А) Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса
Следующим методом оптимизации бизнес-процессов является уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса, а также уменьшение его «ветвистости».
Если схема описанного бизнес-процесса «как есть» получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, можно с большой долей вероятности говорить о неоптимальности данного бизнес-процесса. Объясняется это тем, что управлять таким бизнес-процессом и реализовать его будет сложно, что, в свою очередь, будет приводить к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предлагает заняться упрощением бизнес-процессов, которое приводит к улучшению всех показателей бизнес-процесса, а также повышению эффективностью управления им.
Давайте рассмотрим, что такое уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса. В предыдущей главе книги было рассмотрено окружение процесса, представляющее собой совокупность входов, выходов, клиентов и поставщиков бизнес-процесса. При этом входы, выходы, клиенты и поставщики были разделены на первичных и вторичных.
Суть метода уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса «как есть», нужно провести его анализ на предмет избыточности входов и выходов. После чего нужно разработать новую схему окружения процесса «как надо», содержащую меньшее количество входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и поставщиками (рис. 7). В первую очередь, данную оптимизацию нужно проделать для первичных входов и первичных выходов процесса.
|
|
|
Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки в пакеты. Примером пакета является пакет документов, который получает клиент бизнес-процесса «Выполнение запроса клиента» от сотрудника компании, контактирующего с ним. В то же время бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» можно организовать и неоптимальным способом, при котором клиент получает отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и при этом еще в разных местах. Для понимания метода «уменьшение входов и выходов бизнес-процесса» давайте рассмотрим ряд примеров.
. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе применения метода уменьшения выходов бизнес-процесса для внешнего клиента
В одной компании бизнес-процесс «Выполнение запроса клиента» осуществлялся по следующей схеме (рис. 8). Клиент приходил в отдел продаж, сформулировал заказ и получал от менеджера по продажам соответствующие документы — это был первый выход процесса. Потом клиент шел с полученными документами в бухгалтерию, которая их подписывала, ставила печать и отдавала клиенту — это второй выход. В случае наличной оплаты клиент шел в кассу, делал оплату и получал от кассира документ с подтверждением оплаты — это третий выход. Затем клиент возвращался в отдел сбыта, подтверждал оплату, после чего менеджер по продажам санкционировал формирование на складе заказа для клиента и «передавал клиенту право получить заказ» — это четвертый выход. Далее клиент шел на склад в зону получения заказа, где несколько часов мог ждать, пока его заказ будет сформирован. После формирования заказа клиент его получал — это пятый выход. Так как данная компания была территориально большой, то клиенту приходилось при оформлении сделки и получении заказа пройти путь до 500 метров.
|
|
|
Как видно из приведенного описания, входы бизнес-процесса взаимосвязаны с выходами, поэтому их количество примерно одинаково, и уменьшение выходов бизнес-процесса при его оптимизации автоматически приводит к уменьшению входов.
Для данного бизнес-процесса возможна и другая схема, в рамках которой большинство шагов по оформлению сделки и получению заказа менеджер по продажам может проделать сам вместо клиента, а клиенту передается в конце бизнес-процесса один выход — весь пакет документов вместе со сформированным заказом. Вторая схема более оптимальна с точки зрения повышения удовлетворенности клиента и соответственно приводит к увеличению продаж, доли рынка и повышению конкурентоспособности организации.
|
|
|
Пример оптимизации бизнес-процесса на основе применения метода уменьшения выходов бизнес-процесса для внутреннего клиента
При рассмотрении окружения бизнес-процесса в предыдущей главе был отмечен факт, того что клиенты бизнес-процесса могут быть как внешними, так и внутренними. В приведенном примере клиент бизнес-процесса был внешний и данный метод оптимизации в первую очередь должен использоваться для бизнес-процессов, чьи выходы и входы взаимодействуют с внешними клиентами. Тем не менее данный метод актуален и для бизнес-процессов, чьи результаты потребляют и внутренние клиенты — внутренние структурные подразделения и должности организации.
Давайте рассмотрим второй пример, демонстрирующий уменьшение количества выходов бизнес-процесса, клиент которого являлся внутренним (рис. 9). В одной компании бизнес-процесс «Формирование поставок на торговые точки» происходил следующим образом. Отдел распределения вечером формировал заявки на формирование поставок, которые должны быть доставлены на торговые точки на следующий день.
|
|
|
Сформированные заявки, содержащие информацию о номенклатуре и количестве товара для каждой торговой точки, передавались на склад. При этом отдел распределения передавал в отдел доставки перечень сформированных заявок.
Склад согласно заявкам от отдела распределения формировал поставки, а отдел доставки формировал путевые листы для водителей, согласно которым водитель должен быть доставить поставки на ряд торговых точек, расположенных по маршруту его следования. На следующий день водитель шел сначала в отдел доставки, получал путевой лист. Потом он шел на склад, самостоятельно искал и забирал согласно своему путевому листу те поставки, которые предназначались для него.
В данном случае водитель являлся внутренним клиентом рассматриваемого бизнес-процесса и получал два выхода. Первый выход — путевой лист от администратора отдела доставки и второй выход — сформированные поставки для торговых точек со склада.
Склад собирал заказы в той последовательности, которая была удобна ему, и ничего не знал о том, как они будут доставляться. При этом часто происходила следующая ситуация. Несколько водителей, пришедшие на склад за поставками, обнаруживали, что согласно их путевым листам не все поставки сформированы, и большинству из них приходилось часами ждать окончания формирования поставок.
Во время анализа и оптимизации данного бизнес-процесса был применен метод уменьшения выходов. В рамках оптимизации была разработана новая схема бизнес-процесса «как надо», согласно которой администратор отдела доставки формировал и отдавал вечером на склад путевые листы, а склад стал формировать поставки на основе как заявок, полученных от отдела распределения, так и путевых листов, полученных от отдела доставки.
В новой схеме бизнес-процесс «как надо» водители, пришедшие за поставками, шли прямо на склад, брали
свои поставки, которые были сгруппированы согласно путевому листу. Если склад не успевал сформировать какие-либо из поставок, то простаивало при этом намного меньшее количество водителей, чем ранее. Новый бизнес-процесс формирования поставок «как надо», внутренним клиентом которого являлся водитель, стал иметь один выход — собранные и сгруппированные согласно путевому листу поставки и путевой лист.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 42; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!