Наиболее распространенные методы
-«мозговая атака» или «мозговой штурм» - это совместное генерирование идей. Если необходимо решить сложную проблему, то выбирается группа 5-12 человек, выражаются, генерируются идеи, ни одна из идей не отвергается, выделяется модератор, приходит к одному наиболее лучшему варианту.
-«Метод дельфи» - это многотуровая процедура анкетировнаия. После каждого тура данные обрабатываются и с учётом этого проводится следующий тур. Тур проводится без аргументации. В итоге вырабатывается решение.
-Японская кольцевая система принятия решения «Кингисё» - для выработки инновационных решений. На рассмотрение готовится инновационный проект и предлагается для обсуждения по списку, составленного руководителем. Каждый высказывает своё мнение, даёт замечание в письменном виде, далее проводится совещание. Для собеседования приглашаются специалисты, мнение чьё руководителю не ясно
3)количественные основаны на обработке больших массивов инф-и с пом.ЭВМ и экон-матем мет-в.
37 Формыитипывласти
Власть – спос-ть и возм-ть осущест-ть свою волю и оказывать решающее воздействие на деят-ть людей с пом. разл. средств.
Различные формы власти в зависимости от хар-ра этой власти объединяются в группы:
Власть мб позит. и негатив., личной и системной, формал. и неформал. или реальной.
Формы власти:
1) Организац-я –мб основана на:
а)на принуждении, кот. может осущ-ся через факторы экон. принуждения.
|
|
|
+быстрая реакция и использ-е реш-я
-чувство страха заставляет принимать решения не в пользу орг-и
б) на вознаграждении
+очень эффективна
-власть предъявляет большие треб-я к рук-лю в плане оценки вклада исполн-ля в достижение общей цели.
в)на законной власти- форм-ся через правовые процедуры, ее действие усил-ся с усилением ур-ня культуры.
2) Личная-основа власти неотделима от ее носителя и, как правило, не зависит от статуса и заним-й долж-ти. Включает:
-власть эксперта -власть примера -потребность во власти
3) Смеш-я-:
-власть инф-и -власть связи
Право на власть предп-т наличие опр. долж-ти, однако каждый из мен-в исп-т это право в пределах своей долж-ти.
38. Понятие стиля руководства в менеджменте. Основные элементы формирующие стиль руководства. Характеристика основных подходов к формированию стиля руководства.
Стиль рук-ва – это качеств-я хар-ка деят-ти руковод-ля и способов его возд-я на исполнителей.
Факторы, опред-е стиль руководства:
1)Полит. режим
2)Размер, хар-р деят-ти орг-и и ее подр-й, порядок ведения дел, преобл-я с-ма ценностей
3)Положение рук-ля по иерархии
4)Позиция высшей админ-и
5)Псих. хар-ки кол-ва, взаимод-я в нем, их квалиф-я
|
|
|
6)Инд. кач-ва рук-ля
7)Особен-ти ситуации
Осн подходы к стилю руководства:
1)Подход с позиций личных качеств - достаточно выявить опред. кач-ва и люди смогут научится быть эффективным руководителем, воспитывать в себе эти качества. Однако исследования не пришли к единому мнению в выборе качеств, способных к подражанию.
Основные выводы:
• В различных ситуациях эфф-м руков-м обнаруживают различные личные качества.
• Человек не становится руководителем только потому, что обладает набором этих качеств.
• Структура лич.кач. руководителя должна определятся еще и личными качествами подчиненных, их задачами и деятельностью.
2) Поведенческий подход-эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его поведение с подчиненным.
3) Ситуационный подход-в эффективности руководства решающую роль могут стать дополнительные ситуационные факторы.
39 Классичстилируководстваиклассифтиповруковод-лей
Особенности основных классических стилей руководства:
1. Авторитарный (автократический, директивный)
- строит поведение [руководитель] в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений;
|
|
|
- берет на себя полноту власти, лично контролирует все происходящее;
- обращает внимание не только на результат, но и на процесс вып-ия работ;
- использует единоличный характер принятия решений;
- властен, требователен, не выдерживает критики;
- основной метод воздействия – приказ.
2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства:
- такой руководитель сочетает ориентацию как на формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений;
- учитывает мнение коллектива при принятии решений;
- контролирует обычно конечный результат, не вдаваясь в подробности;
- поощряет творческую активность.
3. Либеральный стиль руководства (невмешательство, пассивный):
- ориентирован на поддержании неформальных отношений с сотрудниками на делегирование полномочий и ответственности;
- подчиненные самостоятельно принимают решения, только в случае необходимости руководитель включается в процесс;
С позиции ситуативного подхода выделяют 4 (четыре) уровня развития сотрудников и коллектива в зависимости от этого – рекомендуемый стиль руководства:
1.Низкий уровень – сотрудники, которые не хотят работать и не хотят совершенствования, повышения квалификации – авторитарное указывание.
|
|
|
2.Средний уровень развития сотрудников коллектива – хотят работать, но еще не умеют –популяризация(рекомендации, совет, инструктаж… ; возможность самостоятельно высказаться и принять решение; добродушность к подчиненным)
3.Хороший уровень- сотрудники хотят и умеют работать (базовые навыки, квалификация, желание повысить квалификацию) – участие в управлении (привлечение к принятию реш подчиненных и т.п.)
4.Высокий уровень – хотят у умеют работать творчески (специалисты, достигшие высокой квалификации, не боятся рисковать принятием решений) – передача полномочий(руководитель должен ставить цели; творческий подход к принятию решений)
40. РешеткаменеджментаРобертаБлейкаиДжейнМоутон
Рисунок
1.1 - min забота о производстве, людях; этот стиль подобие попустительскому стилю (либеральному, может иметь следствием разочарование сотрудников и апатию;
- такой руководитель долгое время не сможет руководить
9.1 – жесткий стиль, ориентирован на высокую производительность труда, отмечающее силовое воздействие на подчиненных; частые конфликты;
- реакция сотрудников – отказ от участия в решении производственных задач
1.9. – не упускается, разрешается подчиненным «поболтать за чашечкой кофе»;
- больше всего руководитель заинтересован в создании дружественной атмосферы, хороших отношений
9.9. – наиболее прогрессивный стиль;
- руководитель нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников и может построить работу таким образом, чтобы сотрудники видели возможность самореализации;
5.5. «золотая середина»
Девиз таких управлений – « не хватать звезд с неба»
Стиль – консервативный, ориентирует результаты на достижение достаточно спокойной жизни.
Преимущества решетки:
Возможность оценить другие стили руководства в их сравнении
41. Информациякакосновакоммуникац-гопроцесса
Коммун-ия-это способ обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. При передаче инф-ии она проходит ряд фильтров, вследствии чего часть данных теряется. Если орган управления не в состоянии воспринять все сообщения, то часть данных теряется. Семантический фильтр, где обеспечивается понимание сообщения. Прогматический фильтр, оценивает полезность данных и та часть которая считается бесполезной для решения задач отсеивается.
Критерии результативности инф-ии:
1.полнота инф-ии
2.релевантность инф-ии (содержащая значимость)
3.точность инф-ии
4.надежность инф-ии
5.понятийность инф-ии
6.актуальность инф-ии
7.приспособленность инф-ии
Инф-ия может быть:
-по характеру(непрерывная информация, дискретная)
-по типу переданной инф-и(документуальная, недокументальная)
-по источнику происхождения(первичная, вторичная)
-по способу распространения(опубликованная, неопубликованная)
–по источнику поступления (внешняя инф-ия на входе, внешняя инф-ия на выходе, внутренняя инф., обратная связь.)
42. Характеристикаэтаповиспособовкоммуникаций Эффективность коммуникаций
Цель коммун-ого процесса- обеспечение понимания инф-ии в процессе обмена.
Выделяют 4-и базовых этапа:
1.отправитель
2.сообщение-инф-ия, имеющая определенную форму, закодированная с помощью символов.
3.канал связи
4.получатель инф-ии
При обмене инф-ии отправитель и получатель проходят ряд взаимосвязанных этапов:
1.зарождение идеи
2.кодирование и выбор каналов
3.передача инф-ии
4.декодирование(проц перевода символов отправит в мысли получат сообщения)
Способы коммуникации: разговорный, письменный, невербальный (тон речи, тембр голоса) 7% через слова, 38% через голос, 55% через мимику, жесты.
В проц коммун-ии возникают межличн-ые барьеры, они обусловлены
1.восприятием инф-ии
2.семантические барьеры (изучает способ испол-ия слов и значения передаваемых словами)
3.невербальные барьеры (любые символы, кроме слова)
4.плохая обратная связь
5.неумение слушать
6.активное слушание (1) не возможно слушать разговаривая, 2) помогайте говорящему раскрыться, 3) уберите разгр. моменты) 7.сопереживайте говорящему
8.будьте терпеливы
Направления совершенствования коммун-ии:
1.регулирование инф-ых потоков
2.осуществить экон-ие действия(планиров, регулирование, контроль)
3.Направление обратной связи
4. системы сбора предприятий
43 Понятиеконфликта. Типологияипричиныконфл-вворг-ции
Конфликт-столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и взглядов 2 и более людей. Конфликт может быть функциональным и дисфункциональным. Функциональный – это конфликт с положительными последствиями. Дисфункциональные, с негативными последствиями.
К функциональным последствиям относят:
1.снятие напряженности;
2.сплочение коллектива;
3.получение новой информации;
4.снятие синдрома покорности у подчиненных;
5.Обеспечения причастности работников к принятию решений;
6.Облегчение реал-ции совместного решения;
7.Приоритет сотрудничества в организации;
8.Повышение качества решений.
К дисфункциональным:
1.Материальные и эмоциональные затраты;
2.Плохое психологическое состояние;
3.Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.
4.неудовлетворенность работой.
5.Плохое состояние духа работника
6.снижение производительности труда.
К основным компонентам относятся:
1.Участники конфликта;
2.Посредники;
3. Объект конфликта;
4. Инцидент;
5.Конфликт действия оппонентов;
6.Фаза конфликта;
7. Меры по разрешению конфликта;
Типы конфликтов:
1.Внутриличностные конфликты. Причины – несоответствие служебных требований личным, нарушение принципа единоначалия, осознание своей несостоятельности.
2.Межличностные конф-ты- 2 и более людей. Причины - распределение ресурсов организации, не соотв. норм поведения, смена руководителя.
3.Внутригрупповые конф-ты, представлены двумя группами одной организации. Причины - появление неформального лидера, изменение баланса в группе.
4. Межгрупповой. Причины – различие в целях, разный уровень распределения обязанностей.
44 Управлениеконфликтами
Работа менеджера по управлению конфликтами включает:
1) Изучение причин конфликта;
2) Ограничение числа участников;
3) Анализ конфликта;
4) Разрешение конфликта.
Методы управления конфликтами:
1) Внутриличностный;
2) структурный;
3) межличностный.
Структурные методы включают изменения структуры заданий работника или организации. К ним относятся:
1. разъяснение требований к работе;
2. использование координационных механизмов;
3. использование интеграционных механизмов;
4. постановка общеорганизационных целей;
5. использоваие системы вознаграждений.
Межличностные методыснованы на анализе 2 переменных:
1. отношение к себе;
2. отношение к другим
К ним относятся:
1) уклонение (оба проигрывают);
2) сглаживание (1 выигрывает);
3) компромисс (никто не выигрывает и не проигрывает);
4) подавление/принуждение силой (1 выигрывает);
5) сотрудничество (оба выигрываю)
Делегирование полномочий
Полномочие – ограниченное право лица, занимающая характерную должность принимать определенные решения для достижения цели организации.
Характеристика полномочий вне.
1) описание субъектов полномочий, описание содержания полномочий, описание объектов, принимающих решения, описание ресурсов.
2) Описание конкретных целей и их критериев.
3) Описание ограничений при принятии решений.
Делегирование полномочий -процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры.
Важная сторона делегирования полномочий связана с ответственностью обязательства 1-ой стороны решать задачи имея необходимые полномочия.
Делегирование полномочий 2 сторонний процесс вне: передачу и исполнения.
Руководитель делегирует определенный полномочия, но не
снимает с себя ответственности за реализацию делегированных полномочий.
Виды ограничений делегирования:
1) руководитель может делегировать теми полномочиями, которыми располагает.
2) Внутренние- стратегия организации, правила организации.
3) Внешние ограничения :правовые и социальные ограничения .
4)
46 Организациярабочеговременименеджера
Планирование рабочего дня менеджера определяется в определенной последовательности:
1.изучение бюджета времени по основным видам деятельности.
2.анализ содержания выполняемых работ и определение времени,
необходимого для их выполнения
3.согласлвание предполагаемого объема работ с бюджетом личного времени. Конкретный план состоит лишь из 60% из фонда времени, 20% отводиться в резерв для непланированной работы, 20% для спонтанной творческой деятельности
4.составление персонального плана, означающего подготовку к реализации цели. Период планирования зависит от специфики деятельности руководителя.
5.организация планирования каждого рабочего дня
Для выявления резервов роста эффективности управленческих работ используются различные методы, что дают возможность вскрыть причины низкой производительности труда, выявить резервы повышения эффективности труда, выявить резервы рационного использования рабочего времени и механизации процесса управления.
Изуч-ие раб-го вр-ни проводится с исп-ем хрон-жа и с помощью фот-фий.
Для анализа рабочего времени исп-ют:
(метод АБВ, метод альпы, принцип Парето, метод 5 пальцев, принцип Эзенхауэра)
Метод АБВ
Исп-тся в том случае, когда наиболее важные дела в течении недели, месяца и года остаются неизменными.
Задачи бывают 3 классов, если оценить их с точки зрения достижения личных и профессион-х целей.
Категория А - важнейшие задачи (15% всех задач). Однако вклад этих дел составляет 65% . Приступают к этим задачам в первую очередь.
Категория Б – важные задачи (20%). Значимость дел для руководителя 20%.
Кат-ия В – текущие дела (менее важные). Важность для руководителя 20%.
Метод альпы:
1.пиар д.б. оформлен в письменном виде.
2.не терять не сделанные дела, а перенести их на завтра.
3.план дня способствует автоматической не требующей дополнительных усилий рацион-ции труда.
4.план должен содержать то, что необходимо сделать в течении дня
Принцип Парето (з-н 8020)
80% результата мы получаем выкладывая 20% усилий. На остальные 20% необходимо принять 80%.
Принцип Эзенхауэра (делит дела на важные и срочные)
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 336; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!