Понятие и отличительные признаки команды. Достоинства и недостатки командной работы
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.
- для создания команды требуются как минимум два человека.
- члены команды регулярно взаимодействуют между собой
- труд членов команды направлен на достижение определенной цели. Все ее члены приверженцы единой миссии и несут коллективную ответственность.
Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами:
- «Команда - это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели».
- «Команда - это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели».
- «Команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации».
- «Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия».
ПРИЗНАКИ команды: члены команды:
- «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают вместе»;
- «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют свои действия»;
|
|
|
- «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;
- «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».
Достоинства командной работы:
1. Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллект. возможностей. Работа в команде усиливает мотивацию человека.
2. Удовлетворение участников команды. Работа в командах способствует удовлетворению потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Люди, работающие в командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.
3. Расширение знаний и навыков. Делегирование полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники.
4. Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники - перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.
|
|
|
Недостатки (издержки) командной работы:
1. Перестройка структуры власти. Производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Это вызывает недовольство менеджеров, так как они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями.
2. Безбилетники - люди, которые пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов.
3. Затраты на координацию. Всегда необходимо кое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.
Условия эффективности деятельности команд. Права и обязанности члена команды
Условия эффективности деятельности команды:
1. неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);
|
|
|
2. задача хорошо понята и принимается членами группы;
3. члены группы прислушиваются друг к другу;
4. обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;
5. члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;
6. конфликты и разногласия присутствуют, но группируются вокруг идей и методов, а не личностей;
7. группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.
Принципы эффективности коллективного управления и деятельности групп:
1. Рук-ли должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.
2. Рук-ли должны доверять подчиненным.
3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.
4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.
5. Рук-во должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Рук-во не должно взваливать ответств. за реш-я, принимаемые коллективом, на рук-ля подразделения.
6. Рук-во должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.
7. Рук-во должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.
|
|
|
8. Рук-во должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.
9. Рук-во должно признавать заслуги коллектива
Эффективность работы команды определяется по двум результатам:
1. Производительный выпуск - это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.
2. Личное удовлетворение - способность команды к насыщению индивидуальных потребностей её членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам.
Значимые характеристики команд: их тип, структура и состав. В какой-то ситуации например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой - временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.
Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами.
Критерии оценки эффективности команды:
1. Особенности взаимодействия участников группы - Если сотрудники способны самостоятельно решать определенные вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач - можно говорить о том, что процесс идет эффективно.
2. Отношение к конфликтам и способы их разрешения -Эффективная команда, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос.
3. Способы принятия решений - Слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, происходит без излишнего напряжения.
4. Особенности обратной связи - Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.
5. Особенности руководства группой - В процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного рук-ва.
Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем.
Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.
Кроме тех критериев, которые были приведены выше, имеет смысл обратить внимание на:
- взаимоотношения группы с окружающей средой - другими подразделениями, клиентами, поставщиками и так далее;
- наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива;
- действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи;
- способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы;
- жесткость или гибкость распределения ролей в группе;
- общую атмосферу - социально-психологический климат.
Не во всех случаях есть необходимость в создании полноценной команды.
57. Типы команд. Кружки качества. Автономные и проектные группы, управленческие команды.Команда - это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.
Типы команд:
1. по способу создания (по Дафту):
a) Формальные
1) Вертикальные - включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.
2) Горизонтальные - состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе и получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальной группы - межфункциональная команда.
3) Специализированные - не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.
b) Неформальные
2. По функциям:
a) Однофункциональная команда - Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.
b) Многофункциональная команда - Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.
c) Команда для выполнения задачи - Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями (Ведущая команда).
d) Ведущая команда - Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей команды - поддержка и контроль команд по улучшению качества.
3. Еще одна классификация:
a) “Комбинат” - беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;
b) “Клика” - члены группы искренне доверяют своему лидеру, не выражена жесткая, иерархичная структура;
c) “Кружок” - высокая степень формализации и стандартизации (главный источник влияния - статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);
d) “Команда” - открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами - на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.
4. По характеру деятельности:
a) Команда, реализующая базовый процесс фирмы (непосредственно изготовливают чего-л.)
b) Команда, реализующая сервисную функцию(обслуживание) базового процесса
c) Команда, реализующая управленческие функции.
d) Команда, реализующая аналитические функции (экономисты, финансисты)
Кружок качества представляет собой:
1. небольшую группу (не менее 3 и не более 12 человек)
2. самостоятельно работающую (но не в рамках единой административной системы предприятия)
3. выполняющую работу по контролю качества
4. на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный = одно целое).
Основная идея работы кружков качества:
1. Кк вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.
2. Кк позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.
3. Кк создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.
Основные цели деятельности кк.
1. изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;
2. поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;
3. функционировать как “ядра” общей системы управления => поддержка и внедрение политики обеспечения качества продукции.
Цель деят-ти кк: обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.
Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.
10 принципов кк => их успешное функционирование.
1. Добровольность;
2. Саморазвитие;
3. Групповая деятельность;
4. Участие всех служащих в работе кружков;
5. Применение методов управления качеством;
6. Взаимосвязь с рабочим местом;
7. Деловая активность и непрерывность функционирования;
8. Атмосфера новаторства и творческого поиска;
9. Осознание важности повышения качества;
10. Взаиморазвитие.
Автономные рабочие группы - это самоуправляемые группы, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционных задач менеджера. Группа может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам, будь то покупатели или подразделения самого предприятия.
три задачи автономных групп:
- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
- производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.
Проектные группы:
Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды - новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных менеджеру проекта. В команду проекта может входить менеджер подпроекта (несет ответственность за выполнение определенного пакета работ), а также клиент или заказчик, принимающий активное участие в работе над проектом.
Управленческая команда(УК) - группа людей, работающих в одной компании и обладающая определенными управленческими и профессиональными навыками, использующая их для достижения общих целей и задач и действующая согласно принятым принципам взаимоотношений.
Критерий эффективности управленческой команды - степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Большое значение имеет мотивация каждого отдельного члена УК.
Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды:
1. Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов достижения
2. Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и обязанностей
3. Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы, межличностные коммуникации
4. Роль руководителя управленческой команды.
58. Формирование команд. Общая модель формирования команды. Условия, факторы и стадии формирования команды.
Команда - это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив. Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих или неверных; привычка всегда быть правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.
Условия формирования команды:
1. Люди, выполняющие работу должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;
2. Совокупный опыт и таланты людей, работающих в коллективе, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;
3. Большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;
4. Каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая к участию в работе группы.
Стадии становления команды:
Классификация американского исследователя Басса.
1. Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений.Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.
3. Формирование групповой солидарности. Продолжение и следствие предыдущей стадии, члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий.
Классификация Давыдова:
1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.
2. Стадия психологической напряженности. Члены группы пытаются узнать друг друга, идет борьба за лидерство и влияние, выявляются общность и различие позиций.
3. Стадия нормализации. Установление общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизация внутригрупповых отношений.
4. Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 5105; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!