Разработка матрицы сопоставления бизнес-процессов и критических факторов успеха.
Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, которая содержит также критические факторы успеха. (табл.). Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее главные цели.
Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый КФУ и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается
Таблица
Таблица сопоставления
| Бизнес-процес-сы | Критические факторы успеха | Количество КФУ | Оценка работы | |||||||
| самая низкая стоимость доставки среди ана-логов | высо-кий уровень удовлетворе-ния покупателей | отличные поставщики | от-лич-ные дилеры | самое высо-кое качество в отрасли | высококвалифицированные и мотивирован-ные сотрудники | продукты, отве-чаю-щие требовани-ям рынка | возможности для нового бизнесе | |||
| П1 | ||||||||||
| П2 | ||||||||||
| … | ||||||||||
| Пi | ||||||||||
| … | ||||||||||
| Пn |
крестиком в колонке под данным КФУ. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного КФУ, и спросить: если их взять все вместе, достаточно ли будет для достижения КФУ. Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не были включены в список. Если это так, сейчас есть возможность их добавить и, что более важно, позволит выявить существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую, не придавая значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время работы команда назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.
|
|
|
Выполнив эту процедуру для каждого КФУ, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ, на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один КФУ. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс, или пришло время от его избавиться.
|
|
|
Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество КФУ, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга.
Далее должна быть дана оценка проблемности каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:
A = Отличная работа
|
|
|
В = Хорошая работа
С = Удовлетворительная работа
D = Неадекватная работа
Е = Плохая работа
Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Более сложным является, однако, то, что отдельные члены команды будут чувствовать себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данной работы не в том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.
Построив таблицу сопоставления команда получает возможность сочетать стратегическую важность и проблемность процесса (его текущую работу), для этого строится матрица сопоставления. Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.
|
|
|
· Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.
· Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
· Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.
Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 148; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!