С помощью харизмы можно управлять людьми, но нельзя управлять делами
Каждому человеку, и руководителю в том числе, очень важно уметь определять цели и выделять среди них истинные (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Множество целей
Приведем примеры из жизни, понятные многим. Например, женщине хочется выйти замуж. Вроде бы цель. Но на поверку выясняется, что ее истинное намерение – иметь штамп в паспорте, чтобы не отставать от подруг. Или же еще глубже – женщина хочет забеременеть. Но радости материнства здесь уже целью не являются. Для нее это возможность выйти замуж, чтобы опять же не отличаться от подружек в плохую сторону.
Другой пример – человек намерен ходить в спортзал. Чтобы вести здоровый образ жизни? Стать более сильным? Оказывается, все дело в желании привлечь внимание противоположного пола. Вот истинная цель.
Бывает, что человек пытается реализовать ложные цели, кем‑то навязанные или же внушенные самому себе. Осуществление этих задач отнимает время, силы, и к тому же не приносит желанного удовлетворения, т. к. подсознательно человек понимает, что это не его мечта. Например, молодая женщина стремится получить «красный» диплом. Зачем? Для строчки в резюме?
Оказывается, в ее семье у всех «красные», а у нее пока только два «синих». Диплом в данном случае является самоцелью, но что он ей даст? И для кого она старается – для себя или для семьи? Да и в целом, как показывает практика, диплом с отличием не гарантирует хорошую карьеру.
|
|
|
Из сказанного следует:
• понимать важность постановки целей;
• иметь самоцели и грамотно их формулировать;
• обладая целеустремленностью, обдумать, чем она вызвана. Понять свою же мотивацию. И уяснив свои истинные цели, избавиться от ложных, не тратить на них время.
Рабочие ситуации схожи с жизненными обстоятельствами. Везде трудятся люди. И процессы всюду одни и те же. Желания собственников перерастают в крупные цели, потом они каскадируются в задачи департаментов и т. д. И во всех производственных процессах переплетаются личные намерения сотрудников.
Чем глубже руководитель знает себя, тем лучше он будет понимать истинные и ложные цели своих подчиненных, что поможет ему лучше управлять ими. Именно поэтому мы не устаем повторять «на всех углах», что у наших топ‑менеджеров катастрофически не хватает знаний и навыков в данной области. Мы настаиваем на приоритете компетенции «Планирование» перед «Лидерством».
Занимаясь с 2009 года оценкой управленческого персонала различных компаний и общаясь с коллегами, мы столкнулись с тем, что такая важная компетенция, как «Планирование», у 70 % руководителей практически не развита. Одновременно нахлынули запросы и заявки собственников этих компаний: «Научите управленцев достижению целей», «Обучите их планированию».
|
|
|
Стало ясно, что проблема более чем насущна. Но в чем ее корни? В результате обсуждений данного вопроса с коллегами мы пришли к такому выводу – все дело в менталитете, исторически сложившемся в нашей стране.
При дальнейшем изучении проблемы встретились строки известного российского историка В. О. Ключевского (1841–1911), подтвердившие наши догадки. Он пишет о том, что на характер каждого народа влияет, прежде всего, климат местности, в которой живут люди.
Например, на Востоке люди более трудолюбивы, т. к. благодаря теплому климату имеют возможность сажать и собирать урожай несколько раз в год. Поэтому волей‑неволей они воспитали в себе умение заниматься монотонной деятельностью. В России урожай собирали лишь раз в году, что давало возможность почти ничем не заниматься в зимнее время, но приводило к крайнему напряжению при сборе выращенного.
Приходим к выводу, что русский народ к планомерной деятельности от природы малоспособен. Это подтверждается наблюдениями и на бытовом уровне: мы всё обычно делаем в последний момент. Готовимся к экзаменам в последнюю ночь перед ними, заполняем баланс в последнюю неделю и т. д. Мы привыкли жить в авральном режиме. Конечно, можно соглашаться с нашими выводами, сделанными на основе собственного опыта, можно спорить; на истину в последней инстанции мы не претендуем.
|
|
|
Шутка
– Опишите себя в трех словах.
– Ленивый.
Поэтому в первую очередь мы сосредоточимся на компетенции «Планирование», обсуждение которой будет обширным, т. к. она включает основные полномочия управленца. Далее (см. табл. 2.1) будет показано наше понимание этой компетенции и затем более подробно раскрыты ключевые моменты.
Но для начала нужно выяснить, что же такое компетенция?
Существуют два основных подхода: американский и европейский.
Американский подход отвечает на вопросы – КАК? КАКОЙ? – и понимает компетенцию как описание поведения сотрудника. По сути, это характеристика сотрудника, обладая которой, он добивается высоких результатов.
Европейский подход отвечает на вопрос – ЧТО? – и понимает компетенцию как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть, это способность сотрудника действовать в соответствии с правилами, принятыми в организации (определение стандартного минимума, который сотрудник должен достигнуть).
|
|
|
Для эффективной работы нужен, скорее, набор компетенций, иными словами, требуется модель компетенций.
Типы компетенций:
• Корпоративные (или ключевые) – поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности.
• Управленческие – относятся к должностям всех уровней управления и служат для оценки руководителей.
• Специальные – принадлежат определенным группам должностей разных департаментов.
В свою очередь в каждой компетенции выделяют так называемые «индикаторы» – действия, на основании которых делаются выводы о проявлении той же компетенции «Планирование» в поведении управленца (см. рис. 2.2).
Теперь опишем, что входит в компетенцию «Планирование», т. е. каким навыкам нужно учиться, чтобы ее развить.
Компетенция «Планирование» включает в себя владение навыками определения стратегий развития, постановку целей и задач, умение решать проблемы и расставлять приоритеты, навыки тайм‑менеджмента, делегирование.
Если идти по шагам, то первый шаг компетенции «Планирование» – это умение проводить SWOT‑анализ.
SWOT‑анализ – известный метод, о котором наверняка слышали многие люди, особенно интересующиеся менеджментом. Он предполагает сбор информации и способность анализировать имеющуюся ситуацию (круг проблем, входящих в фокус вашего внимания: ваш отдел, ваше подразделение). Далее на основе полученных результатов этого исследования вы начинаете искать проблемы, над которыми предстоит работать в ближайшем будущем.
Проблемы вы переводите в цели, например, методом SMART. Но возможен любой другой метод, к примеру, метод «ВОДКИ». Несмотря на известность SMART, пользуются им немногие. В то же время мы считаем SMART одним из самых эффективных методов при постановке целей и задач. Подробно разберем его позже, а сейчас расшифруем метод «ВОДКИ». Поставленная цель должна соответствовать следующим критериям:
В – цель должна быть вдохновляющей,
О – определенной во времени,
Д – достижимой,
К – конкретной,
И – измеримой.
Алгоритм простой и понятный, возьмите свою ближайшую цель, проверьте по данным критериям. Обязательно запишите вашу цель, в этом уже 50 % ее достижения.
Случай из жизни
На Фестивале НЛП под Санкт‑Петербургом, который организовали Инна Иголкина и Виктор Герасимов, на одном из тренингов мы разбирали принципы постановки целей. В НЛП эта техника называется ХСР – принципы Хорошо Сформированного Результата. Причем участники были в основном опытные, имели квалификацию в НЛП, были НЛП‑мастерами или тренерами. А постановка целей по ХСР – начальный уровень НЛП‑практика. Люди были недовольны, что тратим время на уже известный материал. Встает девушка и говорит: «Люди, отнеситесь серьезно. Ведь это очень важно. У меня недавно был случай, я хотела купить себе автомобиль. У меня было два критерия: 1) сиденья в целлофане; 2) люк над головой. Приезжает супруг и говорит: „Дорогая, я купил автомобиль“. Я вышла и обомлела: „Сиденья в целлофане, люк над головой. Но это ГАЗЕЛЬ, а я хотела Фольксваген“».
Сформулировав цель по принципу SMART или «ВОДКИ», вам предстоит разбить ее на задачи, потом расставить приоритеты, и после этого искать ресурсы для решения поставленных задач. Примерно 40 % задач целесообразно делегировать, и контролировать их выполнение. Здесь приведем краткую последовательность шагов компетенции «Планирование», своего рода технологию. А в табл. 2.1 все подробно расписано, и указаны инструменты, которые можно применять.
Шаги компетенции «Планирование».
1. Выполняем SWOT‑анализ.
2. Формулируем проблемы по результатам SWOT‑анализа.
3. Ставим цели. Как я хочу решить проблемы? С каким результатом?
4. Разбиваем на шаги – задачи. Детализируем.
5. Пишем план действий.
6. Ищем ресурсы.
7. Действуем или реализуем.
8. Контролируем промежуточное и окончательное достижения.
Сразу нужно отметить, что по книге нельзя научиться планированию, можно только узнать, как это делать теоретически. Но «знать» мало, нужно уметь «делать», т. е. необходимо сделать знание практическим навыком. Точно так же нельзя научиться по книгам игре на музыкальном инструменте или выполнению акробатических элементов.
Есть замечательная история на этот счет, ее рассказал Стивен Кови на своем тренинге «7 навыков высокоэффективных людей».
Случай из жизни
Как‑то к Стивену на консультацию пришла полная женщина и попросила помочь похудеть, сбросить лишний вес. Первым делом Стивен предложил ей сесть на диету, на что она ответила:
– Я это знаю, это не работает.
– Ну, тогда займись фитнесом.
– Я это знаю, это не работает.
– Ну не ешь после шести.
– Я это знаю, это не работает.
– Ну, пей по три литра воды каждый день, это усиливает обмен веществ.
– Я это знаю, это не работает.
Тогда Стивен посмотрел на нее критически и оценивающе и сказал:
– Знаешь, по тебе не видно, что ты это знаешь.
И вывел принцип: ЗНАТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, все равно, ЧТО НЕ ЗНАТЬ. УМЕТЬ И НЕ ДЕЛАТЬ, ВСЕ РАВНО, ЧТО НЕ УМЕТЬ.
Часто слыша от руководителей их уверенное: «Я знаю то, что вы говорите. Это давно известные вещи», задаем вопрос: «И как результаты?» Получаем ответ: «По‑разному» или «Ожидаем лучшего». Понятно, что управляющим не всегда хочется признаваться в своих слабостях и недоработках. Поэтому, не укоряя их, мы добавляем: «Значит, есть куда стремиться, следовательно, будем работать над практическим применением компетенции „Планирование“». И начинаем работать, если руководитель обратился за консультацией и просит помощи.
В любом случае можно начинать применять алгоритм компетенции самому, на практике. При этом важно учитывать, что отсутствие обратной связи (мнения со стороны о правильности ваших действий) может завести не туда. К тому же в книге невозможно отразить все факторы и параметры. Вдобавок мы, как авторы, не видим и не знаем вас, ваших обстоятельств и характеристик.
Поэтому с наставником (экспертом, коучем) процесс развития все‑таки окажется результативнее. Коуч, что называется, поставит «технику». Как в спорте «ставят руки», ставят «технику броска», так и здесь коуч поставит технику развития компетенции и раскроет тонкости отработки навыка, причем для любого полномочия.
Исходя из нашего опыта, навык приобретается в течение как минимум четырех‑шести месяцев коучинга. А стремиться к совершенству следует в течение всей жизни. Книга же, скорее, предназначена для изложения теории и идеалов, на которые нужно ориентироваться.
Необходимые этапы развития:
• Признавать проблему, т. е. осознавать, что она есть.
• Хотеть ее изменить. Иметь цель и понимать результат ее достижения.
• Обладать силой воли, т. е. заставлять себя работать в ситуациях, когда не хочется, нет ощущаемых ресурсов, и отсутствует желание.
• Иметь контролера (наставника). Сила воли тоже может быть вашим наставником, правда, это получается лишь у 10 % людей. Одно не отменяет другое. Вы можете быть волевым человеком, наставник все равно будет полезен.
• Находиться в поддерживающей среде, которая будет дополнительным мотиватором вашего развития. Что это за среда? Это ваши коллеги с похожими целями и задачами, клуб по интересам, даже общение на тематическом форуме вам поможет.
Более подробно об этом сказано в главе 6.
Шутка
– Ты знаешь, Фима, теперь я пришел к убеждению, что у нас в Одессе есть сотни способов заработать, но только один из них – честный.
– Очень интересно, какой?
– А я откуда знаю?
Случай из жизни
– Слышал, что нашего начальника переводят с повышением? Интересно, кто займет его место?
– Уверен, что это будет очень хороший и достойный человек. Я ведь себя с самого раннего детства знаю.
Таблица 2.1. Алгоритм компетенции «Планирование» и ее индикаторы
Шутка
Трудоголики с утра похмеляются работой.
Совет
Посмотрите передачу Артема Богача и Алексея Дудина «Тайм‑менеджмент – как с пользой для себя управлять временем и жить „вкусно“» на сайте «Арт Бизнес Консалтинг» в разделе «Бизнес ТВ»: http://abc‑rus.com/Business_TV/detail.php?ID=314.
Выводы:
• Компетенция «планирование» у многих управленцев в российском бизнесе не развита.
• Развитию данной компетенции уделяют мало внимания.
• Чтобы ее развить, нужно знать составляющие и индикаторы компетенции.
• Лучше всего обучаться с наставником или коучем.
Теперь расскажем подробнее обо всех этапах компетенции «Планирование», ее индикаторах и результатах.
2.2. SWOT‑анализ (и вытекающие из него проблемы)
Лучший способ избавиться от проблемы – решить ее.
Брендан Франсис
Первое, чем должен заняться руководитель при планировании, – провести SWOT‑анализ. Далее на основе полученных данных с помощью SMART‑анализа руководитель переводит проблемы в цели. Существуют и другие методы, но оба упомянутых показали свою эффективность на практике. Смысл не в поиске каких‑то изощренных или сложных способов, а в выборе приемов, которые работают.
SWOT‑анализ – определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT – это один из видов матричного анализа, широко использующегося в маркетинге и стратегическом менеджменте. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов:
Strength – сильные стороны (преимущества вашей организации).
Weakness – слабые стороны (недостатки вашей организации).
Opportunities – возможности (факторы внешней среды, позволяющие создать преимущества вашей организации на рынке).
Threats – угрозы (факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке).
Вначале проводится SWOT‑анализ всей фирмы (организации, компании), потом анализируются конкретные продукты или филиалы. Первое дает общую информацию, второе – конкретную по частным пунктам. Методика исследования проста и позволяет управленцу сосредоточиться на фактах. SWOT‑анализ – это переходное звено от определения миссии компании к ее конкретным целям и задачам.
Шутка
– Сколько человек работает в вашей компании?
– Примерно половина.
SWOT‑анализ состоит из двух частей (рис. 2.2):
• Определение внешних факторов (не зависят от руководителя и компании, но могут повлиять на нее) – возможности и угрозы.
• Определение внутренних факторов (зависят от воли руководителя) – это сильные и слабые стороны.
Рис. 2.2. Схема SWOT‑анализа
Про SWOT‑анализ только ленивый еще не писал, опуская подробности, напомним главный принцип: «сделать, а не знать, как это делать в теории». Остановимся на основных блоках и покажем алгоритм, в котором рекомендуем работать руководителю, если он решит провести SWOT‑анализ своей организации.
Матрица SWOT‑анализа
SWOT‑анализ необходим, даже если вы считаете, что и так знаете все возможности и опасности собственной сферы деятельности и вашего предприятия. Получившийся результат может стать неожиданным и удивить вас.
Необходимо рассмотреть минимум пять возможностей и угроз.
Анализ начинается с выявления сильных и слабых сторон. Лучше всего, если их помогают определить квалифицированные эксперты со стороны или же незаинтересованные люди. В целом исследование должна проводить группа людей, что позволит сделать его объективным. Анализ может занять некоторое время, т. к. это серьезный научный метод. Он полезен как для начинающих, так и уже имеющих некоторый опыт руководителей.
Сильные стороны – особенность вашего предприятия, дающая вам дополнительные возможности, или то, в чем вы уже преуспели. Это могут быть ресурсы, опыт, передовые технологии, современное оборудование, высококвалифицированный персонал, высокое качество вашей продукции, известность вашего бренда и т. п.
Слабые стороны – недостаток или отсутствие чего‑либо, что может поставить вас вровень с другими компаниями, потенциальные «ахиллесовы пяты» вашего предприятия. Например: плохая репутация компании, недостаточное финансирование, невысокий уровень сервиса, узкий ассортимент товаров, недостаточно квалифицированный или неопытный персонал, отсутствие опыта и т. п.
Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые могут обеспечить преимущества вашему предприятию. Например: резкий рост спроса, повышение уровня доходов населения, ухудшение позиций конкурентов. Следует отметить, что SWOT‑анализ рассматривает не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы вашим предприятием.
Угрозы – неблагоприятные обстоятельства и события, способные негативно повлиять на ваше предприятие. Примеры: рост налогов, снижение доходов населения, появление новых конкурентов, изменение вкусов покупателей и т. п.
Последовательность шагов для выполнения SWOT‑анализа.
Шаг 1. Опишите базовые цели организации или проекта, проясните причины развития этого направления, обсудите мотивы, которые вас направляют.
Шаг 2. Зафиксируйте сильные и слабые стороны организации, ответив на ряд вопросов.
Сильные стороны:
• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны у нашего персонала?
• Какова сильная сторона нашего бренда?
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• В каких еще сферах мы большие молодцы?
Слабые стороны:
• Что препятствует активному развитию компании?
• Что мешает реализовывать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• Чем плохи наши технологии?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?
Шаг 3. Сгруппируйте полученные результаты. Дайте группам названия. Обсудите полученные результаты. Запишите выводы на отдельном листе.
Шаг 4. Вспомните слабые стороны и определите, какие риски они влекут за собой.
• Что может вам помешать?
• Что делают конкуренты?
• Какие барьеры вам могут встретиться на пути?
• К чему вам нужно быть готовыми?
Шаг 5. Внимательно посмотрите на сильные стороны. Какие возможности они вам дают? Ответьте на стикерах на вопросы:
• Как мы можем реализовать наши сильные стороны?
• Что из происходящего на рынке позволит нам быть успешными?
• Чем мы выгодно отличаемся от конкурентов?
• Какие возможности мы еще не используем?
Посмотрите на риски, как вы можете их перевести в возможности?
Шаг 6. Пересчитайте все записанное в квадрате «Возможности», дополните, если появились новые идеи. Еще раз просмотрите содержимое трех остальных квадратов. Что еще можно перевести в возможности. Насколько велики риски? Что можно сделать, чтобы снизить их влияние или использовать для усиления роста? Как подготовиться к любым неприятностям? Перенесите ответы в квадрат «Возможности», а решения – на парковочные доски.
Заполнив шаблон SWOT‑анализа, вы определите главные направления развития вашего предприятия (блок возможностей из шага 5) и сформулируете основные проблемы вашего предприятия (блок ответов из шага 2).
Данные по слабостям в организации всегда дают понимание первоочередных проблем, на которые стоит обратить внимание в ближайшем будущем.
И какой бы уровень SWOT‑анализа не делал руководитель, будь то SWOT‑анализ одного подразделения или компании в целом, из блока «Слабости» всегда видны первоочередные насущные проблемы.
Отсюда же можно извлечь информацию для постановки целей и задач вашего предприятия или структурного подразделения.
При составлении SWOT‑анализа вы можете пользоваться своими собственными представлениями о ситуации, и неважно, что ваше мнение субъективно. Ведь вы – руководитель, и видите ситуацию именно такой, даже если вокруг говорят, что все по‑другому. Ошибаться можете и вы, и окружающие. Данные для проведения SWOT‑анализа могут содержаться в бухгалтерских документах, отчетах отделов производства и продаж, анкетах ваших работников и др.
Совет
Посмотрите на сайте Арт Бизнес Консалтинг короткий видеоклип «Истории для бизнеса: Нет проблем, есть только возможности»: http://артбизнесконсалтинг. рф/Business_TV/detail.php?ELEMENT_ID=312.
Случай из жизни
Занимаясь инвестиционной деятельностью, мы с партнером планировали покупку перспективных акций предприятия, работающего за Полярным кругом. Мероприятие серьезное, требующее значительных инвестиций. Коллега предлагает провести SWOT‑анализ. «SWOT‑анализ? Да‑да, припоминаю, в институте проходили. А что можно? Смысл?», – спрашиваю я. Партнер настоял и мы проанализировали наш проект. Определили слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Сделали это достаточно быстро (заняло около часа), но мы выявили свои сильные стороны, на которые будем опираться, и обозначили очень важные проблемы, с которыми можем столкнуться, и спланировали их решение. Проект прошел удачно, мы оправдали свои инвестиции, заодно покатались на оленях и побывали в славном городе Лабытнанги. С тех пор инструмент SWOT из чего‑то сложного и академического стал простым, практичным и дружелюбным. Применяйте SWOT‑анализ.
Выводы:
• SWOT‑анализ – это первый шаг любого руководителя при составлении плана действий.
• SWOT‑анализ необходимо проводить регулярно каждые полгода‑год.
• SWOT‑анализ не является прерогативой топ‑менеджеров. Уровень любого руководителя «от мала до велика» предполагает умение проводить SWOT‑анализ, чтобы понимать ситуацию у себя в отделе/департаменте/компании.
• SWOT‑анализ можно проводить самостоятельно или с привлечением сотрудников организации.
• Для анализа при разработке стратегии компании рекомендуется приглашать сторонних экспертов, внешних бизнес‑консультантов.
Техники решения проблем
Обычно людям очень тяжело признаваться самим себе в наличии каких‑либо проблем. Так устроена наша психика – стремясь защитить нашу личность (эго), подсознание предпочитает «не замечать» некоторые моменты, и человек неосознанно избегает их обдумывания. Для эго наличие затруднений вредно тем, что это негативно отражается на самооценке человека.
Действие этого механизма негативно с точки зрения долгосрочной перспективы, т. к. ресурс «время» невосполним, а проблема никуда не уходит. Само признание проблемы очень дискомфортно для человека – его тщательно выстраиваемый образ самого себя моментально рушится и ему становится очень неприятно.
Не каждый способен извлечь урок из такого состояния и перейти на новый уровень. Но, как уже было сказано, сама по себе проблема никуда не уйдет. И чем раньше человек примется за ее решение, тем лучше.
Здесь уместна аналогия с походом к врачу – вместо того, чтобы стараться не думать о тревожащей и странной боли, лучше обратиться к специалисту, рискуя услышать что‑нибудь неприятное. Но чем раньше человек обратится к доктору, тем более приятными будут эти слова. И наоборот – с течением времени проблема только усугубится.
Поиск виновных в проблеме ни к чему не приведет – во‑первых, большинство наших трудностей вызвано нашими же мыслями и поступками, во‑вторых, логичнее тратить свое время и энергию на их решение.
Имея некий объем энергии и времени, лучше потратить его на конструктив, т. к. в противном случае он будет израсходован на тревожные эмоции и переживания. Целесообразнее искать выход из сложившейся ситуации. То есть, задавать себе вопрос не «кто виноват?», а «что делать?».
Из записей Гали Новиковой:
О вреде понимания.
«Не спрашивайте человека, почему он такой, какой есть. Спросите его, каким ОН МОГ БЫ СТАТЬ» (Милтон Эриксон).
Понимание, почему что‑то произошло вредно. Почему я не могу сделать правильно? Почему со мной это случилось? Почему я никогда не выдерживаю трудности? Привычка застревать на всех «почему» (потому что неродной, потому что слабый, я слишком нервный) настолько сильна, что даже имеет название – «паралич анализа». В бизнесе такое название дают командам, которые делают вид, что собирают необходимую информацию, вместо того чтобы действовать.
Спрашиваю себя «почему» вы активизируете левое полушарие, отвечающее за аналитическое мышление. Это функция сбора данных из текущей сегодняшней ситуации, т. е. оно обрабатывает информацию о том, какие мы сейчас. Теорий, почему мы попадаем в трудности, несколько тысяч. Только легче нам от этих теорий не становится.
Но! Желая что‑то изменить в себе, надо задействовать другую часть мозга – правое полушарие, которое отвечает за творчество, визуализацию и будущие действия. Именно там живут надежды, мечты, желания. Там рождается созидательный подход.
Правому полушарию неважно, что было в прошлом, и почему вы испытываете трудности. Никакой рутины. Ему важно только новое. Оно хочет получать новые навыки и эмоции. Правое полушарие помогает продвигаться вперед.
Это прогрессивное мышление. Оно занимается тем, чтобы достичь наших желаний. Чего я хочу? Ради чего мне меняться? Что мне делать, чтобы достичь? Какая помощь мне нужна?
Итог: один тип мышления ведет к длительным бесполезным размышлениям, а второй – к созданию возможностей и движению вперед.
(по материалам книги М. Дж. Район «В этом году я…»)
В табл. 2.2 приведен алгоритм решения проблем по модели GROW. Эта техника подходит как для работы в коллективе, при общении с подчиненными, так и для индивидуальной работы. В левом столбце табл. 2.2 указаны этапы, которые необходимо будет пройти при решении проблемы. В правом столбце расположены вопросы, на которые нужно ответить как себе, так и подчиненным. Эти этапы нельзя перескакивать, а вопросы пропускать. Правда, может случиться так, что респондент сам, отвечая на первый вопрос, в своем ответе затронет и второй. В таком случае следует уточнить, правильно ли вы поняли собеседника.
Таблица 2.2. Метод решения проблем по модели GROW
Рекомендую использовать эту технику в работе с подчиненными, когда они приходят к вам за советом или инструкцией. Предположим, пришел к вам сотрудник и говорит: «А как лучше поступить в этой сложной ситуации, посоветуйте, дорогой начальник…». Что хочет подчиненный? Чего избегает? Хочет переложить решение на вас, избегает ответственности. Если не получится, то кто будет виноват? Начальник. Наша задача приучать сотрудников к ответственности и самостоятельности. Воспитывать подчиненных. Заставлять их выполнять ту работу, которую они должны делать. Техника GROW позволяет нам это делать технично и аккуратно. Нужно учитывать, что применение техники возможно в текущих рабочих ситуациях, когда есть время и отсутствуют форс‑мажоры. В любом случае понимаем, что вся полнота ответственности за все, что происходит в компании, лежит на руководителе.
Из записей Гали Новиковой:
Мое наблюдение за руководителями показывает, что многие управленцы бояться совершать ошибку в принятии решений. Это опять из области работы с проблемами. «А вдруг я приму решение, которое окажется неверным. Поэтому я лучше дождусь, когда проблема рассосется сама», – думает один. «А если мое урегулирование вопроса покажется другим глупым», – рассуждает другой руководитель. И так далее.
Боязнь принять неверное решение. Боязнь ошибок. Боязнь показаться некомпетентными. Из‑за этого процесс решения проблемы тормозится, вопрос замалчивается, его решение откладывают.
Многие люди хотят избежать в жизни ошибок и думают, что просчеты – это плохо. Большинство считает, что ошибаясь, они теряют свой авторитет и статус… Все как раз наоборот!
Больно, неприятно. Да, это так. Но если руководитель прошел этот путь, он приобрел опыт. Стал сильнее, профессиональнее. К сожалению, понимают это многие управленцы, но демонстрируют в своем поведении – единицы. Ошибки – это путь к профессионализму, если вы умеете их принимать, делать выводы и не повторять.
Цитата
«За свою карьеру я пропустил более 9000 мячей. Я проиграл 300 матчей. Двадцать шесть раз мне предоставлялась возможность забросить последний мяч и победить… и я не смог ею воспользоваться. У меня снова и снова ничего не получалось. Вот почему я добился успеха».
Майкл Джордан, баскетболист
Выводы:
• Человеку тяжело признаваться самому себе в наличии проблемы.
• Уход от проблемы только загоняет ее вглубь.
• Существует модель GROW, одинаково пригодная как для саморазвития, так и для работы с подчиненными, помогающая решать проблемы путем поиска решений, а не самобичеванием и «утиранием слез».
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 378; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!