Элементы структуры управления



Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют

шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:

1. специализация работ;

Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на

отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.

2. департментализация;

Один из самых распространенных способов группирования работ —

группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупок.

Основное преимущество департментализации заключается в том, что она

объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь

эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.

3. командная цепочка;

 это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов.

4. зона контроля;

 Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет

количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация.

5. централизация и децентрализация;

В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется

высокой степенью централизации, а второй —

высокой степенью децентрализации.

Под термином

централизация мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь формальные властные полномочия

Формализация.

степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется

высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь

минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные

инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется

значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать.

 


Координация эл-тов структуры.

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.

Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда. Типы структур управления:

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Матричная

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:

А)Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;

Б)Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;

В)Анализ информационных элементов;

Г)Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;

Д)Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.

2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:

А)Проект организационной структуры управления;

Б)Требования к организационной системе;
В)Требования к персоналу;

Г)Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.

3. Этап реализации:

А)Согласование или утверждение проекта;

Б)Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;

В)Внедрение, мониторинг, коррекция.


17. Иерархический тип структур управления

Бюрократическая (иерархическая) СУхар-ся высокой степенью раздел-я труда, развитой иерархией упр-я, развитой цепью команд, наличием многочисл. правил и норм повед-я сотрудников, а также подбором кадров по деловым и проф. кач-вам.

Типы бюрократических структур:

-линейные ОСУ;

- функциональные ОСУ;

- линейно-функциональные ОСУ;

- линейно-штабные ОСУ;

- дивизиональные ОСУ.

Линейная ОСУпостроена на принципах единоначалия и центризма. Могут быть многоуровневые и плоские.

Преимущества: чёткость и единство распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управл-я, чётко выраженная ответ-сть, оперативность в принятии реш-й и личная ответ-сть руководителя за реализ-ю реш-я.

Недостатки: выс. проф. требования к руководителю, перегрузка инф-ей, множество контактов с подчиненными, концентрация власти в верхушке управл-я.

Функциональные ОСУреализуют принцип раздел-я и закрепл-я ф-й управл-я м/у структурн. подраздел-ями, предусм-ют подчин-е каждого лин. подраздел-я нижнего уровня сразу нескольким руковод-ям вышестоящего ур.

Преимущества: выс. специализ-я руковод-ей; освобожд лин. руковод-ей от реш-я спец. вопросов; стандартизация и формализация реш-й, явлений; уменьш-е потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: двойное подчин-е для исполн-лей; увелич. вр.

принятия реш-й; больш. заинт-ть руковод-ей в реализ-и своих целей; трудность поддерж-я пост взаимосв м/у структ подраздел-ми; структура трудно реагирует на изм-я.


Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 257;