Оптимизация вертикального взаимодействия
Существуют следующие принципы оптимизации вертикального взаимодействия:
- единоначалие
Каждый сотрудник в рамках осуществления деятельности должен получать распоряжения только от одного руководителя и отчитываться только перед ним. Хотя в линейной структуре может существовать и функциональное подчинение.
В случае матричной структуры возможно и двойное и тройное подчинение, но по разным функциям, также и с случае проектной структуры – подчинение и линейному, и проектному менеджеру.
- оптимизация масштаба управляемости
Стандартная норма управляемости – 7 + 3 человека, объектов. Если компания работает стабильно, то норма управляемости может быть больше, если же есть проблемы – то меньше.
| Масштаб управляемости | Преимущества | Недостатки |
| Узкий (малое число подчиненных, большой уровень иерархии) | 1. легче контролировать, управление более качественное и оперативное 2. большая возможность сосредоточиться на решении стратегических задач | 1. появление стремления вмешаться в непосредственную работу подчиненных 2. многоуровненность приводит к удлинению пути вертикального прохождения информации, возможно и искажение |
| Широкий | 1. необходимость делегирования 2. сокращает путь прохождения информации | 1. перегруженность при решении оперативных задач 2. возможность потери контроля над подчинен-ными 3. требуются высокие профессиональные и личностные качества 4. требуется сильная квалифицированная команда |
|
|
|
В настоящее время существует тенденция перехода к плоским централизованным организационным структурам. Для этого необходимо расширять масштаб управляемости и менеджмент имеет возможности изменять оптимальный масштаб управляемости.
Выделяют три фактора, влияющие на оптимальный масштаб управляемости:
1. связанные с персоналом;
2. связанные с системой управления (ясность в постановке целей, делегирование ответственности, измерение результатов и т.п.);
3. связанные с работой и внешней средой (сложность работы, схожесть, территориальная удаленность, стабильность внешней среды).
| Масштаб управляемости для различных уровней иерархии и типов производства | ||
| Уровень организации | Штучное производство | Массовое производство |
| Высшее звено | ||
| Низшее звено |
Количество уровней управления в современных производственных организациях может достигать 12, а в непроизводственных – 9.
На степень вертикального взаимодействия оказывает влияние и уровень централизации структуры. При централизованной структуре, основные решения принимаются на верхних уровнях, при децентрализованной – инициатива снизу.
|
|
|
Децентрализация необходима в следующих случаях:
· большой размер компании;
· диверсификация производства;
· большая величина и динамизм изменения внешней среды;
· стремление частей организации к самостоятельности;
· высокий уровень компетенции персонала;
· развитые информационные технологии.
- оптимизация взаимодействия с внешней средой
По взаимодействию с внешней средой различают бюрократические и адаптивные организационные структуры.
Бюрократическая организация – это организация, характеризующаяся использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, высокой степенью разделения труда, жесткой иерархией власти, подбором кадров преимущественно по их деловым и профессиональным качествам.
Адаптивная организация – организация, характеризующаяся слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием сотрудников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Отличительные особенности бюрократических и адаптивных организаций
|
|
|
| Элемент | Бюрократическая организация | Адаптивная организация |
| Правила и процедуры | Ясность в уровне иерархии | Мало правил и процедур |
| Отношения между сотрудниками | Отношения формальные и носят официальный характер | Отношения неформальные и носят личностный характер |
| Ответственность | Четкие правила и ответственность | Амбициозная ответственность |
| Специализации в работе | Узкая | Широкая |
| Иерархии управления | Ясность в уровнях иерархии | Уровни управления размыты |
| Система вознаграждения | Объективная | Субъективная |
| Подбор кадров | Объективные критерии отбора кадров | Субъективные критерии отбора кадров |
Условия применения бюрократических и адаптивных организаций
| Элемент | Бюрократическая организация | Адаптивная организация |
| Окружение | Несложное, стабильное | Сложное, нестабильное |
| Структура задач | Задачи имеют четкие границы и поддаются декомпозиции | Задачи не имеют четкие границы и не поддаются декомпозиции |
| Определение целей и задач | Цели и задачи известны | Неопределенность целей и задач |
| Сложность задач | Задачи простые и ясные | Задачи сложные |
| Измеряемость работ | Работа измеряема | Работу измерить сложно |
| Мотивация | Мотивирование потребностей нижнего уровня | Мотивация потребностей верхнего уровня |
| Власть | Признается данная власть | Авторитет власти завоевывается |
В настоящее время эволюция организационных структур движется в сторону адаптивных структур, но большой системный бизнес требует рациональной бюрократии.
|
|
|
- оптимизация взаимодействия организации с человеком
Здесь различаются корпоративные и индивидуалистические организации.
Корпоративные – социальный тип организации, характеризующийся наличием особой системы связей между людьми в рамках осуществления ими совместной деятельности. Это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим социальным сообществам на основе своих узкокорпоративных интересов.
Индивидуалистические – объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное.
Отличительные особенности корпоративных и индивидуалистических организаций
| Элемент | Бюрократическая организация | Адаптивная организация |
| Способ объединения людей | Через разъединение по социальному и профессиональному признаку | Свободное, открытое и добровольное объединение людей. |
| Тип деятельности | Монополия и стандартизация в деятельности организации | Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп |
| Власть | Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами. | Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса |
| Управление ресурсами | Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением. | Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов |
| Субъективные интересы | Группа, коллектив или вся организация. | Личность |
| Ответственность | Организация отвечает за человека | Человек отвечает сам за себя |
| Принятие решений | Принципы большинства или старшинства | Принцип меньшинства или право вето |
| Проектирование работ | Человек для работы | Работа для человека |
| Мораль | Двойная (личная и организации) | Обычная человеческая мораль и здравый смысл |
| Лояльность | По отношении к организации | По отношению к своим убеждениям |
В настоящее время эволюция организационных структур движется в сторону индивидуалистических структур.
| Преимущества | Недостатки | |
| Корпоративный | 1. поддержка слабых 2. человек работает на цель компании 3. доминирует лояльность по отношению к компании 4. быстрое принятие решений | 1. уравниловка 2. ложная солидарность 3. отсутствие самостоятельности 4. безответственность |
| Индивидуалистический | 1. внутренняя конкуренция 2. изгнание слабых 3. самостоятельность 4. инициатива сотрудников 5. здравый смысл, а не вера | 1. требуется высокая корпоративная культура 2. внутренняя конкуренция может быть разрушительной 3. более длительное принятие решений |
Обычно любой бизнес начинается как корпоративная организация и даже как семейный. Но при развитии бизнеса необходимо вводить элементы индивидуалистической организации. И первое, что для этого требуется – индивидуальная оценка каждого сотрудника. Например, в торгово-сбытовой организации расчет оборота делать не по отделам, а по менеджерам и распределением бонусов должен заниматься не начальник отдела, а сами менеджеры.
ЛИТЕРАТУРА
- Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Касилев А.Д. Реинжинириг бизнес-процессов.-. М.:Эксмо,2005.
- Ковалев С., Ковалев В. Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом // Консультант директора. 2004. № 8, 10, 12
- Медынский. Реинжиниринг.-М.: ЮНИТИ,1999
- Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии.-М.: Финансы и статистика., 1997
- Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили.-М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997
Приложение 1
ЛИНЕЙНЫЕ
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 70; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!