А)Ссогласовани результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

 

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который наиболее часто применяется на практике и дает эффективные результаты, является метод согласования результатов ра­бот бизнес-процесса с требованиями потребителей. Данный метод основан на применении модели «Поставщик-производитель-клиент» (рис. 10).

После разработки схемы бизнес-процесса «как надо» следует пройтись от конца процесса к его началу и последовательно для каждой работы бизнес-процесса применить модель «Поставщик-производитель-клиент».

На первом шаге данная модель применяется для последней операции бизнес-процесса, в рамках чего нужно определить, кто является клиентом последней работы бизнес-процесса, и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это при­менимо в том случае, если выход и клиент последней работы бизнес-про­цесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в описанном бизнес-процессе выход и клиент по­следней операции являются вторич­ными. Подстраивание бизнес-процес­са под требования вторичного клиента является менее приоритетной зада­чей и должно осуществляться после того, как процесс подстроен под тре­бования первичного клиента. В этом случае в бизнес-процессе нужно най­ти работу, выход и клиента, которые являются первичными, и применять данный метод нужно именно к ним.

Если оптимизируется бизнес-про­цесс продаж, нужно исследовать внешнего клиента, проведя внешние мар­кетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является потре­бителем, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потреб­ностями (сегменты), их можно разде­лить, составить портрет потребителя и четко сформулировать его потребности и требования к продукту. На данном шаге нужно осознавать, что подстро­ить бизнес-процесс под требования лю­бого клиента практически невозможно. Если это попытаться сделать, то биз­нес-процесс получиться универсаль­ным, а значит, сложным и неэффектив­ным. В данном случае нужно применить принцип Парето 20 на 80 и взять для рассмотрения только приоритетных по­требителей или их сегменты.

После определения и формули­ровки требований к продукту бизнес-процесса нужно сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за работу бизнес-процесса, выходом ко­торой является данный продукт, скор­ректировал технологию или парамет­ры выполнений данной работы таким образом, чтобы продукт соответство­вал требованиям клиента. Часто это не достигается корректирующим воз­действием только на одну работу биз­нес-процесса. Нужно провести кор­ректирующие воздействия на ресур­сы, которые данная работа использует и которые, в свою очередь, являют­ся выходом или продуктом предшес­твующей операции бизнес-процес­са. Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую ра­боту бизнес-процесса, должен сфор­мулировать требования к ресурсам и предъявить их сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию и являющемуся поставщи­ком. Следующим шагом будет приме­нение метода согласования результа­тов с требованиями для предшеству­ющей операции и т.д. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-про­цессу от его конца к началу и пооче­редно для каждой операции приме­нить данный метод.

Для внутренних клиентов бизнес-процесса технология остается той же самой и даже упрощается за счет то­го, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Рассмотренная последователь­ность шагов по согласованию резуль­татов с требованиями имела направ­ление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или постав­щику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управле­ния бизнесом компании является «тя­нущей», т.е. строится от требований клиента. В данном случае образно го­ворят, что клиент является парово­зом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционирует именно по такой схеме.

Тем не менее встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на кото­рых они работают, санкционируют и должны управляться по другой моде­ли — «толкающей».

Для таких бизнесов узким местом является не клиент, а поставщик, под которого выстраивается весь бизнес-процесс. Многие бизнесы, которые со­здавались в России в период послед­него десятилетия, например бизнесы, занимающиеся дистрибуцией импорт­ной продукции, оказались в ситуа­ции, в которой спрос был неограни­чен и товары, привезенные в Россию раскупались клиентами за считанное время. Соответственно узким местом для них являлся не клиент, а постав­щик, и конкурентная борьба для дан­ных отраслей велась за поставщика. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме, пла­нирование деятельности велось от закупок — первый план, который со­ставлялся, являлся планом закупок. Все остальные планы — продаж, за­пасов и прочие — формировались на его основе.

Для таких компаний оптимизацию бизнес-процессов на основе метода согласования результатов с требова­ниями нужно проводить в обратную сторону: от начала к концу или от по­ставщика к клиенту бизнес-процесса. Такая модель называется толкающей и образно представляется так: пос­тавщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает вперед вагоны, стоящие перед ним.

В общем случае оптимизация биз­нес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производст­венные компании, у которых узким местом являются производственные мощности, вынуждены частично тре­бования к процессам продаж и заку­пок формировать от процесса произ­водства.

Интересная ситуация с использо­ванием периодически меняющихся моделей управления имела место в одной торговой компании. Ввиду боль­шой сезонности спроса и ограничен­ной проходимости склада в данной компании постоянно происходило за-

товаривание складских помещений в зимний период года. Большую часть года компания работала по тянущей модели и узким местом являлся кли­ент. В зимний период в моменты зато­варивания склада узким местом ста­новился склад и компания оперативно меняла модель управления с тяну­щей на тянуще-толкающую. При дан­ной модели управления склад дикто­вал требования для бизнес-процессов продаж и закупок. Складские воз­можности в это сложное для компа­нии время диктовали, какой товар в первую очередь нужно продать, а за­купку какого товара нужно притормо­зить, чтобы оптимизировать текущую прибыль компании в условиях ограни­ченной проходимости склада. На ос­нове этих расчетов формировались планы продаж и закупок на зимний период, а также отпускные цены на товары, которые попадали в группу, характеризующуюся низким отноше­нием наценки к занимаемому товаром физическому объему.

Несмотря на данные случаи, имею­щие место в российских компаниях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и улучшении бизнес-процессов нужно ориентиро­ваться на тянущую модель и приме­нять метод согласования результатов с требованиями в направлении от кли­ента к поставщику бизнес-процесса.

Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Давайте рассмотрим применение метода согласования результатов с требованиями на примере оптимиза­ции бизнес-процесса торговой компа­нии, занимающейся торговлей аудио-видеопродукцией через свои рознич­ные точки.

Продукция компании состояла из таких товарных групп, как видеокас­сеты, аудиокассеты, компакт-диски и т.д. Это первый способ классифика­ции продукции по номенклатуре. Так­же продукцию приходилось классифи­цировать другим способом и делить ее на две категории: ассортимент и но­винки. Под категорию новинок попа­дала продукция, которая была толь­ко что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода продукция из категории новинок переходила в кате­горию ассортимента.

Интересно, что в среднем коли­чество новинок не превышало 10, а ассортимент состоял из нескольких

десятков тысяч номенклатурных по­зиций. При этом основной оборот ком­пании делался на новинках, и новин­ки давали компании 60-70% оборота, в то время как ассортимент — только 30-40%.

В компании стояла задача повы­сить прибыль, и составляющими под­задачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя мар­кетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низ­кого, на ее взгляд, оборота является большое время бизнес-процесса по­ставки товара от поставщика на тор­говые точки, которое составляло два-три дня, а в некоторых случаях четы­ре-пять дней. Оказалось, что спрос и продажи новинок резко падали в те­чение 2-3 дней. В среднем спрос па­дал в 5 раз, а время жизни новинок составляло две недели, после чего они переходили в категорию «ассор­тимент». Нераспроданные новинки, ставшие ассортиментом, шли в то­варный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издерж­кам, которые составляли существен­ную статью издержек компании.

На основе проведения маркетинго­вых исследований оказалось, что вре­мя бизнес-процесса доставки нови­нок от поставщика на торговые точки было намного больше по сравнению с конкурентами и не соответствовало требованиям клиентов. Торговые точ­ки компании размещались в крупных супермаркетах, и на основе резуль­татов маркетинговых исследований были проанализированы различные группы клиентов. Согласно принципу Парето 20 на 80, основной группой по­требителей, дававшей большую часть оборота, была группа, имеющая сле­дующий потребительский портрет.

• Мужчина от 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить про­дукты питания и заодно зашед­ший на торговую точку компании с целью покупки аудио- и видеопро­дукции.

• Предпочитает новинки, постоянно информирован о датах выхода но­винок и желает купить их в день выхода.

• Основные покупки делает после 18:00, т.е. после завершения рабо­чего дня, перед возвращением до­мой. Вместе с новинками покупает и другую продукцию.

• Цена на новинки для него не име­ет большого значения, спрос слабо эластичен, т.е. слабо зависит от цены.

 

Таблица 1

Перечень операций и ответственных оптимизируемого бизнес-процесса

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
	Закупка товара	Отдел закупок
	Доставка товара на склад	Отдел доставки
	3.1. Приемка и размещение товара на складе	Склад
	3.2. Распределение товара по торговым точкам	Отдел распределения
	3.3. Формирование поставок товара для торговых точек	Склад
	Доставки товара на торговые точки	Отдел доставки
	Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара	Отдел продаж

 

 

Таблица 2

Состав рабочей группы по улучшению бизнес-процесса

№	Состав рабочей группы по процессу	Отделы, которые участник представляет
	Начальник отдела закупки	Отдел закупок
	Начальник отдела доставки	Отдел доставки
	Начальник склада	Склад
	Начальник отдела распределения	Отдел распределения
	Коммерческий директор	Отдел продаж
	Начальник отдела автоматизации	Отдел автоматизации

 

Основной бизнес-процесс дан­ной компании не мог обеспечивать 100%-ю доставку новинок в тот же день на свои торговые точки ввиду то­го, что в нем принимали участие мно­го структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые ис­следования показали, кто являет­ся основными конкурентами. Одни из них — лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. Интересным явилось то, что лоточники обеспечивали поставку новинок в течение 1-2 часов после их выхода. Это объясняется тем, что, как правило, такой лоточник был широко­профильным специалистом, который занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директором и собственниками своего бизнеса. Еще одним неприятным для компании моментом было то, что боль­шинство лоточников торговали «пи­ратской» продукцией по ценам в три-четыре раза ниже, чем цены данной торговой компании.

Рассмотрев результаты маркетин­говых исследований — анализ потре­бителя и конкурентов, компания при­няла решение об оптимизации своего основного бизнес-процесса по достав­ке продукции от поставщика на торго­вые точки.

В предыдущем разделе был рас­смотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса. В данном случае было принято решение об ис­пользовании данного метода. Предложение звучало так: «Давайте для новинок и ассортимента сделаем различную технологию доставки от поставщика до клиента». Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю доставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю достав­ку только новинок. Давайте рассмот­рим, как был применен метод согла­сования результатов с требованиями при временной оптимизации бизнес-процесса данной компании.

Сначала был описан бизнес-про­цесс доставки товара от поставщика на торговые точки «как есть», который состоял из следующих этапов и вклю­чал следующие структурные подраз­деления компании (табл. 1).

Для проведения анализа и оптими­зации бизнес-процесса была создана рабочая группа, состоящая из сотруд­ников различных структурных подраз­делений, участвующих в оптимизиру­емом бизнес-процессе. Критериями выбора участников были знания технологии этапа бизнес-процесса, вы­полняемого их структурным подразде­лением, и компетентность в принятии решений относительно совершенст­вования бизнес-процесса. В рабочую группу вошли сотрудники, которые представляли свои отделы (табл. 2).

Помимо прямых участников биз­нес-процесса в состав рабочей группы был введен начальник отдела авто­матизации, так как ряд операций биз­нес-процесса:

• закупка товара;

• приемка и размещение товара на складе;

• распределение товара по торго­вым точкам;

• формирование поставок товара

для торговых точек — поддерживались информационной системой. Бизнес-процесс информа­ционного обеспечения являлся обес­печивающим для оптимизируемого процесса, и его входы были вторичны­ми. Соответственно начальник отде­ла автоматизации представлял вто­ричного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса и являлся его «кос­венным» участником.

На встрече рабочей группы для оптимизации бизнес-процесса был при­менен метод согласования требований с результатами, согласно которому кли­ент и участники процесса по цепочке последовательно формулировали тре­бования друг к другу и приводили ре­зультат своей работы в соответствие с требованиями клиента (рис. 11).

Первым шагом применения данно­го метода является изучение требо­ваний клиента бизнес-процесса. Тре­бования клиента бизнес-процесса, ко­торым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении марке­тинговых исследований. Согласно по­лученным данным, клиент предъяв­лял к процессу следующие основные требования: «Я хочу, чтобы новинки попадали на торговую точку не позже 18:00 дня их выхода». Эти требования относились к операции «Приемка то­вара на торговой точке, выкладка и продажа товара», за которую отвечал коммерческий директор.

На основе сформулированных тре­бований клиента коммерческий ди­ректор сказал: «Чтобы мы могли на­чать продавать товар не позже 18:00, нам нужно, чтобы отдел доставки то­вара доставил к нам товар не позже 17:00».

У начальника отдела доставки спросили, возможно ли это. Он ска­зал: «Да, возможно. При условии, что склад сформирует поставки на торго­вые точки до 15:00».

У начальника склада спросили: «Возможно ли сформировать поставки на торговые точки до 15:00?» Началь­ник склада немного подумал и сказал: «Да. Возможно при соблюдении трех условий. Первое — что отдел достав­ки доставит товар от поставщика на склад до 13:00».

Второе требование относилось уже к отделу закупок: «Для того что­бы склад успевал сформировать по­ставки на торговые точки до 15:00, нам также нужно, чтобы за день до этого отдел закупок предоставлял мне план с информацией об объеме поставок на следующий день. Мне это

нужно для того, чтобы я мог оператив­но переместить сотрудников с других складов на основной склад».

Более того, начальник склада вы­двинул еще одно требование к отде­лу закупок. «Когда на склад поступает товар от поставщика, информация о новинках и ассортименте расположе­на в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в кото­рой товар указан в накладной. Техно­логически у нас не получится сначала принимать новинки, а потом ассорти­мент». Поэтому начальник склада вы­двинул следующее требование: «Пусть отдел закупок обеспечит поступление от поставщика раздельных накладных на ассортимент и новинки».

Требование своевременной достав­ки товара от поставщика на склад бы­ло направлено к отделу доставки, на что начальник отдела доставки ска­зал: «Для того чтобы мы доставили товар от поставщика на склад не поз­же 13:00, нам нужно, чтобы отдел за­купок обеспечил отгрузку товара пос­тавщиками к 10:00».

К отделу закупки были сформу­лированы три требования. Первое — предоставление за день на склад пла­нов с информацией об объеме постав­ляемого товара. Начальник отдела закупки сказала, что это просто, и со следующего дня стала их регулярно предоставлять на склад.

Второе требование предполага­ло предоставление поставщиком раз­дельных накладных на новинки и ас­сортимент. Начальник отдела закупки стала сопротивляться и говорить, что поставщик на это не пойдет. По результатам рабочей встречи был подготовлен протокол, который был пе­редан «владельцу» оптимизируемо­го бизнес-процесса. В данном случае «владельцем» бизнес-процесса являл­ся генеральный директор. В резуль­тате переговоров «владельца» про­цесса с начальником отдела закупок и последующих переговоров началь­ника отдела закупок с поставщиком поставщик согласился удовлетворить требования компании и стал регуляр­но поставлять различные накладные для новинок и ассортимента. Третье требование заключалось в обеспече­нии готовности отгрузки поставщиком товара к 10:00. Начальник отдела за­купок сказала, что это возможно.

При этом начальник отдела заку­пок стала думать, а на кого же из со­трудников компании «скинуть» свои требования. И через некоторое время нашла такого человека в лице началь­ника отдела автоматизации. Она ска­зала, что если бы информационная система была более совершенной и имела дополнительные возможности, то она смогла бы более быстро и эф­фективно делать заказы поставщику.

В рабочую группу по процессу за­ранее был приглашен начальник отде­ла автоматизации, и они оперативно привели в соответствие результаты и требования. При данном согласо­вании оказалось, что на самом деле информационная система позволяла обеспечить требования отдела закуп­ки, просто менеджеры отдела закуп­ки не знали ее возможностей. Более того, при обсуждении оказалось, что год назад отделом автоматизации было разработано руководство пользователя по работе с информацион­ной системой закупок, но из отдела закупки никто не знал о его сущест­вовании и соответственно никто его не читал.

В табл. 3 приведены формализо­ванные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процес­су, разработанные в рамках проведе­ния встречи рабочей группы по улуч­шению процесса.

Интересно, что буквально в тече­ние полутора часов проведения рабо­чей группы по улучшению бизнес-про­цесса удалось провести синхрониза­цию процесса, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса. При этом многие вы­работанные решения и изменения бы­ли внедрены в течение нескольких дней. С этого времени новинки стали попадать на торговые точки до 18:00 дня своего выхода.

Данный принцип нужно постоянно применять, по крайней мере в компа­ниях, в которых численность персона­ла достигла 50-60 человек. Уже при такой численности организации со­трудники, находясь в разных струк­турных подразделениях, между со­бой слабо взаимодействуют. При этом много времени и сил уходит на реше­ние проблем, которые возникают из-за недостаточного взаимодействия. И если такие группы на регулярной основе собирать вместе, обсуждать проблемы и согласовывать результа­ты работ бизнес-процесса с требова­ниями клиентов, многие проблемы ре­шаются в рабочем порядке.

Рассмотренный метод улучшения бизнес-процесса можно переформу­лировать следующим образом: участ­никам бизнес-процессов нужно чаще встречаться.

 

---

Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!