Горизонтальное взаимодействие
Верхний уровень
Реальная организационная структура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональных, линейных, проектных, процессных, матричных. Поэтому проектирование ОС можно представить как работу с конструктором по конструированию структуры из элементарных блоков.
Возникает вопрос, какие блоки выбрать, в какой последовательности их сложить для того, чтобы организационная структура получилась наиболее эффективной. Решение одно: зная преимущества и недостатки каждого из блоков, а также стратегические цели, нужно выбрать те блоки, которые будут соответствовать стратегии и обеспечат достижение стратегических целей.
Можно и другим способом решить этот вопрос – копировать чужой успешный опыт, проделав адаптацию.
Таким образом, вопрос «Какой тип ОС выбрать?» должен звучать так «Какой тип распределения ответственности или какой тип специализации выбрать?».
Если в стратегии прописано, что критическим фактором успеха является требование о необходимости хорошо работать с определенным рыночным сегментом, то нужно выбрать рыночную специализацию и соответственно рыночную организационную структуру.
Если в стратегии стоит, что необходимо делать акцент на работу с продуктом – то выбрать продуктовую специализацию.
Если стратегия предполагает решение новых и сложных задач – то проектная специализация.
|
|
|
Если нужны минимальные издержки – то функциональная специализация.
Этот первый шаг конструирования организации из базовых блоков называется проектированием конфигурации организационной структуры.
Горизонтальное взаимодействие – это взаимодействие структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе. При оптимизации данных взаимодействий необходимо принять решение о том, как правильно распределить ответственность структурных подразделений за бизнес-процессы, функции и работы, реализуемые в компании.
Системный подход к оптимизации организационной структуры основан на введении и рассмотрении идеальных или базовых вариантов. Базовые варианты определяются способами распределения ответственности структурных подразделений за работы, производимые организацией.
Основные способы распределения ответственности:
· вокруг функций, т.е. вокруг узких работ (ресурсов/финансов)
· вокруг результатов, продуктов или процессов.
Комбинируя эти способы, получаем 4 базовых варианта.
Варианты распределения ответственности и соответствующие им виды организационных структур
| Дивизиональные - по продукту - - по потребителю (рынку) Процессные Проектные | Матричные |
| Линейные - по численности - по территории - по времени | Функциональные |
Слабая Сильная
|
|
|
Специализация вокруг ресурсов/финансов
Рассмотрим преимущества и недостатки разных организационных структур на примере продуктовой и рыночной стратегий компании «Эврика»
А) продуктовая стратегия
 |
Продуктово-процессная
Специализация по продуктам/процессам | Матричная, функции «продукт» (процессные, продуктовые менеджеры)
| ||||||||||||||
Линейная
Отсутствие специализации, все филиалы занимаются одной и той же работой | Функциональная
Специализация по функциям |
Б) рыночная стратегия
Обратим внимание на то, что линейный и функциональный варианты организационных структур в обоих вариантах стратегий одинаковы, т.е. они не зависят от стратегии и могут ее поддержать.
 | |||
 |
Рыночная/процессная
| Матричная
| ||||||
Линейная
| Функциональная
|
И есть еще один вариант: можно построить более сложную, так называемую трехмерную матричную организационную структуру
|
|
|
Специализация по функциям, продуктам, рынку.
Реальная организационная структура строится из элементарных базовых вариантов или блоков: функциональные, продуктовые, рыночные, проектные, процессные. Поэтому проектирование организационной структуры можно представить как работу с конструктором по конструированию структуры из элементарных блоков. Зная преимущества и недостатки базовых структур, а также стратегические цели, нужно выбрать те блоки, которые будут соответствовать стратегии и обеспечат достижение стратегических целей.
Таким образом, строится общая конфигурация организационной структуры, но чтобы она работала слаженно, необходимо блоки «состыковать» и «отшлифовать», т.е. необходимо продолжить оптимизацию по уровням взаимодействия.
Оптимизация горизонтального взаимодействия на нижнем уровне
Нижний уровень
Чтобы единая конфигурация работала слаженно, необходимо блоки «состыковать» и «отшлифовать».
2-й уровень оптимизации, на этом уровне существуют следующие методы оптимизации горизонтального взаимодействия:
- ликвидации «провисания» функций (пустой столбец в матрице)
|
|
|
- разграничения ответственности (в столбце – два символа «О»
- эффективного выполнения работ
Работа должна выполняться там, где можно сделать ее более эффективной. Работу хорошо будет делать тот человек, который использует ее результаты, тогда он сделает ее более эффективной. Некоторые компании идут дальше и возлагают свою работу на клиентов (функцию на сборку заказа на своем складе).
- единой точки контакта
В рамках процесса с клиентом должен общаться только один человек – ответственный менеджер.
Иногда, если это оправдано, этот принцип может нарушаться, например, компания реализует сложную технику. При продаже с клиентом контактирует менеджер из отдела продаж, а затем ответственность передается другому человеку, при наладке и пуске – менеджеру из отдела сервиса.
С чем это связано? Стратегия этой компании – захват рынка, т.е. ставка сделана на продажи. И чтобы объем продаж рос, продавец не должен заниматься несвойственными ему функциями
- ценности и измеримости результатов
Необходимо так распределить ответственность, чтобы на выходе можно было измерить результат и в соответствии с этим построить систему мотивации.
- соответствия полномочий и ответственности
Если есть ответственность, то должны быть полномочия.
- минимизации организационных разрывов.
При передаче работ из одного подразделения в другое происходит смена ответственности между подразделениями. Чем меньше разрывов, т.е. чем меньше разных людей, тем меньше конфликтов и процесс дешевле. Количество разрывов определяет фрагментарность процесса.
FRAG = OBR/FTR *100, где
OBR – количество организационных разрывов
FTR – количество функциональных переходов
0% - отсутствие фрагментарности
100% - полная фрагментарность
Чем ниже процент фрагментарности, т.е. чем меньшее число раз происходит смена ответственности в бизнес-процессе, тем больше оптимальность бизнес-процесса с точки зрения его качества, времени и стоимости.
Коэффициент фрагментарности используется в случаях:
1) когда требуется определить правильно ли делается оптимизация бизнес-процесса, если стремится к), то правильно, если – к 100, то нет.
2) при бенчмаркинге, т.е. при сравнении с аналогичной компанией.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 68; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!