Стратегические способности, ресурсы и компетенции компании. Анализ уникальности и ценности ресурсов и способностей
Стратегическая способность - это способность думать образами о направлении, в котором, как вы считаете, должна двигаться организация или ваша часть организации. Она связана с рассмотрением того, что должно произойти в будущем для обеспечения непрерывного успеха с позиций более долгосрочной перспективы.
По определению Розмари Харрисон стратегическая способность в организациях включает:
• выбор наиболее подходящего представления, долгосрочных целей и задач для предприятия;
• определение и управление порядком действий и распределением ресурсов, необходимых для достижения этих целей;
• выбор и обеспечение роста стратегических активов, которыегарантируют постоянную прибыльность бизнеса.
Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.
Традиционные ресурсы:- технические (производственные мощности);- технологические (способ исполнения);- кадровые;- пространственные (размещение фирмы);
- информационные ресурсы;- финансовые ресурсы;- организационная структура предприятия.
Основные стратегические ресурсы:
1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необходимых масштабах.
2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребности, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).
3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков товаров.
|
|
4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.
5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.
6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструирования, технологии и т. д.
7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.
8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнктуры рынка.
9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.
Стратегические активы и компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия, обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Стратегические компетенции — это стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара).
VRIO = анализ уникальности и ценности = * Ценность;* Редкость;* Неповторимость;* Организованность.
Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.
|
|
Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.
Стратегический анализ ресурсов, способностей и компетенций по Р. Гранту, Дж. Барни, Г. Хамел и К.К. Прахалад.
По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется, специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.
Однако на практике модели стратегического анализа в рамках ресурсного подхода базируются на ранних идеях этой школы и чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании. В то время как в современном представлении организации - это открытые системы. Именно недостаточно исследованные авторами ресурсной концепции взаимосвязи фирмы с внешними системами и ее окружением относятся к ключевым направлениям критики данного концептуального подхода в стратегическом менеджменте. Критика слабой связи моделей стратегического анализа в рамках RBV с внешней средой приобретает еще большую значимость в условиях повышающегося динамизма рыночных условий, которые приводят к изменению ценности ресурсов компании.
|
|
Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность, редкость, имитируемость/воспроизводимость и организованность. Оценка ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.
|
|
Является ли ресурс / способность … | |||||
Ценным? | Редким? | Дорогостоящим при имитации? | Используемым организацией? | Стратегические последствия | Сила или слабость |
Нет | - | - | Нет | Конкурентная слабость | Слабость |
Да | Нет | - | - | Конкурентный паритет | Сила |
Да | Да | Нет | - | Временное конкурентное преимущество | Сила,отличительная компетенция |
Да | Да | Да | Да | Устойчивое конкурентное преимущество | Сила,устойчивая отличительная компетенция |
Этот метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям.
Так, Дж.Тис выделяет три основные группы организационных способностей, которые входят в динамические способности компании: понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;воспользоваться возможностями внешней среды;поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.
Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г.Хамел и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.
Стратегический потенциал - мера способности и готовности организации выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных стратегических целей, то есть внутренний потенциал реализации стратегии. Основными источниками стратегического потенциала выступают: ресурсы;
компетенции (способности); бизнес-процессы; конкурентные преимущества.
Ключевые направления применения анализа стратегического потенциала:обоснование стратегии развития организации; мониторинг стратегической ситуации и корректировку стратегии; оценку эффективности операций слияния и поглощения, включающую детальную оценку эффекта синергии и процедуру оценки благонадежности компании; оценку инвестиций в целях получения максимально высокой цены при продаже части активов или всей компании.
Ключевые компетенции - Набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятый навык или технология, который создает исключительную потребительскую стоимость
Концепция ключевой компетенции предполагает, что стратегический успех компании, по сравнению с конкурентами той же отрасли, основывается не только на доступности ресурсов, но и на том, как эти ресурсы используются.
Признаки ключевых компетенций по Хамелу и Прахаладу: 1) ценность для потребителя - обеспечивают наивысший вклад в воспринимаемую потребителем ценность, повышать значимость продукта в восприятии потребителя 2) дифференциация - навыки и умения должны определять весомые преимущества для потребителя, быть трудно имитируемы 3) кругозор - ключевые компетенции позволяют увеличить рыночный потенциал и обеспечивают будущие рыночные позиции.
Сегодня конкуренция основывается на выгодном соотношении цена/качество продукта. В перспективе: конкуренция будет основываться на способности производить с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты.Следовательно, ключевая компетенция становится все более важна.
Факторы, оказывающие влияние на этапы процесса формирования конкурентной стратегии компании на основе ключевых компетенций:
1. Предвидение будущего развития рынка. (Знания, совершенствование компетенций персонала и технологических решений. Уникальность и сложность имитации основных характеристик продукта, особенностей системы управления)
2. Проектирование будущих функциональных возможностей (Организационные способности. Динамические способности, характеризирующие компанию, ее непрерывное совершенствование и постоянное обновление)
3.Определение положения на рынке и рыночной доли (Кооперационные связи, сотрудничество и партнерство с потребителем, конкурентами, партнерами. Уровень отношения потребителя, понимание и обоснованность ценовой политики, убежденность в качестве продукта)
Матрица ключевых компетенций.По вертикали ключевая компетенция: Существующая, новая. По горизонтали рынок: Существующий, новый.
Квадранты:1)сущ-сущ =Заполнение пробелов. Как улучшить имеющуюся позицию на нынешних рынках с помощью оптимального применения рычагов к сегодняшним ключевым компетенциям
2)новая комп-сущ.рынок =Лидировать через 10 лет.Какие новые ключевые компетенции необходимо создать для защиты, сохранения и расширения преимуществ на нынешних рынках?
3) сущ.комп-новый рынок = Белые пространства.Какие новые продукты или услуги можно создать при творческом развертывании или новом сочетании нынешних ключевых компетенций?
4) новая комп – новый рынок = Мегавозможности.Какие новые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего?
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 5369; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!