Цели. Постановка задач подчиненным

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 32Следующая ⇒

Менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.

Терри Гибсон

Целеполагание

Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, необходимо:

• понимать психологическую значимость целей и целеполагания;

• знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);

• знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;

• уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.

Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить ее перед подчиненными – основа управления их деятельностью.

В табл. 2.3 показана разница между намерением и целью. Видно отличие в формулировках.

Таблица 2.3. Цели и намерения

Шутка

Если бы вы знали, насколько мне неудобно спать на работе, то никогда не говорили, что мне легко работается.

Есть много размышлений «бизнес‑гуру» на тему, что такое цели и какими должны быть. Ради чего человек работает, и почему он чаще всего хочет материальных благ. Почему цели ставить перед собой нужно, несмотря ни на что. Цели следует не просто ставить, а уметь грамотно их формулировать.

Цель должна быть сформулирована как задача. Вместо «стать лучшим отделом» нужно «побить рекорд продаж компании за март месяц». Но и этого мало. Цель должна быть конкретной – «побить рекорд продаж компании в 1,5 раза за март месяц» или же «на 5 %». Если взять аналогию со спортом, то формулировка должна быть не расплывчатой, типа «стать сильнее», а четкой – «научиться отжиматься 100 раз». При этом цель должна быть реально достижимой.

Также необходимо ставить сроки выполнения, что дисциплинирует и мобилизует всех, включая руководителя. Цель можно и нужно разбить на этапы, каждый из которых легче выполнить поодиночке, что даст эффект эмоционального облегчения. Следует задать сотрудникам некие нормативы, по выполнению которых вы будете понимать, что на своем участке подчиненный справился с задачей на данном этапе. Важно согласовать достижение глобальной цели со всеми работниками, чтобы каждый четко понимал свою конкретную задачу и взаимодействие с другими сотрудниками. «Расписать» выполнение задач, отобразить все подробно и понятно в графическом виде должен руководитель.

Необходимо создать систему. Как известно, прочность и эффективность любой системы зависит не только от качества ее отдельных элементов, но и от эффективности их взаимодействия. То есть, сильные, но разобщенные эксперты не смогут реализовать весь свой потенциал. Фактически, работа руководителя во многом и состоит из согласования, налаживания взаимодействия «организма» – своей команды.

Выводы:

• Цели человека часто имеют эмоциональные корни.

• Цель должна быть конкретной и зримой, а не расплывчатой.

• Цель должна быть достижимой.

Метод постановки целей SMART

Любую цель люди понимают иначе, чем человек, ее указывающий.

Фрэнсис Чизхолм

Шутка

– У нас в фирме – две проблемы!

– Как в стране что ли? Дураки и дороги?

– Нет, другие! Слабый менеджмент и плохая логистика!

А теперь более подробно рассмотрим последовательность шагов при постановке целей.

Широко известный SMART‑анализ – классический метод, который поможет вам в этом. Как известно, уже на этапе определения цели вы можете спрогнозировать ее достижимость.

SMART – это и аббревиатура, и одновременно английское слово «умный».

Цель должна быть:

Specific – конкретной. Необходимо максимально четко сформулировать цель, в ней не должно быть размытых формулировок. Если взять аналогию с тренировкой тела, то вместо «стать сильнее» нужно, к примеру, «научиться отжиматься 100 раз».

Measurable – измеримой; необходимо иметь возможность четко измерить достижение цели. Нужно ответить самому себе на вопрос: как я пойму, что достиг цели? В чем измеряется ее достижение?

Achievable – достижимой. Цель должна быть вызывающей, но, тем не менее, реальной.

Relevant – согласованной. На этом этапе вам предстоит определить, насколько данная цель впишется в уже имеющиеся задачи и проекты.

Timed – определенной во времени. Это означает наличие четких сроков ее достижения. Здесь следует отметить, что «дедлайн» по‑разному влияет на разных людей: одних мотивирует, других угнетает. Срок тоже должен быть реальным, лучше назначить его с некоторым запасом.

Шутка

Возможно, что среди причин опоздания на работу есть и неуважительные. Но обнаружить таковые до сих пор не удалось.

SMART‑анализ, как и любой другой метод, применяется исходя из конкретных условий, и его результаты не являются догмой, т. к. обстоятельства на рынке могут измениться через какой‑то период времени. Здесь, как и везде, необходим разумный подход.

Для грамотной работы с целями руководителю важно уметь различать истинные и ложные цели, отделять их от самоцели, а также правильно формулировать задания подчиненным. Сотрудник работает для того, чтобы получить деньги – но это не самоцель. Деньги нужны ему, чтобы не думать о быте. В таком случае задача «заработать» вызвана не эмоциональными причинами. Деньги просто нужны для поддержания жизнеобеспечения.

Если же сотрудник работает для того, чтобы получать деньги и копить, например, на машину, которая, как ему кажется, придаст ему привлекательности в глазах противоположного пола, повысит его социальный статус и укрепит уверенность в себе – тогда его цель эмоциональна.

Примеры истинных и ложных целей.

Ложные цели:

• Лучше работать.

• Увеличить производительность.

• Повысить уровень сервиса.

• Правильно мотивировать сотрудников.

Истинные цели:

• Свести уровень текучести персонала до 10 % не позднее 1 июня следующего года.

• Ввести в действие систему мониторинга к 1 сентября текущего года.

• Руководителям отделов пройти тренинг по повышению мотивации до 1 августа текущего года.

Шутка

Уходя с работы, я изо всех сил стараюсь не бежать.

Итак, когда все сформулировано на бумаге, в блокноте и на планшете у руководителя, он переходит от формулирования целей к их выполнению. При реализации задачи очень важно ее правильное понимание работником. Управляющий должен убедиться, что его указания поняли верно, и игры в «испорченный телефон» нет. Здесь также существует пошаговая стратегия, которую вы с легкостью сможете применить в вашей работе.

Шаг 1. Правильно сформулированная цель – это и есть задача. Ранее мы уже достаточно обсудили этот момент. Но еще раз повторим. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также реальной, позитивной и вдохновляющей.

Что мы понимаем под «измерением» цели? Здесь мы имеем в виду, что вы должны понимать, какой результат даст достижение цели. В итоге вы убедитесь, достигли своей цели или нет. Это своего рода контрольная точка.

При выполнении задания сотрудник также должен четко осознавать контрольные точки, по которым вы, начальник, сможете проверить ход выполнения работы и ее результаты. Естественно, что следует четко зафиксировать срок выполнения задачи, выделив для нее конкретный временной отрезок. При этом требуется согласование с другими исполнителями, что особенно важно на крупном производственном предприятии. Задача должна иметь приоритет, гриф «важно» или «срочно». Но не следует злоупотреблять таким «грифом» или «флагом» при переписке, т. к. не может быть нескольких важных поручений одновременно. Это вызовет неопределенность, и подчиненный сам будет решать, какую из «важных» и «срочных» задач выполнять первой.

Шаг 2. После того как вы сформулировали задачу перед подчиненным, его необходимо мотивировать на ее выполнение. Мотивация бывает двух типов: негативная и позитивная: «от» и «к». Об этом мы более подробно расскажем дальше, а сейчас лишь заметим вкратце, что позитивная мотивация («к») – это метод пряника, а негативная («от») – способ кнута. Например, работая с негативной мотивацией, вы информируете сотрудника о тех рисках, которые понесет отдел и он лично при неправильном выполнении задания. Если же вы говорите работнику о бонусах, которые он получит за выполнение поручения, речь идет о позитивной мотивации.

Причем сотрудник должен отчетливо уяснить логическую цепь, увидеть, как и почему невыполнение задания отразится на его отделе или компании. Аналогично можно мотивировать отделы, подразделения, целые компании. Зная смысл задачи, подчиненным легче и приятнее ее выполнять – их деятельность не бессмысленна, они понимают, что и для чего делают.

Если смысла нет, качественного результата тоже ждать не приходится.

Шутка

Объявление. Ищу работу. Согласен валять дурака или бить баклуши. Но при условии, что дурак не будет крупным, а баклуши сдачи не дадут.

Нас часто спрашивают: как определить, какой вид мотивации – негативный или позитивный – использовать в данном случае?

Здесь мы опять вынуждены обратиться к истории – возможно, именно в этом причина того, что в России 70 % сотрудников, и 70 % людей вообще подсознательно предпочитают стратегию «кнута».

Из записей Гали Новиковой:

Мы развивали персонал в одном банке и по итогам проводили аттестацию. В состав аттестационной комиссии входили внешние провайдеры – коучи, управляющие банка и служба персонала. И вот в процессе аттестации зам. управляющего задал вопрос руководителю: «Ты неэффективна в работе. Я хочу, чтобы ты была эффективна. Что мне сделать, чтобы ты давала мне результат?»

Она отвечает: «Ну, выговор мне вынесите». Он говорит: «Да у меня нет выговоров». А у них на самом деле в банке нет системы наказания, штрафов, т. е. банк изначально настроен позитивно на персонал и воспринимает каждого сотрудника как ответственного, сознательного, позитивного и лояльного. Поэтому система штрафов отсутствует. – «Подумай, что еще я могу по отношению к тебе сделать, чтобы ты была результативна?» Она: «Ну, оштрафуйте меня». Он говорит: «Лиля, ну нет у нас штрафов, что я еще могу сделать?»

Думает, затем отвечает: «Увольте меня». – «Лиля, я не хочу тебя увольнять, я хочу, чтобы ты качественно, хорошо работала». Он думал, что она сейчас ему скажет: «Премию мне дайте, замотивируйте меня, какой‑то бонус пообещайте». Он на это надеялся, потому что сам такой человек, нацеленный на поощрение. А она ориентирована на штрафы, на наказания и т. д.

Последний вопрос: «Что мне сделать, чтобы ты работала? Я не могу тебе ни выговор объявить, ни оштрафовать, ни уволить». Она сказала: «Я не знаю, ну побейте, что ли меня». Зам. управляющего был просто в шоке. Самое интересное, что он стал проверять и других, приходил на аттестацию, задавал аналогичные вопросы. Картина оказалась подобной. Честное слово, сотрудники все говорят: «Нас нужно либо штрафовать, либо ругать, либо выгонять, либо что‑то еще». А он говорит: «У нас не приветствуется тоталитарный, авторитарный подход».

Поэтому в наших реалиях более эффективным считается начинать с озвучивания рисков (кнута) и заканчивать выгодами (пряником). Существует история о главной причине победы Клинтона над Бушем в предвыборной гонке.

Хотя, конечно же, там была масса факторов, но политологи считают победу Клинтона обусловленной неправильным посылом Буша, построившим свою кампанию на запугивании. Буш говорил: «У нас ничего не получается, у нас большие долги. Чтобы решить проблемы американцев нужно сделать то‑то и то‑то». Американцы испугались.

Клинтон построил свою кампанию на позитиве – «Американцы, сильная нация. Нас ждут великие дела. Мы справимся». И американцы выбрали Клинтона. Итак, в данном случае победила позитивная мотивация. Хотя, повторимся, что предвыборные слоганы – это лишь часть и всегда, особенно в политике, существуют свои подводные камни.

Шаг 3. Вы должны убедиться в понимании поставленной задачи. Часто управленец, сформулировав задачу, просто спрашивает: «Понял?» В ответ звучит «Да» или вообще «Угу». Здесь нужно обязательно уточнить: «А что ты понял?»

Кто‑то может сказать, что выполнение данного шага приведет к лишней трате времени. На самом деле лучше и экономнее выделить немного времени на уточнение задачи, чем затратить намного больше на исправление ошибок при неправильном ее понимании? Не говоря уже о возможном ущербе материального или морального характера.

Лучше потратить 30 секунд на то, чтобы подчиненный рассказал, что он понял, вместо того, чтобы потратить минимум 3 часа на исправление его ошибок. Математика проста, выгода очевидна.

Цитата

У нас всегда есть время на исправление неправильно выполненных задач. При этом никогда нет времени на грамотное планирование.

Шутка

– Сколько служащих на вашем предприятии?

– Двенадцать… нет, собственно говоря, только одиннадцать, потому что кто‑нибудь из них постоянно сидит в туалете.

Шаг 4. Даем энергию на выполнение. Нужно как бы подтолкнуть сотрудника, дать ему «волшебный пинок», передав свою веру в результат. Это больше относится к лидерской компетенции, когда управленец на невербальном уровне дает энергию на выполнение задания: «Вперед! Давай!». Можно похлопать человека по плечу, направить его жестом руки и напутственным словом: «Давай! У тебя получится!», «Вперед и делай!». Сказать так, чтобы работник в интонациях и в голосе руководителя реально почувствовал некую энергетику.

Хотя очень многие руководители не придают этому значения, но наши люди 80 % информации считывают с вас невербально. Они наблюдают ваш взгляд, мимику лица, ваше дыхание, жесты, интонации. И сотрудники по манере постановки задачи сразу понимают, верите вы в ее выполнение или нет. Сомневаетесь либо нет, вы спросите либо не спросите (будет ли это для вас приоритетно и насколько). Работники не знают, но чувствуют. И 80 % своего влияния вы и каждый человек оказывает не за счет того, ЧТО он говорит, а за счет того, КАК он это говорит.

Шаг 5. Итоговый контроль. Он носит пролонгированный характер, потому что заниматься проверкой выполненного задания вы будете в самом конце. Но в любом случае контроль – неотъемлемая часть постановки задачи, т. к. в принципе нет смысла давать задания, зная, что не будете следить за ходом их выполнения. Помните, в контроле есть одно непременное правило: если цель поставлена и хотя бы раз не проконтролирована, уже в следующий раз она будет носить для сотрудника рекомендательный, а не обязательный характер. К чему это приведет? В результате подчиненный будет считать: «Я могу отменить задание, могу сделать позже, авось не спросят».

Чтобы помнить весь объем задач, их нужно записывать. Контроль, к сожалению, делегировать нельзя, это единственное, что запрещено делегировать. Контроль всегда остается за вами, и самое лучшее – это самоконтроль. Когда сотрудник, выполняя задачу, сам отзванивается и говорит: «Я это поручение выполнил».

Отношения необходимо выстраивать так, чтобы сотрудник знал о необходимости отчетности перед своим руководителем при выполнении задачи. Фокус прост – нужно наказывать за то, что, реализовав задание, подчиненный не доложил вам о его осуществлении. И когда вы это наладите, контролировать выполнение поручений вам будет проще. Какую‑то задачу вы запишете и сами проконтролируете, но работник должен четко знать: выполняя задание, он должен отчитаться в исполнении. Сделал – отписался, выполнил – отчитался.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача «А знаете ли вы, как цели ставить и достигать?» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=339.

Выводы:

• Сотрудникам (компании) необходимы цели.

• Цели должны быть конкретными (не расплывчатыми).

• Цели человека часто эмоциональны.

• Для грамотной формулировки целей и задач поможет метод SMART.

• Цели могут быть истинными и ложными.

• Существует негативная и позитивная мотивации.

• В наших условиях иногда предпочтительнее негативная мотивация.

Хронометраж. Приоритеты

Великое искусство научиться многому – это браться сразу за немногое.

Джон Локк

Хронометраж предполагает постоянное ведение записей в особой форме. Поначалу он кажется сложным, «мелочным», отнимающим время. Но в итоге данный метод время экономит, поскольку его затраты на запись дел с лихвой компенсируются очисткой своего рабочего дня от «прилипших» ненужных занятий и ничегонеделания. Фактически он дисциплинирует человека, превращая безначальный и бесконечный поток времени в четко разграфленную таблицу. В ней каждый час рассматривается «под микроскопом», и каждая минута предназначена для выполнения какого‑либо задания.

Такой способ вырывает человека из обычной полудремы, заполненной просмотром новостных сайтов, болтовней с коллегой из соседнего отдела и, наконец, вялым набором какого‑нибудь текста или необходимыми звонками. Это метод контроля и самоконтроля. Поэтому руководителю его необходимо знать и применять. Сам по себе способ (как и все подобные) прост и незамысловат – но все гениальное просто. Чудесных методов и волшебных процедур не бывает.

Чтобы что‑то сделать, нужно просто взять и сделать. А вот такие методы, как хронометраж, позволяют делать быстрее и лучше, да еще и контролировать выполнение. В первую очередь, для себя и своих сотрудников нужен план на день: временные ориентиры, по которым вы будете сверять выполнение поручений. Как бы вехи на пути, позволяющие определить, идет ли гонец по заданному вами маршруту или спит где‑то в тени.

Дополнительно составьте список вопросов, которые хотите уточнить.

Например, общий вопрос – чем заняты сотрудники в течение рабочего дня?

От него, разветвляясь, идет ряд более мелких, частных вопросов:

• Сколько звонков делают в день (отдел продаж)?

• Как разговаривают с клиентом (по телефону, при личной встрече)?

Примечание

Часто сотрудники жалуются на клиентов, пытаясь переложить на них вину за отсутствие результата (мало встреч или они переносятся и т. д.) Но наблюдение и записи (из чего собственно и состоит метод хронометража) показывают, что работники просто не делают необходимое количество звонков в день.

Случай из жизни

– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают одного директора.

– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу секретариата, что, кроме нее, никто ничего понять не может! Я ее теперь даже уволить не могу…

• Как руководитель контролирует выполнение задач?

Как вы или подчиненный вам руководитель низшего уровня контролируете выполнение поставленной задачи? Как правило, никак. Обычный вопрос – «Как дела?» Типичный ответ – «Нормально». Дает ли такой ответ какую‑нибудь конкретную информацию? Нет. Необходимы конкретные вопросы: «Звонили ли в такую‑то организацию, общались ли с тем‑то, что он ответил?» Или – «На какой стадии выполнение такой‑то задачи?» (разумеется, срок выполнения дан заранее).

• Как начальник одергивает неработоспособных сотрудников?

Метод кнута и пряника необходим, и наказание, с учетом нашего менталитета, может быть важнее поощрения (о чем будет более подробно рассказано в разделе, посвященном лидерству). Сотрудник должен знать, что при нарушении правил или невыполнении задачи наказание неотвратимо последует. Иначе он тут же потеряет уважение к начальству и будет сначала относиться к распоряжениям спустя рукава, а потом и вообще их игнорировать.

Примечание

Нужно обращать внимание не на задачу, которой занят сотрудник, а на его вовлеченность в процесс, умение фокусироваться, не отвлекаться.

Цитата

Экономический аналитик – это специалист, который завтра будет знать, почему сегодня не случилось то, что он предсказывал вчера.

В финансовом департаменте одного банка проводился анализ затрат рабочего времени. «Фотографировался» рабочий день сотрудников отделов контроля и надзора. Наблюдение проводилось в течение семи дней, в ходе него исследовалось поведение всех работников отделов – всего 8 человек. Каждый наблюдатель вел хронометраж рабочего времени двух подчиненных одновременно. Затраты рабочего времени каждого сотрудника анализировались в течение двух дней.

В каждом исследуемом отделе были проанализированы Положения отделов и должностной функционал каждого работника. Были взяты интервью у каждого начальника отдела, в ходе которых выявлялось фактическое распределение функций между подчиненными, равномерность загрузки каждого сотрудника и трудозатраты времени на выполнение рабочих заданий.

Фотография рабочего дня (или фотография рабочего времени) – это вид наблюдения, при котором в течение всего дня фиксируются все без исключения затраты времени, даже на самые мелкие дела, такие как минутный разговор по телефону, перерыв на чашечку кофе и т. п. В результате получается точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный работник.

А теперь поясним некоторые формальности для понимания технологии.

Цель проведения метода – выявить потери рабочего времени и установить нормативы рабочих операций для сотрудников отделов контроля и надзора.

Некоторые вводные, они же определения:

• Рабочее время = время работы + время перерывов.

• Время работы = время выполнения задания + время выполнения работы, не предусмотренной поручением.

• Время выполнения задания = подготовительно‑заключительное время (подготовка себя и рабочего места к работе; приведение в порядок себя и рабочего места после работы) + оперативное время (собственно время выполнения работы) + время обслуживания рабочего места (в процессе работы).

• Оперативное время = основное время + вспомогательное время.

Например, при выполнении печатных работ на компьютере основное время – это набор текста, а вспомогательное – проверка ошибок у каждого сотрудника. Ранжирование вспомогательного и основного времени проводилось согласно должностному регламенту.

Время выполнения работы, не предусмотренной заданием = случайная работа + непроизводительная работа.

Время перерывов = время регламентированных перерывов + время нерегламентированных перерывов.

Нормируемые затраты рабочего времени (включаются в норму времени):

• подготовительно‑заключительное время (ПЗ) – время, которое сотрудник затрачивает на собственную подготовку и подготовку средств производства к выполнению нового задания (учитывается оно с момента прихода сотрудника на рабочее место до начала непосредственной работы или работы, связанной с организацией рабочего места). Особенность подготовительно‑заключительного времени – его величина не зависит от объема работы, выполняемой по данному поручению;

• основное время (Осв) и вспомогательное время (Овв);

• время обслуживания рабочего места (Орм) включает приведение в порядок рабочего места (наведение порядка на столе, структурирование документов по папкам, настройка компьютера и офисных программ и т. п.);

• время на отдых и личные надобности (Отл) – перерывы на обед, личные разговоры по телефону, общение между сотрудниками на личные темы, перерывы на чай, туалет и прочее.

Ненормируемые затраты рабочего времени:

• случайная (непроизводительная работа) (СР);

• нарушения трудовой дисциплины (НД).

Наблюдения за сотрудником фиксировались на специальном бланке, после чего переносились в сводные таблицы. В табл. 2.4 приведены сводные данные фотографии рабочего дня по каждому сотруднику наблюдаемых отделов. В ней рассмотрены абсолютные значения времени сотрудников.

Цитата

Полезен тот работник, для которого лучшая помощь – не мешать…

Таблица 2.4. Сводные данные по фотографии рабочего дня

Фотографии рабочего дня помогают делать следующие выводы:

• о типе работ (сотрудник занимается организацией, аналитикой, операторской работой, консультирует, продает и т. д.);

Из записей Гали Новиковой:

Компания ООО «Ромашка» занимается производством и продажей фигастеров. Руководитель требует увеличения численности штатных сотрудников из‑за перегрузки в работе. Есть отдел закупок. Проводим фотографию рабочего времени там. Функционал расширяется, людей больше не становится. Причем директор другого мнения об отделе. Просит разобраться, т. к. у него мало предметных доказательств.

Наблюдаем и, правда, слова директора подтверждаются. Работа у всех сотрудников однотипная. Проводят переговоры, готовят документы. При этом больше всех бегает руководитель отдела Ольга Поликарпова. Во время сложных переговоров дергают опять же Олю: «Как поступить… Иди поговори… Помоги… Оля, твой вопрос…»

И Оля вместо того, чтобы организовывать равномерную загрузку сотрудников и оптимизировать процесс, делает работу за своих подчиненных. Им платят деньги за переговорную работу. А Ольге – за руководящую. На деле Оля из‑за слабости характера и привычки брать на себя несвойственную нагрузку делает многое: ведет переговоры, работает ценовыми возражениями, утилизирует рекламации, готовит документы и согласует сроки поставок.

• о загруженности работника;

Из записей Гали Новиковой:

Не будем далеко ходить, рассмотрим опять ООО «Ромашка». «Имитации бурной деятельности» хватает до обеда. Сотрудники предупреждены заранее о том, что к ним «едет ревизор», т. е. приходят проверяющие с фотографией рабочего времени. Сотрудник, конечно же, к ней готовится. И с утра как заведенный, начинает бегать, говорить, звонить, что‑то править.

Потом к обеду он привыкает к присутствию наблюдателей, потихоньку расслабляется, да еще и устает. Устают не от работы. А от напряжения, некоего надрыва «я вам сейчас докажу…». Конечно, от такой суеты или имитации деятельности быстро устают. И работник успокаивается. А когда ты наблюдаешь за его работой не день и не два, а 10 дней, неделю, то все «пазлы» собираются в единую картинку.

Вывод: 30 % уходит на разговоры, чаепитие, перекуры, затраты времени на концентрацию. Еще 30 % – на переживания и «зализывание ран» после неудачных переговоров, стрессовых ситуаций. А остальные 30 % – на обсуждение как бы нам хорошо жилось, если бы… (начальник сказал по‑другому, Клава бы не так громко разговаривала, Петя бы меня забрал после работы, была бы не зима, а лето)!!!

• о дублирующих (повторяющихся) работах между двумя сотрудниками;

• о «поглотителях» времени.

Риски методики «фотография рабочего дня»:

• сотрудники в течение двух‑трех дней будут имитировать бурную деятельность, забывая даже выходить в туалет. Потом привыкают, и перестают вас замечать. Поэтому два дня наблюдения ничего не дадут;

• если просто наблюдать за работой, не понимая характера деятельности отдела и организации, то есть риск сделать неверные выводы. Поэтому параллельно обязательно анализируйте функционал работников, положение о департаменте и должностные регламенты;

• будет полезно провести интервью по технике ГЕМБА с руководителями, что покажет вам общее состояние проблем, и потом вы уже будете наблюдать системно. Но у руководителя, как у любого человека, может быть субъективный взгляд на события;

• наблюдайте не только за поведением работающих, но и за порядком на столах, общением, за посетителями, приходящими в отделы, и т. д.

Цитата

80 % людей считают, что самое сложное в работе, какой бы она ни была, – это просто вставать по утрам.

Рис. 2.3. Нераспланированный рабочий день

Таблица 2.5. План на день

Шутка

– Банк, из которого меня уволили три года назад, купил банк, в котором я работаю сейчас, и меня снова уволили.

– Неужели только ради этого и покупали?

Методику проведения фотографии рабочего времени и последующего анализа, рассмотренного далее, мы взяли у Николая Козлова. За что ему сильно благодарны, т. к. лучших материалов еще не встречали.

Примечание

Николай Иванович Козлов – доктор психологических наук, профессор, основатель тренинг‑центра «Синтон». Президент Ассоциации практических психологов и консультантов, сопредседатель Международной ассоциации профессионалов развития личности, аккредитованный член ЕАС (Европейская ассоциация консультирования). В настоящий момент является ректором Университета практической психологии. Ведет большую научную работу, готовит психологов‑консультантов и коучей.

Н. И. Козлов – ведущий российский автор в области практической психологии, разработчик и ведущий программ развития личной эффективности, более 30 лет успешной тренинговой работы. Тираж его книг за рубежом достиг 1 млн экземпляров, общий тираж за пятнадцать лет составил более 12 млн.

Николай Иванович – наш первый учитель практической психологии. Благодаря ему мы начали свой путь психологов‑практиков и тренеров.

В начале 2000‑х мы организовывали приезд Николая Ивановича в регион с серией тренингов для руководителей. Он очень эмоционально «зажигал» участников на «подумать» и «начать свою жизнь менять».

Вот его методика проведения хронометража в трех вариантах и потом анализ.

Первый вариант хронометража – запись своих действий каждые 15 минут.

Необходимо заполнять примерно такую таблицу:

Попрактиковавшись в данном способе, выработав привычку, вы заметите, что каждые 15 минут задаетесь внутренним вопросом – в процессе ли я? Не расслабилось ли внимание, не «утекло» ли оно от решения рабочих вопросов? Метод предназначен лишь для записи дел, требующих много времени.

Второй вариант хронометража – запись каждого момента переключения внимания:

Этот способ может быть удобнее, т. к. быстро вырабатывается стереотип сознания – закончил что‑то делать, отметь. С его помощью вы узнаете, сколько времени тратите на привычные дела, о чем никогда не задумывались. Ваш рабочий день станет более осознанным, и вы будете лучше планировать и организовывать свое время. Освободится масса свободного времени, и вы просто физически не сможете тратить его на ненужные дела. Большая разница – заниматься пустяками, старательно не замечая часов, или отлично видеть, что бесполезно тратишь свое время, запланированное для выполнения какого‑то дела.

Иными словами, одно дело тратить некое неопределенное «время», другое – конкретный час, например, 13:00–14:00, видя перед собой таблицу, в которой этот час посвящен выполнению конкретного задания – например, сделать 30 звонков. Тогда и возможности отложить задание на конец рабочего дня не будет. Особенно, если контроль будет осуществляться каждый час или два.

Шутка

– Почему вы пришли на работу в 10? Рабочий день начинается с 8!

– Так все равно все до 10 только чай пьют… А мне столько чая не выпить.

Пожиратели времени:

• Нечеткая постановка цели.

• Отсутствие приоритетов в делах.

• Попытка слишком много сделать за один раз.

• Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

• Плохое планирование рабочего дня (личная неорганизованность).

• Плохая система личных записей.

• Нетворческое отношение к работе.

• Недостатки кооперации или разделения труда.

• Отрывающие от дел телефонные звонки (незапланированные посетители).

• Неспособность сказать «нет».

• Неполная запоздалая информация.

• Неумение довести дело до конца.

• Отвлекающая обстановка (отвлекающие личные дела).

• Затяжные совещания.

• Болтовня на личные темы (излишняя коммуникабельность).

• Желание знать всё.

• Длительные ожидания.

• Слишком редкое делегирование.

• Недостаточный контроль за перепорученным.

• Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности.

• Частое откладывание дел.

• Отсутствие приемов работы с корреспонденцией.

Варианты совмещения первого и второго способа хронометража.

Если вы хотите соединить в своей работе преимущества обоих методов, то можно выбрать один из следующих вариантов:

• вести учет времени первым способом, но при этом отдельно, «на полях» фиксировать стоимость своих основных затрат времени;

• вести учет времени по второму способу, но ограничить максимально возможный интервал, например, теми же 15 минутами;

• поработать 1–2 недели по первому способу и, когда выработалась привычка постоянно спрашивать себя «Что ты сейчас делаешь?», выныривая из потока, спокойно переходить ко второму способу.

Шутка

Ты молод? Активен? Креативен? Легкообучаем? Стрессоустойчив? Коммуникабелен? Мобилен? Садись и переписывай свое шаблонное резюме.

Советы

1. Начинать сразу же контролировать весь свой рабочий (и не только) день тяжело, поэтому разбейте задачу на этапы: сначала 2 часа, потом 4 часа. Далее время до обеда. Затем послеобеденное. Потом все вместе. Сначала только рабочий день, потом при необходимости весь день целиком.

2. Ведите учет без эмоциональной оценки. Осознав, что вы впустую проводите каждый день за компьютером, скажем, 4 часа, вы можете впасть в депрессию или заняться самобичеванием. Анализировать свои ежедневные действия лучше потом. К тому же запись сама по себе дисциплинирует и структурирует, делая вас более собранным и трудолюбивым.

Третий вариант хронометража – «продвинутый». Вот пример таблицы:

Шутка

Бригаде, работавшей на дне карьера, сообщили, что привезли аванс. Так быстро по карьерной лестнице не поднимался никто.

Анализ структуры расхода времени по статьям (рис. 2.4). Желательно, чтобы крупных «статей расхода» было 7 ± 2. Эти статьи могут включать в себя под статьи, например:

• Сон

• Работа

• Домашние дела:

– уборка, готовка, стирка, покупка продуктов…

• Развлечения:

– телевизор, тусовки, игры, развлекательное чтение…

• Развитие:

– полезное чтение, курсы, тренинги…

• Транспорт

• Самообслуживание:

– еда, гигиена…

Рис. 2.4. Схема распределения времени

Анализ структуры расхода времени с точки зрения полезности:

• Полезное время – расходуется на достижение ваших целей. Это время с «положительным» остатком (работа, учеба, продвижение).

• Техническое время – вынужденно расходуется на поддержание жизнеобеспечения (уборка, приготовление пищи, сон). Это время с «нулевым» остатком. Его вы тратите не на обретение нового уровня, а на сохранение существующего.

• Бесполезное время – тратится на пустые развлечения и бесполезные разговоры (компьютерные игры, чаепития, телевизор). Время с «отрицательным» остатком.

Анализ структуры расхода времени по направленности:

• Для себя – время, которое вы расходуете лично на себя (тот же телевизор, учеба, чтение).

• Для близких – время, затрачиваемое на помощь родственникам и друзьям.

• Для мира – время, которое вы расходуете на что‑то общественно полезное (участие в городском субботнике, помощь детскому дому).

Анализ расхода времени по трем параметрам поможет его структурировать и упорядочить. В конце концов, что делать с вашим временем, – этим ценнейшим и невосполнимым ресурсом – решать вам. Но расстановка приоритетов всегда принесет пользу.

Выводы:

• Время необходимо контролировать.

• Время необходимо структурировать.

• Есть эффективные и простые инструменты, позволяющие это выполнить (хронометраж).

• Учет времени сотрудника позволяет контролировать выполнение им заданий.

• Траты времени подразделяются на полезные (работа, обучение), нейтральные (технические) и бесполезные (вредные).

Случай из жизни

Несмотря на мировой финансовый кризис, многие крупные российские компании открывают у себя новую вакансию на должность интернет‑секретаря. Менеджеры этих компаний утверждают, что благодаря использованию специально обученных людей производительность коллектива резко повышается. В обязанности данных людей входит ведение переписки в «Одноклассниках» за всех сотрудников офиса, ответы за них на форумах. Им также приходится сразу по возвращении сотрудника из отпуска переписывать отзывы и выкладывать фотографии из Египта или Турции, а также придумывать для них креативные подписи. По словам менеджеров, им даже не приходится обучать людей, специалистов высочайшего уровня в этой области много.

Отдыхаем грамотно

Одна из несомненных и чистых радостей есть отдых после труда.

Иммануил Кант

Отдых – одна из важнейших составляющих нашей жизни и крайне важная часть искусства управления временем. Человек, который плохо отдыхает, не в силах работать хорошо. У него просто это не получится. Нельзя позволять себе отдыхать непродуктивно.

• Отдых и работу следует жестко разграничить.

• Найдите для отдыха занятие по душе.

• Отдыхая, постарайтесь оторваться от привычной обстановки.

• Важно найти для себя такой вариант отдыха, при котором будут восстанавливаться ваши силы.

Составьте список занятий (табл. 2.6), который вам особенно нравится. Вспомните, когда вы брались за них последний раз. Решите, когда на этой неделе вы снова ими займетесь. Проанализируйте результат выполнения (табл. 2.7) и укажите причины, по которым какое‑то из занятий было отменено или перенесено.

Таблица 2.6. Примерный список занятий

Таблица 2.7. Анализ дня

Причины, по которым не сделано/было перенесено/отменено __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цитата

Чтобы хорошо зарабатывать, достаточно возглавить тех, кто хорошо работает.

Приоритеты

Как уже говорилось в начале книги, рабочий день руководителя состоит из бесконечного потока вопросов и задач, которые необходимо решать. Зачастую им присваиваются пометки «срочно» и «важно». Что на самом деле может быть просто «стимулом», вызванным чьим‑то желанием решить свой вопрос быстрее. С одной стороны, если руководитель бросит предыдущее дело и примется за новое, а потом за третье, он не успеет ничего. С другой стороны, экстренно поступивший запрос может быть действительно важным и срочным.

Конечно, есть какие‑то проблемы, которые нужно решать немедленно по умолчанию, – это вопросы от начальства, или же аварийные ситуации. Все нужно разбирать по обстановке – «аварийный» вопрос может быть важнее запроса начальства, но существуют известные механизмы определения приоритетности задач. Они помогут руководителю определить, какую из, скажем, пяти утренних задач ему нужно решить первой, какую второй, а что можно отложить на послеобеденное время.

Критерии определения приоритетности задач:

• ограничение по времени (срочность);

• давление со стороны начальства;

• потенциальная выгода от результата.

Самым эффективным зачастую оказывается последний критерий – оценка потенциальной выгодности. Временные ограничения важны при наличии зависимости одних сотрудников от других, когда для выполнения задания нужно, чтобы его обработал предыдущий сотрудник (т. е. задания выполняются по цепочке, например банковские операции).

В таблицу (табл. 2.8) впишите задания, которые вам нужно выполнить в ближайшее время.

Таблица 2.8. Перечень заданий в порядке приоритетности

Шутка

Маленькая зарплата у нас компенсируется высоким уровнем ответственности!

Существует еще один эффективный способ расстановки приоритетов – способ Эйзенхауэра (табл. 2.9 и 2.10).

Таблица 2.9. Матрица Эйзенхауэра

Цитата

Карьерист – это человек, который делая только 20 % своих усилий, умудряется приписывать себе 80 % общего результата.

Еще один полезный принцип расстановки приоритетов – закон Парето (рис. 2.5).

Таблица 2.10. Принципы Эйзенхауэра: расстановка приоритетов

Рис. 2.5. Закон Парето: 20/80%

Мероприятия, позволяющие найти дополнительные ресурсы времени:

• планирование;

• оптимизация;

• согласование;

• делегирование;

• покупка времени;

• совмещение;

• отказ;

• превентивные мероприятия;

• расстановка приоритетов.

Совет

Посмотрите передачу Артема Богача «Успех в жизни. Как начинать свой день?»: http://abc‑rus.com/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=325.

Выводы:

• Без расстановки приоритетов наступает хаос (необходима структуризация каждодневных заданий).

• Нужно уметь определять приоритеты, исходя из срочности, важности и выгодности задания.

• Существуют такие инструменты, как матрица Эйзенхауэра, позволяющие быстро расставить приоритеты.

• 20 % усилий дают 80 % результата.

Случай из жизни

Дорожный мастер жалуется жене за ужином:

– Начальник вообще охренел! Мало того, что план составляю сам, а он только подписывает и отчитывается наверх, он вообще даже думать не хочет!

– Почему, дорогой, ты так решил?

– Ну, так сегодня говорю ему, что лопат мало осталось, а он мне в ответ: «подумай как изменить технологию, если их вообще не будет».

Делегирование

Ничего не делай сам, если есть хороший зам.

Руководитель нанимает сотрудников, когда начинает понимать, что на выполнение некоторых необходимых дел у него просто не хватит времени. Он начинает вести стратегическое, глобальное управление, а реализацию своих идей поручает работникам. Естественно, что сотрудникам управляющий платит за экономию своего времени. Если же работу подчиненного приходится постоянно проверять и усиленно мотивировать, то фактически руководитель будет точно так же использовать свое время, как и раньше. Но вдобавок к этому он будет тратить свои деньги и нервы.

Нормально, когда руководитель даже с учетом контроля выполнения и проверки задания тратит на него в десять раз меньше времени и энергии, чем если бы делал сам. В табл. 2.11 приведены основные принципы управления.

Таблица 2.11. Принципы управления

Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, необходимо:

• знать, какие задачи подлежат делегированию, а какие нет;

• уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования необходимых задач;

• знать правила делегирования;

• не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Случай из жизни

Конец года, 30 декабря.

Директор – менеджеру: «Слушай, а как тебя зовут?»

Менеджер (затупив на секунду): «А тебе это к какому времени надо?»

Что такое делегирование?

• Форма взаимоотношений между начальником и подчиненным, где грамотно распределяются задачи между рядовыми служащими.

• Руководство и делегирование – синонимы.

• Не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

• Облегчает работу руководителя, но не снимает с него необходимости принимать окончательные решения, – обязанности, которая и делает его руководителем.

• Это средство достижения целей организации.

Когда нужно делегировать?

• Подчиненный может сделать данную работу лучше (в наше время узких специалистов никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех).

• Чрезмерная занятость не позволяет руководителю решать данную проблему самому.

• Делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для стратегических дел, имеющих первостепенное значение.

Ошибки делегирования:

• неумение объяснить задание;

• отказ от использования обратной связи;

• ворчливость;

• боязнь уронить авторитет.

Почему уклоняются от делегирования?

• Подчиненный считает удобным потребовать у руководителя объяснений.

• Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

• Подчиненному не предлагается каких‑либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

• Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей.

Шутка

– Ну и коллектив! Один ходит, притворяется умным, чтобы больше платили, второй – дурачком, чтобы меньше работать.

Приемы уклонения от выполнения заданий:

• брать задания без указания срока выполнения (никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении);

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одно дело, напрашиваться на какое‑либо другое (потом будет оправдание невыполнения первоначального задания);

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах;

• заявлять, что «не помогают»;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в обязанности;

• высказывать обиду («в такой обстановке невозможно работать»);

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

• признавать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

Алгоритм делегирования приведен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Алгоритм делегирования

Выводы:

• Делегирование становится необходимым, когда управленец сам не может контролировать выполнение всех заданий.

• Даже с учетом контроля работы сотрудника, руководитель должен тратить в 10 раз меньше времени на задание, чем при отсутствии делегирования.

• Сотрудник может уклоняться от делегирования.

• Существует алгоритм, помогающий делегировать задания.

Глава 3. Деловой контроль

Контролировать – проверять, наблюдать за правильностью чьих‑нибудь действий или прав, держать контроль над кем‑чем.

Толковый словарь русского языка под редакцией Д. Н. Ушакова

Случай из жизни

Общаются двое друзей.

– Меня директор выгнал с работы!

– За что?

– Я позвонил и сказал, что заболел.

– А он?

– Попросил включить Skype!

Отчетность

Умение контролировать выполнение задания не менее важно, чем умение правильно его сформулировать. Люди так устроены, что без контроля их внимание начинает рассеиваться. Во всех армиях мирный период считался более опасным, чем война, т. к. нагрузка на солдат уменьшалась и их дисциплина падала. Именно поэтому в армии особое внимание уделяется поддержанию жесткой дисциплины, чтобы не допустить превращения вымуштрованной роты в растрепанный сброд.

Что наблюдается во многих современных корпорациях? Сотрудники ходят из кабинета в кабинет, болтают, читают новости, обсуждают футбольные матчи. Они могут игнорировать задания или же выполнять их только после многократного напоминания. Практически любой человек, работающий в корпорации, расслабится при отсутствии контроля со стороны начальства. Проблема не в исполнителях, а в начальнике. Если хотя бы один раз выполнение задачи не было проконтролировано, то в последующем задача будет носить для сотрудника рекомендательный характер. Постсоветский человек, привыкший проверять всех «на слабину», часто поддается искушению попробовать не выполнить задачу в следующий раз – «авось забудут или не спросят».

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1749; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!