Давая задание, руководитель должен убедиться, что сотрудник правильно его понял – необходима обратная связь
Шутка
– Я им повторяю по двадцать раз одно и то же, а эти идиоты сидят со стеклянными глазами, ничего не понимают и не собираются понимать!
– Да, у меня на работе то же самое…
– Вы тоже преподаете?
– Нет, я бармен.
Сотрудник должен пересказать задачу так, как он ее понял (рис. 3.1). Уточняющие вопросы с его стороны характеризуют исполнителя как ответственного и вдумчивого работника. Руководитель должен это понимать, чтобы такие вопросы не раздражали его.
Если у исполнителя тоже есть подчиненный, то для предотвращения игры в «Испорченный телефон» можно выпустить распоряжение в письменном виде, исключающее какое‑либо искажение информации. Когда руководитель обобщенно называет своих сотрудников «некомпетентными», то это в первую очередь говорит о нем самом, о его неумении руководить и давать задачи, контролируя их выполнение, в частности. Как говорится: «Не бывает плохих учеников, бывают плохие учителя».
Рис. 3.1. Схема коммуникации между начальником и подчиненным
Рассмотрим пример из практики. Есть две компании, каждая из которых регулярно обращается в переводческие агентства для обеспечения коммуникации зарубежных и отечественных филиалов.
В первом случае сотрудник компании, получив документ на перевод, отправляет коллеге письмо с подтверждением получения. Далее пересылает текст в переводческое агентство. Оттуда приходит подтверждение о получении, а также ответ – сможет ли агентство выполнить задание в указанный срок. Получив ответ, сотрудник направляет его коллеге.
|
|
|
Во втором случае сотрудник компании, получив документ на перевод, отправляет его в переводческое агентство, указав желаемый «дедлайн». Работа организована так, что ответ из агентства придет только при отсутствии возможности выполнить задание. В каком из примеров существует контроль – сотрудники компании могут отслеживать процесс и быть в курсе?
Для выполнения задания необходим также промежуточный контроль. Если вы руководитель высокого ранга, и ваше распоряжение должно пройти через много уровней, необходима обратная связь с нескольких из них. При этом нельзя позволять сотруднику злоупотреблять «обратной связью». Если он прибегает каждые 20 минут «посоветоваться», это может означать внутреннее сопротивление или нежелание брать на себя ответственность.
Для повышения эффективности распоряжений необходимо вставлять в них самоконтроль со стороны сотрудника. Это может звучать так: «Сделаешь, доложишь» или, конкретнее, «Такого‑то числа доложишь мне о результатах данного проекта». Вставляя самоконтроль, мы воспитываем сотрудников, прививаем им самостоятельность и ответственность.
|
|
|
Самоконтроль со стороны сотрудника ни в коем случае не снимает функции контроля с руководителя. Задача руководителя – не терять бдительности.
Если хотя бы один раз вы допустите, что ваш приказ или распоряжение будут не выполнены и не проконтролированы, то все последующие ваши приказы будут восприниматься как рекомендации, не обязательные к выполнению.
И еще об обратной связи…
Отличительные черты эффективной обратной связи.
• Конкретность:
– чего именно добились, или не добились, сотрудники. Сравнивайте конкретные результаты с поставленными задачами, чтобы понять, эффективно ли работают сотрудники или им нужно что‑то менять в подходе к задаче;
– как сотрудники добились результатов, какие действия предприняли, какие ценности компании они поддерживают, какие методы работы были эффективными;
– почему их действия были эффективными. Каких результатов и конечных итогов достигли сотрудники и компания, как реагировали на их действия люди.
• Своевременность:
– наилучшим образом способствует положительным действиям и результатам;
– конструктивная обратная связь позволяет людям вовремя изменить свое поведение и повысить эффективность.
|
|
|
• Сбалансированность:
– обратная связь, которая концентрируется только на том, что нужно делать лучше и больше, но не признает уже достигнутые результаты, может негативно сказаться на самооценке сотрудника;
– обратная связь со стороны руководителя, который комментирует только успехи, также неэффективна.
В обоих случаях лидер упускает возможность помочь людям стать еще успешнее.
Выводы:
• Без контроля дисциплина падает.
• Контроль – единственная функция, которую нельзя делегировать.
• Управленец должен убедиться, что сотрудник понял задание.
• Необходима обратная связь.
• Сотрудник не должен злоупотреблять обратной связью (постоянно советоваться).
• В работу сотрудников необходимо вставлять самоконтроль.
Шутка
Проще не сделать, чем потом переделывать. Вот поэтому работу недолюбливаю.
Сопротивление
Сопротивление преодолеть – упорство необходимо иметь.
Нейах
Несмотря на то, что сотрудники должны беспрекословно выполнять распоряжения шефа (как в армии), на практике они довольно часто пытаются уклониться от задания или оспорить его. Причины различны в каждом индивидуальном случае: малый опыт руководящей работы, интриги, нежелание работать.
|
|
|
Виды внутреннего сопротивления:
• Борьба за власть.
Сотрудник говорит: «Это не то, что нам сейчас нужно». Он может это озвучивать или не озвучивать. Подчиненный искренне думает, что те задачи, которые вы перед ним ставите – это задачи, которые сейчас либо не приоритетны, либо их нет, либо они не совсем нужны. По сути, он спорит с вами как с руководителем.
• Привлечение внимания.
Начинается уточнение, сбор информации. Сотрудник прибегает посоветоваться: «Правильно ли я делаю, туда ли мы идем?» Получив задачу, он начинает вас отвлекать, переключать, мотаться туда‑сюда, подключать кого‑то еще, с кем‑то советоваться помимо вас, переговариваться и так далее.
• Беспомощность.
Когда человек говорит: «Мы не сможем, мы не знаем, у нас не получится, я не знаю, как это делать», то фактически отказывается выполнять свою задачу.
Для каждого вида сопротивления есть свои подходы и пути решения. Если мы столкнулись с «борьбой за власть», то нужно просто озвучить цели. Вызвать сотрудника и сказать примерно следующее: «Смотри, что происходит: я руководитель, ты раз за разом не выполняешь задачу, давай вместе с тобой посмотрим, что, как, зачем и почему».
Если речь идет о привлечении внимания, то одним из решений является обучение, инструктаж или наставничество – ненужные действия следует пресекать. При беспомощности сотрудника, необходимо пошаговое выполнение с постепенным отпусканием. Готовых рецептов нет – руководитель всегда действует, исходя из конкретных условий: каков сотрудник, какая задача, что за средства имеются в распоряжении.
Шутка
Кадровики, изучающие резюме соискателей, презирают писателей‑фантастов – у тех слишком бедное воображение.
Из записей Гали Новиковой:
Наблюдаю совещание одной из участниц проекта.
Ошибки:
1. Все сотрудники время от времени смотрят на экраны компьютеров, не выходя из‑за столов, – совещание идет фоном в их делах.
2. Не озвучена цель и продолжительность совещания.
3. При разборе нерезультативных сотрудников, на вопрос: «Аня, почему у тебя нет результата за прошлый месяц?» руководитель получает размытые формулировки типа: «Человеческий фактор – они постоянно переносят встречи…»; «Не могу сказать, почему у меня не получается их дожать»; «Не получается – я звоню, но не удается назначить встречу».
Руководитель пропускает явное нежелание сотрудника брать ответственность на себя, и говорит следующее: «Ребята, давайте поможем Ане с идеями, как выполнять план за месяц!» Аня слушает, молчит и улыбается. Это идеи не Ани, и она их реализовывать не собирается – нужно спрашивать идеи у нее самой.
Рассмотрим пример борьбы с сопротивлением сотрудников, взятый из практики.
Проблема – сотрудники отказываются от выполнения новых задач и идей.
Пример – сопротивление против оптимизации персонала и нововведений в компании: новых отчетных документов, регламентов; планерок по пятницам и балинтовских встреч.
Причины сопротивления:
• привычка (так работали всегда);
• нежелание выходить из зоны комфорта;
• незнание конечной цели;
• боязнь слишком революционного подхода;
• отсутствие общего видения у руководителя и подчиненных;
• отсутствие информации и инструкций при выполнении задания;
• боязнь сделать ошибку;
• нежелание дополнительной работы (нагрузки);
• отсутствие мотивации;
• некорректно поставленная задача.
Что делать?
• Пошаговая разбивка, совмещенная с инструкцией по выполнению.
• Постоянные изменения – профилактика застоя.
• Последовательность и твердость руководителя.
• На собраниях и планерках – разъяснительная работа для компании, отдела, руководителя, работника.
• Урегулирование мотивации.
• Поиск понятных для работника слов – диалог. При сопротивлении сказать твердое «да».
• Создание инициативной группы, ее развитие и поддержка.
• Визуальный менеджмент – использование плакатов, изображений, лозунгов, графиков – то, что активно применялось на предприятиях в Советском Союзе, и что мы сейчас копируем в иностранных технологиях при построении качественных бизнес‑систем.
• Умение руководителя воспитать такого подчиненного, который может взять на себя ответственность по выполнению задач и нести ее до конца.
• Анализ выполнения работ. Например, купить для этого дополнительное техническое оснащение – программы.
• Работа за идею.
• Повышение уровня компетентности руководителя.
Как мы видим, управленческие компетенции включают в себя как лидерство, так и руководство, которые на практике нужно объединить. В табл. 3.1 приведен примерный план мероприятий, позволяющих изменить установки сопротивляющихся сотрудников.
Шутка
Хуже всего, когда делать нечего и нет желания работать. Выходит, что ленишься попусту.
Таблица 3.1. Примерный план мероприятий, последовательно влияющий на изменение установок сопротивляющихся сотрудников
Случай из жизни
– Это центр занятости? Здравствуйте! Подыщите мне подходящую работу.
– Хорошо. Что умеете делать?
– Ничего.
– Отлично – не придется переучивать.
Иногда руководителю стоит потратить лишние 3–5 минут, чтобы донести до сотрудника цель или миссию, которую тот вроде бы понимает, но это понимание может быть кажущимся. Сотрудник может кивать головой, но при этом думать: «Зачем это? Чего от меня хотят?». Не стоит удивляться. Если бы все люди были дальновидными – могли видеть не только то, что перед глазами, но и ситуацию через несколько лет, то все были бы руководителями. Во многом из‑за отсутствия кругозора одни люди работают кассирами в McDonald's, а другие (знающие, чего хотят) – трудятся на директорском поприще.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 435; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!