назна­чение штабных подразделений в структуре управления. Штабные подразделения включают аналитиков и служащих, помогающих им в работе (выполняющих тех­нические функции).

В соответствии со спецификой координирующих функций выделяют три типа менеджеров-аналитиков: менеджеры, стандартизирующие процессы (например, инженер по технике безопасности, инженеры-технологи), менеджеры, стандар­тизирующие результат, — специалисты в области планирования и контроля (на­пример, экономисты, товароведы), менеджеры, стандартизирующие квалифика­цию, — специалисты в области работы с персоналом (например, менеджер по персоналу). Каждое подразделение консультирует персонал линейных и обеспе­чивающих подразделений по вопросам своей специализации. Если штабные под­разделения наделяются регулирующими полномочиями — правом распоряжения по вопросам, относящимся к их компетенции, — их называют функциональными. К ним относят отдел маркетинга, службу управления трудовыми ресурсами, пла­новый отдел, отдел организации торговли и пр.

Обеспечивающие подразделения вносят косвенный вклад в реализацию основ­ной функции торговой организации. Они могут наделяться полномочиями по принятию решений в рамках определенных функций, например транспортировки, хранения, материально-технического обеспечения, предпродажной подготовки товаров, учета и пр. На практике чаще всего трудно провести границу между штабными и обеспечивающими функциями. Нередки случаи совмещения этих обязанностей не только внутри одних и тех же подразделений, но и одним и тем же работником. Важной проблемой функционирования современных предприя­тий торговли является налаживание эффективного сотрудничества линейных, штабных и обеспечивающих подразделений. Грамотная организация их взаимо­действия — одна из задач эффективного менеджмента.

 

Все многообразие организационных структур сводится к нескольким типам, лежа­щим в основе построения современного предприятия. К механистическим струк­турам относят: линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. К наиболее распространенным адаптивным структурам относят: проектные, матричные, командные (бригадные) и сетевые. Каждый тип структуры имеет свои преимущества и недостатки, которые приобретают свою значимость в зависимости от условий функционирования организации. Ими опре­деляются границы эффективности каждого типа структуры. Правильный выбор типа структуры будет способствовать оптимизации системы управления органи­зацией. Рассмотрим особенности и условия применения в практике управления каждого из перечисленных типов структур.


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 263;