ПР№3 Решение профессиональных задач
Стр 1 из 14Следующая ⇒
ПР №1 Решение профессиональных задач.
«Выявление потребности в персонале»
Цель работы: Формирование практических навыков и умений, а также углубление теоретических знаний по данной теме
Задание.
Тест «Анализ потребности в персонале»
Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы, отмечая в соответствующей графе («Да», «Нет»).
| да | нет | ||
| 1 | Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач? | ||
| 2 | Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место? | ||
| 3 | Пользуетесь ли Вы совме0щенными методами подбора персонала? | ||
| 4 | Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертным методам? | ||
| 5 | Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале? | ||
| 6 | Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации? | ||
| 7 | Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? | ||
| 8 | Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на неё сотрудника с полной рабочей неделей? | ||
| 9 | Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? | ||
| 10 | Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года? | ||
| 11 | Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей, с развитием Вашей организации? | ||
| 12 | Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля по Вашей отрасли? | ||
| 13 | Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить работу за счёт сверхурочных часов? | ||
| 14 | Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать? | ||
| 15 | Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации) ? | ||
| 16 | Если рационализировать или автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы? | ||
| 17 | Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе | ||
| 18 | Есть ли в Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности? |
| Ключ теста: Подсчитайте количество ответов «Да» и «Нет» и выпишите в графу «Итого ответов». По числу ответов «Да» можно сделать следующие выводы о состоянии расчетов в потребности персонале: 16 и более – отлично; от 12 до 15 – хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно; до 7 – неудовлетворительно. 2. Решите ситуацию Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в организации, где Вы работаете или проходите практику. Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация испытывает дополнительную потребность в персонале. Определите, за счет, каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планируемом году, раскройте преимущества и недостатки источников и определите конкретные потребности в персонале. Методические указания Источники обеспечения потребности в персонале приведены в табл.1 .Планирование привлечения рабочей силы | |||||||||||||||||
| |||||||||||||||||
ПР№2 Решение профессиональных задач
«Разработка внутрифирменных информационных каналов
Цель работы: Формирование практических навыков и умений, а также углубление теоретических знаний по данной теме Подготовка к работе:
1.Изучить теоретический материал по вопросу: «Разработка внутрифирменных каналов»
2. Инструктаж о порядке проведения практической работы Порядок проведения практического занятия:
1. Прочитайте приложение №1
2. Прочитайте задание. Ответьте на вопросы задания.
Задание
Некоторые западные компании отдают рынки стран Восточной Европы под управление своего московского офиса. Вместе с более высоким статусом российские менеджеры приобретают и опыт выстраивания отношений с иностранным коллективом.
В начале 2004 г. компания Xerox объявила о том, что в зону ответственности российского офиса теперь входят 22 страны, в числе которых Румыния, Болгария, Босния и Герцеговина, Сербия и Черногория, страны Балтии, Азии. А годом раньше NewsOutdoorGroup перенесла европейскую штаб-квартиру из Лондона в Москву. Сегодня в подчинении у российского офиса Польша, Чехия, Венгрия, Румыния и Болгария.
В московском офисе Xerox изменение в статусе объясняют тем, что в течение нескольких лет с 1999 г. российское представительство демонстрировало стабильные и успешные результаты. По мнению главы Xerox (Евразия) Игоря Симонова, недалеко то время, когда восточноевропейские штаб-квартиры очень многих западных компаний переместятся в Москву.
«Штаб-квартира должна находиться там, где у компании самое сильное операционное подразделение, иначе возникает вакуум информации и у штаб-квартиры отсутствует связь с бизнесом, — говорит Максим Ткачев, управляющий директор NewsOutdoorGroup. — Для меня лично это было естественно и имело гораздо больше смысла, чем переезжать в Лондон».
Для директора по маркетингу TravelexWorldwideMoney в России, странах СНГ и Восточной Европы Натальи Катиной выбор России в качестве штаб-квартиры также является логичным. С того момента, как в 2002 г. эта компания создала в России представительство, офис был перенесен сюда. «В Москве больше деловой активности, чем в Варшаве или Будапеште», — говорит она и добавляет, что не последнюю роль в выборе ответственного за страны Восточной Европы сыграл языковой фактор. Ведь в Польше гораздо больше людей, знающих русский, чем в России — польский. Многие граждане стран бывшегосоцлагеря учили русский язык и, если им что-то надо, без проблем преодолевают языковой барьер.
Однако, как показывает практика, знание языка еще не все, что нужно для успешной коммуникации. Одна из первых сложностей, с которыми пришлось столкнуться российским представительствам, налаживающим отношения с восточноевропейскими «подчиненными», — проблема кросскультурных коммуникаций. Максим Ткачев считает, что это проблема, с которой сталкивается любой руководитель в чужой стране, однако у представителей западного бизнеса гораздо больше опыта в подобных ситуациях. «Кроме того, в Восточной Европе существуют свои стереотипы в отношении России, свой опыт общения с Советским Союзом», — говорит Ткачев.
«У нас были определенные сложности психологического характера, — рассказывает Наталья Катина. — Я бы даже назвала это шовинизмом». По словам Катиной, это проявляется в том, что подчиненные офисы могут не ответить на запрос из русского офиса, но при этом оперативно ответят на запрос из западного офиса.
Впервые с подобными проблемами московский офис Xerox столкнулся еще на Украине. «Я помню, что во время первой встречи с персоналом украинского офиса меня слушали, опустив глаза», — рассказывает Симонов.
Георгий Сегалов, руководящий украинским офисом Xerox, считает, что подобные проблемы не имеют отношения ни к политике, ни к разнице культур. «Те сложности, которые в свое время возникли на Украине и которые теперь повторились в Восточной Европе, — это обычная реакция любого коллектива, который сталкивается с чем-то новым и не желает меняться», — считает Сегалов.
Сегодня в украинском офисе подобных трудностей нет: проблема перестает существовать, когда персонал видит эффективность работы. Этот опыт, как говорят в компании, очень помог в построении коммуникаций среди новых подчиненных стран. «Очень помог французский коллега, бывший глава этих представительств, вместе с которым мы объяснили, что никакого возврата в восточный блок нет и мы пришли делать бизнес», — говорит Симонов.
Главным сюрпризом, по мнению компаний, оказались страны Балтии. Проблем, которых можно было ожидать от бывших соотечественников, просто не оказалось. По мнению директора российского представительства PipeLife Дениса Макиенко, имеющего опыт работы в Прибалтике, подобная ситуация совершенно объяснима. «Мы называем эти страны одним словом — Прибалтика, однако это совершенно разные страны, между которыми существует своего рода внутренняя конкуренция, какая бывает у близких соседей. Латыш никогда не найдет общего языка с литовцем», — говорит он. В свою очередь, к россиянам, по словам Макиенко, они относятся гораздо нейтральнее, и получается, что офис в Москве становится неким компромиссом, который всех устраивает.
Правда, бывают и обратные примеры. Несколько лет назад в подчинении у российского представительства компании Intel были страны Балтии. Но потом управление решили передать их западным коллегам из центральноевропейского офиса. «Это было решено в тот момент, когда стало ясно, что страны Балтии будут входить в состав Европейского союза, — рассказывает менеджер по связям с общественностью по СНГ компании IntelАлександр Палладин. — Кроме того, были некоторые проблемы, в том числе и языковые. Например, когда я отправлял им пресс-релизы, они каждый раз просили присылать им редакцию на английском языке».
Вопросы для обсуждения
1. Прочитайте внимательно проблемную ситуацию. Выделите проблемы кросскультурной коммуникации, с которыми столкнулись названные компании.
2. Назовите методы управления кросскультурной коммуникацией, использованные данными компаниями.
3. На основе анализа учебного материала (тема 5) попытайтесь сформулировать и обосновать другие возможные способы решения проблем кросскультурной коммуникации
Приложение №1
Коммуникация представляет собой обмен значениями (информацией) путем передачи сообщений через различные средства (слова, знаки, поведение, материальные артефакты). Базовая модель коммуникации известна в виде классической формулы Г. Лассвелла : «Кто, что говорит, по какому каналу, кому, с каким эффектом?» Данная формула представляет собой модель коммуникации, в которой можно выделить следующих участников и элементы коммуникативного акта:
· отправитель,т. е. кто является отправителем/источником сообщения: им может быть как человек, так и организация;
· сообщение,т. е., что является содержанием сообщения и в какой форме или разновидности осуществляется коммуникация: информация или идея, ради которой осуществляется коммуникация; состоит из символов, может быть устной, письменной или визуальной;
· канал, по которому передается и принимается сообщение: путь физической передачи сообщения, средство, с помощью которого передается сообщение;
получатель, которому направлено сообщение, кто является адресатом;объектом, которому передается сообщение, может быть как отдельный человек, так и организация; последствия: каковы цели и функции коммуникации в данном случае, чьи и какие потребности она обслуживает
Рис. 5. 1. Интерактивная модель коммуникации
Кодирование — превращение сообщения в символическую форму, где символы могут быть письменными, вербальными, невербальными и т. д. Более или менее адекватная расшифровка и интерпретация сообщения осуществляется в процессе декодирования.
| |||||||||||||||||
Рис.5. 2. Организационные эпиграммы
Источник: HodgettsR., Luthans F. International management: culture, strategy, and behavior. — McGraw-Hill/Irwin, 2003. — P. 204—-205; Bartlett C., Ghoshal S. Transnational management: Text, cases, and readings in cross-border management. — McGraw-Hill/Irwin, 2000. — P. 206.
| |||||||||||||||||
Рис.5. 2. Организационные эпиграммы
Источник: HodgettsR., Luthans F. International management: culture, strategy, and behavior. — McGraw-Hill/Irwin, 2003. — P. 204—-205; Bartlett C., Ghoshal S. Transnational management: Text, cases, and readings in cross-border management. — McGraw-Hill/Irwin, 2000. — P. 206.
Источник: DennyS. Culture and its influence on management: a critique and an empirical test // International management: theories and practices. Ed . Tayeb M . — PearsonEducation , 2003. — P .79. Искусный, точный и сжатый стили коммуникации. Использование искусного, или вычурного, стиля характерно для арабских стран, где люди придают большое значение общению, описания событий и вещей сопровождаются детальностью, а элементарный с точки зрения европейца отказ, например, от угощения может сопровождаться повторяющимися клятвами и заверениями. Точный стиль, принятый в Германии, Англии, Швеции,предполагает использование необходимого и достаточного минимума слов и высказываний для передачи сообщений. Распространенный в Азии сжатый стиль, будучи лаконичным и сдержанным, характеризуется уклончивостью, использованием пауз и молчания, например в незнакомых ситуациях так ведут себя, стараясь избежать риска потерять лицо. Ситуационный и личностный стили коммуникации. Ситуационный стиль делает акцент на роли и взаимоотношениях участников коммуникационного процесса и характерен для коллективистских культур. Для индивидуалистских культур более характерен личностный стиль коммуникации, в котором акцент делается на личности. Внешняя коммуникация. Коммуникация в организации предполагает как внутренние, так и внешние потоки информации. Значение этих потоков в международном менеджменте определяется тем, что участники коммуникативного акта часто находятся в различных странах и континентах и являются носителями различных культур. Это создает проблемы коммуникации, заметно отличающиеся от тех, с которыми обычно имеют дело компании, оперирующие в пределах одной страны. Внешние потоки информации для международной компании включают взаимодействие с зарубежными потребителями и клиентами, поставщиками и субподрядчиками, правительствами принимающих стран, международными организациями. Местное законодательство, уровень экономического развития, различные традиции, языковые барьеры во многом влияют на содержание внешней коммуникации. Внешняя коммуникация становится межкультурной для организаций, не имеющих внешнеэкономических связей, но базирующихся в странах с многонациональным населением, например в США, России, ибо поставщики и потребители могут представлять различные культуры. Внутренняя (внутрифирменная) коммуникация. Менеджеру важно иметь представление о том, откуда, каким образом и с какой скоростью распространяется информация. В организационных структурах централизованного типа, например в Южной Америке, большая часть информационных потоков исходит от топ-менеджеров. Степень ответственности работников за информационное обеспечение менеджеров здесь меньше, чем в типичной компании США, где информация исходит от работников к менеджерам. Коммуникация в организации различается в зависимости от того, где и как она осуществляется, от каналов и скорости, которую они обеспечивают, от формальности и неформальности и т. д. Тип структуры организации, кадровая политика, стиль лидерства определяют направления коммуникационных потоков в ней, т. е. движения сообщений по различным каналам, между различными подразделения и работниками этой организации. В высококонтекстуальных культурах (например, на Ближнем Востоке) информация распространяется быстро и свободно из-за постоянных тесных контактов и неявных связей между людьми и организациями. Информационные потоки часто являются неформальными. В низкоконтекстуальных культурах (как, например, в Германии или США) информация является контролируемой и сфокусированной и потому не распространяется так свободно. Департаментализация ролей и функций, расположение офисов и служебных кабинетов заглушают каналы информации; источники информации становятся более формальными. Американцы более открыты и могут свободно говорить практически обо всем там, где японцы не склонны быть слишком откровенными в том, что касается их личных отношений. Вертикальная коммуникация происходит между иерархически позиционированными членами организации и может включать коммуникационные потоки, направленные как вниз (нисходящая коммуникация), так и вверх | |||||||||||||||||
| Вертикальная коммуникация происходит между иерархически позиционированными членами организации и может включать коммуникационные потоки, направленные как вниз (нисходящая коммуникация), так и вверх (восходящая коммуникация). В первом случае речь идет о коммуникационных потоках, направленных от администрации к рядовым членам: приказы, постановка задач, убеждение, поддержка, контроль; во втором случае — о направленных вверх потоках информации: отчеты, запросы, служебные записки. Горизонтальные коммуникационные процессы представляют собой паритетные отношения между равными по рангу членами организации (производственная коммуникация, обмен мнениями, собрание, перекур, беседа в баре после работы). На всех уровнях организации большую роль играет также неформальная коммуникация. Для менеджера критически важно найти доступ к неформальным источникам информации в фирме. В Японии служащие по пути домой после рабочего дня могут собираться на посиделки и это становится немаловажным источником информации. В России, где также развиты неформальные пути обмена информацией, аналогичным примером являются перекуры в выделяемых для этого помещениях, так называемых «курилках». Считается, что коммуникация в российской компании отличается значительным превосходством неформальной стороны: неформальные каналы часто действуют быстрее формальных, и почти всегда доверие к неформальной информации выше, чем к формальному источнику. По данным А. Мехребиена, только 7 % основной информации в ходе общения передается словами, а 55 % воспринимается через выражение лица, 38 % — через интонации и модуляции голоса. В контексте сравнительного менеджмента важное значение имеют такие типы невербальной коммуникации, как кинесика, проксемика и параязык. Кинесика включает совокупность значимых жестов, мимических и пантомимических движений. Жест «O`Кей» в виде кружка, образуемого пальцами руки, и его значение хорошо известны во всех англоязычных странах, а также в Европе и Азии. В некоторых же странах этот жест имеет совершенно другое происхождение и значение. Например, на юге Франции он означает «ноль» или «ничего», в Бразилии он рассматривается как вульгарный или непристойный знак. В Японии это может быть понято как желание получить деньги, ибо показанный так кружок для японца, особенно для японца старшего поколения, — это монета, деньги. Важнейшим элементом невербальной коммуникации является мимика, в частности улыбка, с помощью которой можно передать симпатию к своему собеседнику или снисхождение к нему. Между тем зарубежные гости, особенно из западных стран, бывают огорчены или даже шокированы тем, что в России люди не улыбаются. А русские люди, попав в англоязычный мир, недоумевают по поводу улыбок. Решение этой «загадки», по мнению С. Г. Тер-Минасовой, очень простое и лежит на поверхности: это типичнейший пример конфликта культур. «В западном мире вообще и в англоязычном в особенности улыбка — это знак культуры (культуры, разумеется, в этнографическом смысле слова), это традиция, обычай: растянуть губы в соответствующее положение, чтобы показать, что у вас нет агрессивных намерений, вы не собираетесь ни ограбить, ни убить. Это способ формальной демонстрации окружающим своей принадлежности к данной культуре, к данному обществу. Способ очень приятный, особенно для представителей тех культур, в которых улыбка — это выражение естественного искреннего расположения, симпатии, хорошего отношения, как в России. У русских совершенно другой менталитет, другие традиции, другая жизнь, другая культура — в этом вопросе все прямо противоположное. Чем выше общественная позиция человека, тем серьезнее должен быть его имидж. Если вы претендуете на высокий пост, вы должны показать будущим избирателям, что вы человек основательный, серьезный, умный и, следовательно, сознающий, какое сложное дело вам предстоит, какие серьезные проблемы придется решать. Улыбка в такой ситуации неуместна, она только покажет, что человек легкомыслен, не сознает ответственности своего дела и поэтому довериться ему нельзя. Когда в России открывался первый McDonald’s, его русских сотрудников учили постоянно улыбаться клиентам, что вызывало большое количество сложностей, ибо, как сказал один из молодых сотрудников, „люди подумают, что мы полные дураки“. Серьезное, сосредоточенное выражение лица русских на улице — не признак их особой мрачности, а лишь традиция, считающая улыбку чем-то сокровенным и предназначенным близкому и приятному человеку„. С учетом культурных различий возможна следующая классификация улыбок: 1. Улыбка формальная — в западных культурах вид приветствия незнакомых людей, попытка обеспечить безопасность в незнакомом месте с незнакомыми людьми. В русской культуре это может иметь прямо противоположный эффект. 2. Улыбка коммерческая — требование современного сервиса. Она насаждается в России иностранными фирмами и уже не кажется такой непривычной. 3. Улыбка искренняя — проявление хороших чувств, хорошего отношения. Это естественная человеческая реакция на положительные обстоятельства, она не обусловлена культурой. Этот вид улыбки присущ всем человеческим сообществам, независимо от культурных условностей. Именно этот вид улыбки характерен для русских. Межкультурные различия наблюдаются и в положении тела. Например, американцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, в России же это считается неуважительным. Нога на столе будет воспринята как явная «некультурность» в России и нейтрально — в США. По-разному интерпретируются тактильные элементы коммуникации (прикосновения, похлопывания и т. п.). Например, китайцы и британцы считаются наименее «трогательными» народами, поэтому неумело использованный тактильный коммуникативный акт в отношении представителя этих народов может быть даже воспринят как оскорбление. Проксемика — система взаимного использования пространства коммуникантами (близость друг к другу и т. п.). Расстояние между собеседниками зависит и от возраста, и от пола, и от степени знакомства между ними. Межкультурные различия в проксемике часто приводят к непониманию, к коммуникативным неудачам в международной деловой практике. Э.Холл определил размеры личной пространственной территории человека, характерные для представителей среднего класса в Северной Америке, Англии или Австралии: 1. Интимная зона (от 15 до 46 см). У многих европейских наций интимная зона составляет только 23 — с 25 см , а у некоторых и того меньше. Европейцы чувствуют себя уверенно и непринужденно, находясь на расстоянии 25 см от американца, не подозревая о том, что они вторгаются в его интимную зону. У немцев интимная зона распространяется примерно на расстояние вытянутой руки. В России же интимная зона заметно меньше. Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах различных людей может легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. 2. Личная зона (от 46 см до 1,2 м). Это расстояние, которое обычно разделяет собеседников на официальных приемах и вечерах, или дружеских вечеринках. 3. Социальная зона (от 1,2 до 3,6 м). На таком расстоянии принято держаться от посторонних людей, например, водопроводчика или плотника, пришедшего заняться ремонтом в доме, почтальона, нового служащего на работе и от малознакомых людей. 4. Общественная зона (более 3,6 м). На этом расстоянии удобнее всего стоять, когда имеется большая группа людей. А.Пиз приводит следующий пример. Когда на конференции встречались и беседовали два американца, они стояли друг от друга на расстоянии 90 см и сохраняли эту дистанцию в течение всего разговора. Когда же разговаривали японец и американец, то они медленно начали передвигаться по комнате. Американец постоянно отодвигался от японца, а японец постепенно наступал, приближаясь к нему. Тем самым каждый из них пытался приспособиться к привычному и удобному для него пространству общения. Японец, чья интимная зона составляет 25 см, постоянно делал шаг вперед, чтобы сузить пространство. При этом он вторгался в интимную зону американца, заставляя его отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство. Видеозапись этого эпизода, воспроизведенная с ускорением, создает впечатление, что оба они танцуют по конференц-залу, и японец ведет своего партнера. Становится понятным, почему при деловых переговорах азиаты и американцы посматривают друг на друга с некоторым подозрением. Американцы считают, что азиаты «фамильярны и чрезмерно давят», азиаты же считают, что американцы «холодны и слишком официальны». Другим примером проксемики является размещение офисов. В США чем более высокий пост занимает менеджер в служебной иерархии, тем больше его кабинет. В Японии многие менеджеры не имеют личных кабинетов, но даже те, у кого они есть, предпочитают большую часть рабочего времени находиться за их пределами, общаясь с подчиненными. Японцы полагают, что раздельные помещения мешают эффективному обмену информацией между работниками в режиме реального времени, а значит — отрицательно влияют в целом на эффективность управления. Об этом свидетельствует пример с японской компанией KAO,являющейся конкурентом Procter & Gambleи Unilever. На 10—-м этаже офиса компании в Токио располагаются председатель совета директоров, президент, четыре вице-президента, а также секретари. Большая часть этажа представляет собой открытое пространство с большим столом для заседаний и двумя меньшими столами, стульями, досками, расставленными повсюду проекторами. Это место называют Пространством Решений (DecisionSpace), где проходят все заседания с участием топ-менеджеров. Любой, входящий сюда, включая президента компании, может сесть и принять участие в любой дискуссии на любую тему. Подобное расположение дублируется и на других этажах. Рабочие места выглядят как большие комнаты без перегородок, но со столами и стульями для стихийных или запланированных дискуссий, в которых все принимают участие на равных. Доступ свободен для всех, и любой менеджер может оказаться за одним столом рядом с президентом, которого часто можно увидеть стоящим в очереди в кафетерии токийского офиса компании. Современные средства и методы коммуникации обеспечивают межкультурную коммуникацию быстрее и точнее, чем когда бы то ни было, а также позволяют устранить «шумы» в межкультурной коммуникации. В электронной коммуникации теряют свое значение невербальные средства общения. И даже условные значки в электронной почте и форумах, выражающие эмоции, имеют одинаковый смысл для всех пользователей. Перестают быть актуальными в силу физического отсутствия участников коммуникационного акта и некоторые другие барьеры, связанные с их полом, возрастом, расовой и этнической принадлежностью. Таким образом, современные технологии делают эффективность межкультурной коммуникации в международном менеджменте менее зависимой от специфики социальной организации общества. Улучшение системы обратных связей Система обратных связей является очень важным направлением в повышении эффективности коммуникации в МНК. Различаются два вида системы обратных связей: личностная (например, совещания, телефонные переговоры и персонализированная электронная почта) и безличностная (отчеты, бюджеты, планы и т. п.). Обе системы помогают зарубежным подразделениям отчитываться перед своими головными офисами и, наоборот, головным офисам осуществлять контроль за деятельностью своих филиалов и подразделений, устанавливать цели и определять стандарты. | |||||||||||||||||
ПР№3 Решение профессиональных задач
«Деятельность подразделения»
Цель работы: Формирование практических навыков и умений, а также углубление теоретических знаний по данной теме
Подготовка к работе:
1.Изучить теоретический материал по вопросу: «Деятельность подразделения»
2. Инструктаж о порядке проведения практической работы
Порядок проведения практического занятия:
1. Изучить должностные инструкции технолога, гл. инженера, начальника колбасного цеха, начальника цеха по производству деликатесов, начальника цеха по убою, начальника цеха производства полуфабрикатов
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 763; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!