Организация программ вмешательств и их структурирование

Эти программы вмешательств основаны на тщательном рас­смотрении постулатов 5, 6 и 7, которые в зависимости от типа отношений рассматривают возможность конфронтации перс­пектив и синтеза. Другие постулаты предусматривают созда­ние условий для такого процесса, в основном регулируя аспект силы и зависимости. Приведенный ниже случай из практики представляет собой пример этого. Но прежде всего мы хотим прояснить связь между программами вмешательств и наличи­ем четырех типов отношений (глава 2), которые характеризу­ются балансами напряжений, зависящими от центрального ба­ланса напряжений "автономия — взаимозависимость".

Ранее (рис. 7.2 и табл. 7.1) мы указали, что каждому типу отношений соответствуют определенное поведение и опреде­ленные вмешательства. Каким образом эти вмешательства воз­действуют на типы отношений? В чем состоит конкретный ха­рактер этого воздействия?

Отличительный характеристикой является то, что и авто­номия, и взаимозависимость сторон профилированы и дости­гают синтеза при равновесии. Профилирование имеет место, когда стороны вырабатывают собственные перспективы и все­сторонне, исчерпывающе представляют их. Консультант удо­стоверяется в том, что стороны внимательно знакомятся с пер­спективами друг друга. Его самая существенная функция заключается в том, чтобы содействовать постоянной выработ­ке альтернатив выбора, позиций и интересов. Консультант пре­дотвращает возникновение замкнутого цикла обсуждений и склонность придерживаться стабильных позиций. Он стиму­лирует процесс формулирования мнений и взглядов и обмен ими. На полученных фактах основаны интеграция и синтез. Это означает, что необходимо представить интересы и идеи сторон в виде совместных детерминантов решения. В противном слу­чае возникают ригидифицирование позиций сторон и их изо­ляция. Интеграция становится все более и более трудной. Мы сталкиваемся с определенным парадоксом: для лучшей интегра­ции обеих сторон сначала их надо в достаточной степени диффе­ренцировать! Если исходной позицией является контролируе­мая конфронтация, развивается перспектива сотрудничества, которая соединяет, уравновешивает и синтезирует несколько перспектив.

Этот процесс при каждом типе отношений принимает раз­личный вид. При деловых ("инструментальных") отношениях су­ществует баланс напряжения между потребностью в консенсу­се и индивидуальными предпочтениями сторон. Консультант способствует выработке сторонами определенных решений, предлагая различные методы анализа и решения проблем. Он предпринимает попытки объединить точки зрения и взгляды с тем, чтобы получить единое целое. Если эти попытки увенча­лись успехом, стороны могут переоценить собственные точки зрения и приблизить их к реальности. Каждая отдельная точка зрения оказывается не только частью целого, но и влияет на другие точки зрения, в свою очередь подвергаясь их влиянию. Консультант стремится повысить вероятность этого процесса и является связующим звеном между полюсами существующе-

го баланса напряжения. Схематично это можно представить следующим образом:

Структурирование принятия решения с нелыо выработки такого его варианта, который должным образом

Консенсус О и но достоинству оценивает О Собственное

предпочтения сторон и является предпочтение

решением высокого качества

Осуществление связи между этими полюсами и структури­рование принятия решения могут оказаться очень важными ви­дами деятельности консультанта.

При ведении переговоров проявляется напряжение между же­ланием увеличить собственную долю недостаточных, ограни­ченных ресурсов и общей заинтересованностью в увеличении этих ресурсов. В этом случае консультант пытается достигнуть компромиссов между сторонами путем структурирования пе­реговоров. Иногда этот процесс заходит настолько далеко, что консультант завершает переговоры в роли их председателя.

Структурирование ведения

Суммарные, переговоров вплоть до ^ Собственная

выгоды. ^ достижения компромисса Ф доля. Максимум

Максимум для обеих сторон

И в этом случае консультант также пытается регулировать связь между двумя полюсами таким образом, чтобы вероятность достижения компромиссов возрастала.

При социо-эмоциональных отношениях консультант способ­ствует процессу взаимопонимания. В этих случаях внимание обращено не на выработку "самого лучшего решения" или до­стижение компромисса, а на установление работоспособных от-ношений, которым не сопутствуют негативные ощущения (антипатия, раздражение и др.). Схематично это можно пред­ставить следующим образом:

Все эти процессы объединяет их исследовательская направ­ленность. Их первым этапом является по возможности более обширное исследование проблемы. Существенным моментом при этом является мобильность. Поляризации позиций следу-

ет избегать. Если конфликт обострился на ранней стадии об­суждения, то обсуждение надо прекратить или четко структу­рировать. При наличии менее интенсивного уровня конфлик­та могут оказаться эффективными обсуждение идей или активный обмен идеями.

Исследование означает стимулирование гибкости и мо­бильности при решении проблемы, которые помогают разра­батывать альтернативные решения и их комбинации, объеди­няющие несколько перспектив.

Консультационный подход к решению проблем, приведен­ный здесь, рекомендуется применять и при консультационных процессах большей длительности. Исследование, выработка альтернативных решений, конфронтация реакций, формули­рование пробного, предварительного решения, обсуждение его с вовлеченными в конфликт лицами — этапы этого консульта­ционного подхода, которые приносят весьма ощутимую пользу. Необходимо использовать этот метод нахождения "точки опо­ры" и достижения договоренности.

Существует тенденция, состоящая в том, что консультант слишком долго откладывает, отсрочивает процесс конфронта­ции — иногда вплоть до представления своего отчета. После этого он склонен сожалеть о возникающих спорах и считает, что они лишь вносят беспокойство и суету. Возникновение без­выходных ситуаций при окончательном принятии решений, поляризация позиций — все это консультант склонен расце­нивать как обременительные инциденты, а не как важную, зна­чительную часть процесса, и вынужден проявлять изобретатель­ность при их возникновении. Кроме того, его положение осложняется тем, что после подготовки им отчета клиент на­чинает воспринимать его как участника конфликта с опреде­ленной, резко выраженной позицией. Это может затруднить де­монстрацию и поощрение поведения исследовательского ха­рактера.

В заключение отметим, что профилирование рассматрива­емых здесь трех типов отношений очень важно при использо­вании различных вмешательств и является частью структуры и культуры организации (глава 3). Эта идея лежит в основе дея­тельности консультанта при решении проблем значительно меньшего масштаба.

Случай из практики

Приведенный ниже случай из практики является приме­ром путаницы и нечеткости, с которыми мы время от времени вынуждены встречаться. Этот случай демонстрирует, что осоз­нание разных типов отношений приводит к применению раз­ных типов вмешательств.

Два отдела фирмы — производственный отдел, использую­щий в своей работе передовое техническое оборудование, и тех­нический отдел, который консультировал производственный от­дел относительно подходящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих от­делов и директор фирмы совместно принимали решения.

Технический отдел в последнее время стал более влиятель­ным, поскольку в связи с возрастающей технической слож­ностью производственный отдел не мог, как раньше, иногда самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден в основном представлять всякого рода данные, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует поставить. Возрастающее влияние технического отдела встре­чало сильное и болезненное сопротивление со стороны про­изводственного отдела. Принятие решение по этим вопросам на­чинало стагнировать. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвинения, не­гативные личные отношения и т.п. стали нормой. Служащие на­чали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах ор­ганизации с целью обеспечить поддержку своих планов и сопротивление планам другой стороны. Другими словами, кон­фликт начинал приобретать форму недоступной для контроля ситуации типа "равный против равного" с проявлениями ситу­ации типа "высший против низшего". Сторону, которая стано­вилась более сильной, обвиняли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от вре­мени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выраженное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем решать деловой ("инструмен­тальный") аспект конфликта, то есть предлагать методы, улуч-

шающие координацию работы и способствующие более чет­кому определению задач. Это было их стратегией. Они решили использовать вмешательство, известное как "заседание по вопросам конфронтации"; стороны обменялись взглядами от­носительно поведения друг друга, которое, по их определению, характеризовалось наличием раздражения и разочарования.

Затем было исследовано, каким образом стороны могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделе­но несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатле­ние, что произошло выяснение нескольких вопросов. Интен­сивность конфликта до некоторой степени снизилась. Личные отношения, казалось, улучшались. Основные решения вопло­щались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным. Более деловой, практич­ный, ориентированный на решение определенной проблемы консультационный метод также имел небольшой эффект. Вме­сте с консультантом, который руководил дискуссией, обе сто­роны пытались решить наиболее важные проблемы, но безвы­ходное положение сохранялось.

Между тем были приглашены другие консультанты, кото­рые сначала решали другой аспект данной проблемы. Они раз­работали совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом количество собеседований с ди­ректором и начальниками обоих отделов было ограничено. Консультанты сформулировали компромиссные решения тогда, когда они вынуждены были это сделать. Кроме того, они доби­вались, чтобы стороны точно определили свои условия, на осно­ве которых они смогли бы договориться. Заранее было реше­но, что любые вопросы, по которым они не смогли бы достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот под­ход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт ли­цами, остальные — более высокими властными структурами.

Комментарий

Почему консультанты приняли решение использовать этот довольно радикальный подход? Более тщательный анализ от-

ношений заставил их сделать вывод, что проблема заключалась не столько в наличии конфликтующих сторон, сколько в не­способности директора принимать решения. Это поощряло стороны прилагать усилия к улучшению и усилению своих по­зиций и, в конце концов, завершению силовой борьбы. Если представители более высокого эшелона власти вмешивались в конфликт, поскольку наступал благоприятный момент для это­го, они чувствовали, что окажутся правыми.

Оказалось, что такой консультационный подход значитель­но более сильно влиял на поведение сторон и отношения меж­ду ними, чем вмешательства социо-эмоционального или "инструментального" характера, и навсегда разорвал этот по­рочный круг. Консультанты внесли несколько изменений в структуру, которые до некоторой степени усилили более сла­бую сторону (улучшение внутренней организации, улучшение их способности решать технические вопросы) и значительно способствовали установлению равновесия между сторонами. Кроме того, была введена должность адъюнкт-директора, в ре­зультате чего высшие властные структуры начали придавать особое значение общим интересам и прибегать к компромис­сным решениям в определенные моменты. Отношения очевид­ным образом изменились, так что возможностей для возник­новения и проявления поведения "боевого" характера стало значительно меньше. Этот случай иллюстрирует значение от­ношений силы и зависимости; если не удается ввести пробле­мы в эти структурные рамки, создается значительная вероят­ность применения довольно неэффективных вмешательств.

Проблему, рассмотренную выше, консультанты часто реша­ют на практике. Среди множества проблем и событий трудно опре­делить центральные факторы, на которые должны быть направле­ны эффективные вмешательства. Второй группе консультантов удалось это сделать. Ретроспективно, возможно, эти факторы представляются очевидными и не требующими доказательств. Однако для консультанта альтернатива выбора была затруднена is связи с наличием других серьезных проблем, например ярко выраженное недоверие и многочисленные проблемы в коорди­нации, синхронизации и разделении задач. Именно в ситуациях такого типа теория может принести пользу, предоставляя воз­можность выработать определенные образцы стратегии, кото­рые могут помочь найти выход из создавшегося положения.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись в приведен­ном случае из практики, состоит в том, что осуществление вме­шательств иногда зависит от возможностей консультанта, связанных с занимаемым им положением в организации. Кон­сультанты первой группы не смогли применить некоторые вме­шательства, потому что не имели никакого доступа к более вла­стным структурам и занимались проблемами тех, кто их пригласил. Вторая группа консультантов обладала значитель­но более легким доступом к управленческому персоналу, и ее деятельность оказалась успешной.

Иногда довольно бессильная позиция консультантов объ­ясняется их взаимными разногласиями относительно адекват­ных вмешательств. Pettigrew (1975) отмечал, что разногласия между консультантами значительно подрывают их авторитет и снижают их возможности, что иногда используется клиентами в своих целях.

7.5. Резюме

Наша основная задача заключалась в разработке согласо­ванной, последовательной и понятной программы вмеша­тельств, которая более конкретно представлена в последних разделах этой главы. Разрабатывая эту программу, мы действо­вали в соответствии с моделью "Один на три" и продолжали ее рассмотрение посредством демонстрации того, каким образом осуществление вмешательств изменяется в зависимости от типа отношений, который является доминирующим.

Глава 8. Заключение

8.1. Цель книги

Цель этой книги состояла в том, чтобы предложить теорию вмешательств, которая способствует нахождению оптимальных решений организационных проблем, созданию эффективной структуры организации и повышению культуры. В ней пред­принята попытка уменьшить разрыв между теорией и практи­кой консультирования.

Это намерение учитываетто, что мы назвали динамикой ор­ганизации. Цель состоит в том, чтобы оказать на нее позитив­ное влияние и распознать порочные круги, которые могут эво­люционировать в организациях. В этой связи Elias (1984, с. 48) приводил следующий эпизод из рассказа Эдгара По "Низвер­жение в Мальстрем".

Рыбацкое судно затянуло в водоворот. Рыбаков медлен­но засасывало в бездонную глубину вместе со всякого рода обломками по сторонам сужающегося водоворота. Так как люди были лишены самообладания и истощены сильными эмоциями и страхом за свои жизни, они не были в состоя­нии видеть происходившее вокруг них или ясно соображать. Однако в то время как рыбаки были парализованы пред­чувствием неминуемой гибели, один из них начал разли­чать определенную закономерность в хаосе и беспорядке, их окружавших: он обнаружил, что менее крупные предме­ты тонули медленнее, чем крупные, и что предметы цилин­дрической формы тонули медленнее, чем предметы любой другой формы. На основе такого открытия он сделал то, что было необходимым в данной ситуации: он привязал себя к пустому бочонку и приготовился прыгнуть за борт, при этом предлагая знаками своему брату сделать то же самое. Одна­ко тот не последовал его примеру, не решаясь в страхе по­кинуть большое рыбацкое судно, кажущееся ему гарантом надежности. Рыбак, привязавший себя к бочонку, прыгнул за борт и сумел спастись, а его брат погиб вместе с судном. Этот эпизод может рассматриваться как метафорический пример одной из важных обязанностей консультанта. Динамика отношений в организациях может приводить к возникновению

постоянных проблем. Часто стороны, вовлеченные в такие от­ношения, не в состоянии увидеть перспективу и извлечь пользу из условий, в которых находятся. Иногда консультант ощуща­ет опасность потери связи между обусловливающими, регули­рующими факторами и процессами динамики, которые могут приводить к возникновению порочного круга, а иногда — ис­кушение применить вмешательство, не оказывающее быстро­го действия, но приносящее ему какую-то выгоду.

С моей точки зрения, распознание и пресечение порочных кругов в организациях должны стать важнейшей целью кон­сультантов, решающих организационные проблемы. Тренинг и практический опыт помогут им в этом. Еще более важным может стать применение вмешательств, направленных на ак­тивизацию позитивной динамики. Например, в главе 3 рассмот­рено, каким образом можно изменить отношения, сделать их более гибкими, поощряя внутреннее предпринимательство и заботу о продукции.

Дополнительная ценность деятельности консультантов в значительной степени заключается в их умении определять тип отношений в организации и распознавать контекст этих отно­шений, чему в немалой степени способствуют проницатель­ность и сообразительность, — качества, развивающиеся в про­цессе консультационной деятельности. Характер работы консультантов предоставляет им больше благоприятных воз­можностей для определения отношений, чемдеятельностьлиц управленческого персонала или лиц, занимающихся исследо­ваниями. Управляющие оказываются в невыгодном положении вследствие того, что, вынужденные ежедневно решать множе­ство различных вопросов, они редко могут видеть перспективу и систематически интегрировать свой практический опыт с практическим опытом других. Кроме того, они находятся в за­висимости от внутренней политики компании. Исследователи же, как правило, слишком далеки от практической реальности. Они занимаются построением теорий, создавая впечатление равнодушных кабинетных философов, или настолько перегру­жены эмпирической точностью, что их подробные результаты исследований выглядят тривиальными и несогласованными. В целом их находки и выводы имеют настолько низкую прак­тическую ценность, что вопрос о их реальном применении ни­когда не возникает.

Одна из особенностей профессии консультанта состоит в том, что она обязывает консультантов интегрировать практи­ческий опыт и создавать перспективы. Их творчество постоян­но подвергается испытаниям. В своей деятельности они акцен­тируют внимание на проблемных областях, с которыми сталкиваются у клиентов. Дополнительная ценность их реше­ний и вмешательств заключается главным образом в комбина­ции и интеграции практического опыта, которым они облада­ют в данной области. Помимо собственного практического опыта они могут непосредственно использовать практический опыт коллег, опыт контактов с другими консультационными фирмами и активного участия в национальных и международ­ных профессиональных организациях. Качество этого обмена опытом в значительной степени детерминирует способности консультанта. Наиболее важным условием для дальнейшего по­вышения профессионализма и усиления позиции на рынке яв­ляется поддержание интенсивного обмена опытом в непрерыв­но расширяющейся и развивающейся сети отношений. Этот процесс получает дополнительные стимулы, когда такой систе­матизированный практический опыт оказывается доступным широкой аудитории посредством публикаций, конгрессов и тренинговых курсов. Знания становятся легко доступными, а их распространение — быстрым. Эта динамика, которую кон­сультанты сами стимулируют, заставляет их совершенствовать свой арсенал решений и вмешательств, систематизировать их и предлагать новые разработки.

Если консультант осознает эту динамику, он может играть в ней активную роль, таким образом стимулируя собственное развитие. Существует много способов осуществления этого:

^• обеспечение непрерывного ввода широкого диапазона со­
ответствующей письменной информации;

• систематическое расширение собственной сети личных
контактов в целях получения соответствующего практическо­
го опыта;

• создание интенсивных форм обмена опытом с коллега­
ми (это, возможно, наиболее эффективный способ);

• непрерывное осуществление попыток комбинировать су­
ществующий опыт и навыки при использовании вмешательств;

• тщательное контролирование собственной деятельности
посредством выявления реакций на нее путем представления
докладов на конгрессы или опубликования собственных идей.

Очень важным моментом является временный, условный характер имеющихся улюдей знаний об организации, посколь­ку во многих областях они быстро теряют свою актуальность. Довольно парадоксально, что консультанты именно этот факт приводят в качестве одной из основных причин существова­ния своей профессии.

Из всего этого можно сделать вывод, что каждый консуль­тант несет ответственность за собственные исследования и раз­работки и должен сохранять и приумножать свои навыки и практический опыт. Термин "непрерывно повышающийся про­фессионализм" достаточно хорошо характеризует эту деятель­ность, являющуюся непременным условием для упрочения по­зиции консультанта.

Вследствие систематизации и интеграции большого объема практического опыта знания консультантов приобретают наукообразный характер. В основном эти знания связаны с конкретными проблемными областями и ограничиваются ими. Лишь немногие консультанты интересуются, например, точ­ными взаимосвязями между улучшением качества, совершен­ствованием продукции, разработкой стратегии управления кон­фликтом, эффективным стилем лидерства и воздействием на культуру организации.

С коммерческой точки зрения рынок, очевидно, совершенно не интересует консультантов. С моей точки зрения, это ошибка, потому что согласованные, понятные процедуры, предназначенные для обширного системного изменения, могут только облегчить управляющим воздействие на изменения в желаемом направлении. В настоящее время имеются исключительно многообещающие раз­работки в этой области, о которых упомянуто в главе 3. Однако огромное большинство вопросов, предлагаемых консультантам, связано с небольшими, достаточно определенными областями, и это не изменится до тех пор, пока консультанты не продемон­стрируют, что они могут эффективно решать проблемы более интегрированного характера на макроуровне.

Инициативу в этом направлении следует проявить универ­ситетам, особенно факультетам по бизнесу. Однако этого не наблюдается. Возможно, это связано с уже упоминавшимися

недостатками, по-видимому, присущими университетам: раз­работка кабинетных теорий, несогласованные и явно триви­альные эмпирические результаты или слишком явная ориен­тация на ограниченные проблемные области. Van Dijk и Punch (1985), работавшие в Nijenrode Business University, расценивали последний недостаток как самый основной и считали причиной этого недостатка ориентацию школ бизнеса на решение прак­тических проблем управляющих. (Что вполне соответствует ра­боте организационных консультантов.) Это вызывает некото­рое удивление, ибо какими бы позитивными ни были позиции научных работников в практическом отношении, они в основ­ном имеют другие обязанности. Существует, кроме того, "научный рынок", где они могут использовать результаты своих исследований и свои интеграционные теории, где они менее зависимы от коммерческого аспекта в получении заданий. Так или иначе, эта область знания зависит исключительно от ин­тенсивного обмена и взаимодействия теории и практики. Кон­сультанты, управляющие и научные работники — все имеют возможность внести в это определенный вклад. Несомненно, что интеграция их практического опыта и навыков окажется исключительно полезной.

8.2. Управление конфликтом и развитие организации

Эта книга названа "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации". Интеграция этих двух факторов, до­биться которой мы пытались в этой книге, основана главным образом на следующих четырех моментах.

1. Фокусирование внимания на отношениях между людь­
ми в организациях, межличностных процессах, проявлениях
определенного поведения, возникновении проблем в их взаи­
моотношениях. Развитие организации предусматривает эти мо­
менты и оптимизирует их.

2. Другой аспект развития организации — арсенал вмеша­
тельств. Они главным образом направлены на урегулирование
конфликтов социо-эмоционального и делового ("инструмен­
тального") характера, часто основанных на сильной взаимоза­
висимости. Описанный здесь подход объединяет эти типы от­
ношений и вмешательств.

3. Инкорпорирование отношений силы и зависимости и отно­
шений при ведении переговоров восполняет признанный пробел
в организационном развитии не только сточки зрения теории,
но и с точки зрения соответствующих вмешательств. Хотя раз­
витие организации в основном подразумевает социо-эмоцио-
нальные и деловые ("'инструментальные") отношения, мне
непонятно, почему мы не можем в течение длительного пери­
ода времени разработать эффективные виды вмешательств и
для двух других аспектов отношений. В этой книге предприня­
та попытка сделать это.

4. Независимо от типа отношений проблемы в организациях
являются проявлением напряженных отношений или конфликтов
между организационными субъединицами. Это затрагивает дело­
вые ("инструментальные") и социо-эмоциональные отноше­
ния; так как в этой книге мы рассматривали организации как
сети организационных субъединиц, между которыми возника­
ют напряженные отношения, баланс типа "автономия против
зависимости" играет роль во всех четырех аспектах отношений.
Не только существующие отношения и их улучшение (разви­
тие организации), но и управление существующими и возмож­
ными конфликтами являются центральными моментами.

Инкорпорирование феноменов силы и противополагаемых интересов и направленность внимания на более интенсивные формы конфликта больше способствуют широкому примене­нию управления конфликтом, чем стратегии развития органи­зации. Существует еще одно различие в их использовании. Раз­витие организации предусматривает появление признанных ценностей организационного развития, например постоянное развитие личности, гармоничного сотрудничества, открытости и доверия. Эта направленность не подчеркнута в этой книге. Объясненный здесь метод ориентирован исключительно на проблемы, большинство которых характеризуется относитель­но небольшим масштабом*. Более того, он направлен на ин­теграцию нескольких проблемных областей. Теория вмеша­тельств в конфликты, приведенная здесь, также содержит

* Это, с моем точки зрения, имеет место и в практике развития организации. Многие вмешательства, направленные на развитие организации, вполне могут быть использованы для решения проблем небольшого масштаба (Huse. 19S0; French и Bell, 1984). - Прим. авт.

рекомендации, но для урегулирования проблем более крупно­го масштаба, и в отличие от метода развития организации не придает особого значения ценностям, традиционно характер­ным для этого метода. Вмешательства, которые мы предлага­ем, имеют иное направление. Они предусматривают появление конкурентоспособности. Для достижения этого используются, но втоже время и регулируются, соответствующие возможности внутри организаций и между ними. Задача консультантов со­стоит в том, чтобы помогать регулировать отношения между людьми, уменьшая вероятность деструктивных конфликтов и напрасных затрат энергии. Определенный уровень напряжения может оказаться выгодным и благотворным — как для органи­зации, так и для ее служащих. Определенный баланс как меж­дусоперничеством, так «сотрудничеством внутри организаций и между ними помогает сохранять их конкурентоспособность. Подробно рассмотрено, каким образом можно воздействовать и влиять на структуру и культуру организации в целом, повы­шая вероятность продуктивного напряжения между организа­ционными субъединицами.

8.3. Самые важные моменты

Следует упомянуть о следующих семи самых важных мо­ментах.

1. Используемая теория организации рассматривает нали­
чие силовых противоположностей как вполне естественное. Эта
теория делает менее социально приемлемое поведение более
постижимым и понятным. В то же время эта теория предлагает
определенные рамки для феноменов зависимости, сотрудни­
чества и приспособления.

2. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при
ведении переговоров концептуализируются способом, который
делает оба вида поведения более доступными для вмешательств.

3. Важнейшие достижения развития организации сохраня­
ются и интегрируются: ориентация на процессы и отношении
между людьми и группами в организациях, обширный арсенал
вмешательств. В то же время некоторые более слабые стороны
организационного развития — слишком оптимистичный взгляд
на человека, непринятие в расчет конфликтующих интересов,
силовых проблем и слабый теоретический базис — в опреде­
ленной степени устранены.

4. Рассматриваемые в качестве теоретического базиса мо­
дель систем и модель участвующих сторон являются слишком
узкими и слишком односторонними. Модель сети, рассмотре­
нная здесь, представляет собой модель "Участвующие сторо­
ны в системе" и базируется на "смешанных" отношениях. Дру­
гим важным понятием этой модели является "динамика" сетей.
Модель предоставляет возможность получения как системных
характеристик организаций, так и характеристик участвующих
сторон. Связь между этими двумя типами характеристик явля­
ется центральным аспектом модели сети.

5. В книге использована соответствующая современная ли­
тература. Оказалось возможным интегрировать внешне запу­
танное и противоречивое множество принципов управления
конфликтом и развития организации в приведенную здесь те­
орию. Это было сделано посредством редуцирования различ­
ных рекомендаций и результатов исследований до ограничен­
ного количества взаимозависимых теоретических элементов,
которые также применяются в качестве средств воздействия при
стратегии изменения.

6. Этот подход содержит систематическую процедуру упо­
рядочения проблем во взаимосвязи между теорией и практи­
кой, таким образом улучшая нашу позицию, то есть позволяя
сделать шаг от теории к практике, и наоборот.

7. Представлена всесторонняя стратегия изменения, кото­
рая содержит конкретные директивные указания эффективного
воздействия на структуру и культуру организации. Эта страте­
гия содержит различные средства для развития стремления к
изменениям. Она точно определяет, каким образом можно до­
стигнуть организационной культуры внутреннего предприни­
мательства.

8.4. Заключительное замечание

В мои намерения входило представить теорию вмеша­тельств 1! конфликты, которая была бы не только связана с не­которыми уже имеющимися теориями, но и рассчитана на кон­кретные проблемы, была относительно легкой для восприятия и могла бы служить в качестве директивного указания для дей-

ствий. Проверка этой теории на практике может служить осно­ванием для внесения в нее улучшений. Осуществление вмеша­тельств, сравнение практического опыта с практическим опы­том других, обсуждение полученных данных, формирование мнений, тщательная проверка изменений, дополнительные об­суждения — короче, определенный процесс проб и ошибок дол­жен способствовать дальнейшему развитию этой теории вме­шательств в конфликт.

8.5. Краткие выводы

Организации представляют собой сети субъединиц. Расши­рение организаций может негативно влиять на их жизнеспо­собность. Отношения между организационными субъединица­ми характеризуются наличием взаимозависимости и стремле­нием к автономии. Этот баланс напряжения ясно проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе рабо­ты, соиио-эмоциональных отношениях и в процессе ведения переговоров, оказывая влияние и на структуру организации, и на ее культуру. Важно определить, каким образом и в каком на­правлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих и для повы­шения жизнеспособности организации в целом. Это стало пред­метом рассмотрения в настоящей книге, также, как и арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организацион­ными субъединицами.

Сформулируем более кратко: жизнеспособность организа­ций зависит от способности их служащих воспринимать все бо­лее возрастающую взаимозависимость — как между организа­циями, так и внутри них. Это требует дебюрократизации и значительного умения воспринимать многие виды взаимоза­висимости с присущими им напряженными отношениями.

Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции

Эти новые разработки основаны на концепциях, рассмот­ренных в данной книге, которые предусматривают диагности­ческие методы и современные данные, применимые к нашей организационной модели. Мы включили эту главу в книгу, так как она суммирует наши самые последние разработки, осно­ванные на применении упомянутых концепций.

Как успешно осуществлять организационное планирова­ние? Какие условия определяют возможности конкуренции? Каким образом планировать желание совершать определенные действия и совершение действий?

Существует широкий выбор рекомендаций: повышение культуры, выработка навыков лидера, стимулирование выра­ботки цели, меньшая иерархия, децентрализация, улучшение информационных систем, предпринимательство, совершен­ствование связи, создание малых автономных организацион­ных единиц, применение неформального стиля, ориентация на потребителя, высокая степень компетенции и др. Но примене­ние этих рекомендаций все же не всегда способствует получе­нию ожидаемых результатов.

9.1. Совершенствование концепций и модели

В главах 2 и 3 приведена концепция интеграции, рассмат­ривающая организацию как сеть организационных единиц со сбалансированными автономией и взаимозависимостью. От­дельные примеры автономии и взаимозависимости продемон-

стрировали мощную конкурентоспособность. Общей характер­ной их чертой является синтез автономии и взаимозависимо­сти в организационных единицах.

Авторы-практики, пытаясь найти объединяющий элемент организационных моделей, часто предлагают основывать их на нескольких базовых категориях. Чаще всего используются та­кие категории, как стратегия, структура, культура и информа­ционные системы (рис. 9.1).

Некоторые авторы добавляют к этому технологию, челове­ческие ресурсы и лидерство. Одной из самых известных моде­лей такого типа является модель 7S, предложенная Peters и Waterman (1982).

Рис. 9.1. Модель анторсш-практиков.

Эти модели предусматривают обязательное наличие группы важных факторов. Модели часто используются менеджерами и консультантами. В то же время имеются серьезные ограничения их применения. Существует проблема аналитического характе­ра, поскольку трудно разделить различные элементы. К какой категории, например, можно отнести рабочий процесс — к куль­туре, структуре или стратегии? Если прибегнуть к технологи­ческим терминам, то можно отнести его к категории "структу-

pa", хотя, возможно, он относится к категории "культура". Ес­ли же он провозглашен основополагающим, следует ли назы­вать его стратегией?

Еще более важной проблемой является способ соединения этих отдельных элементов. Авторы используют квадраты со стрелками и линиями, однако неясно, что означают эти стрел­ки и линии. Специфические отношения и воздействия не конкретизированы. "Что" и "как" только подразумеваются.

Эта проблема тем более актуальна, что ежедневная прак­тическая работа в организациях часто влечет за собой массу из­менений не только в стратегии, но и в структуре, информаци­онных проектах, стилях управления и действиях. Как же добиться, чтобы эти отдельные изменения составили единое целое? Как достичь такого ясного их взаимодействия, чтобы быть уверенными в их взаимоусиливающем влиянии друг на друга и в том, что мы не управляем ими как отдельными про­цессами? Рассматриваемые модели недостаточно полны для по­нимания этого.

Несмотря на эти недостатки и невысокую научную цен­ность, эти модели часто используются. Очевидно, они больше подходят практикам, чем более сложные научные модели. Од­ним из преимуществ является предложенный в них простой способ классификации важных результатов и процессов. Эта классификация, возможно, довольно примитивна и, скорее, на­поминает список категорий; к тому же она и весьма приблизи­тельна, так как категории частично совпадают и иногда трудно понять соотношения между категориями и более общими про­цессами. Тем не менее эта классификация, снабженная понят­ными терминами, дает представление о предмете. Например, материалы, обсуждавшиеся в главах 2 и 3, подходят к модели, изображенной на рис. 9.2.

Однако эта классификация не дает полного представления о том, каким образом стратегия, структура, культура и инфор­мационная системы влияют друг на друга. В связи с этим возникают проблемы, касающиеся сущности организации и наилучших способов ее выражения.

Рис. 9.2. Стимулы организационного успеха (1).

Чтобы понять, как функционируют организации, мы дол­жны сосредоточить свое внимание на поведении человека, его проблемах и решениях, поскольку организации — это сообще­ства людей, для которых характерны определенное восприя­тие, поведение и др. Теория организации предлагает множест­во способов, чтобы представить эти понятия в виде моделей и концепций. Мы думаем, что концепция взаимозависимости является оптимальной. Структура и культура являются характе­ристиками взаимозависимостей: структура — более формально, культура — в понятиях отношений и восприятий. Стратегия и информационные системы формируют взаимозависимость. По нашему мнению, организационное планирование направлено на установление прочного равновесия между автономией и взаи­мозависимостью организационных единиц. Таким образом ста­новится понятным смысл отдельных изменений. Исходя из этой концепции перестановка стимулов, побуждающих добиваться организационного успеха (рис. 9.2), приводит к созданию клас­сификации, указанной на рис. 9.3.

Эта перестановка яснее показывает взаимодействие всех этих элементов. Отдельные элементы, обозначенные как "стра­тегия", "структура", "культура", "информационные системы", могут быть организованы более понятно, если взять за основу

Рис. 9.3. Стимулы организационного успеха (2).

их воздействие на равновесие между автономией и взаимоза­висимостью — в таком случае их можно планировать согласо­ванно с учетом их взаиморазвития и взаимоусиления. Это ока­жет позитивное влияние на ожидаемые результаты.

9.2. Отставание организационной теории от практики

Чтобы выжить, организациям нужно эффективно управлять расширяющимися сетевыми подразделениями с внутренней и внешней взаимозависимостью. Необходимыми условиями при этом являются стремление к простоте и дебюрократизация. Ком­пании могут оказаться в трудном положении из-за отсутствия гибкой внутренней политики, новшеств и из-за наличия неком­петентных работников; поэтому необходимо упростить сложные отношения зависимости и создавать организационные едини­цы, которые бы напрямую были связаны с рынком. Если удаст­ся совместить это с мощными стимулами к взаимному обмену и поддержке, можно добиться повышения конкурентоспособно­сти организаций. Используя метод проб и ошибок, управляю­щие стремятся эффективно организовать компании, иногда сле-

дуя примеру преуспевающих соперников. Часто это путь в по­темках, который управляющие находят интуитивно.

Мы считаем (и сейчас это уже доказано), что этим процес­сом можно управлять более осознанно, если стремиться к опре­деленным формам автономии и взаимозависимости. Эти фор­мирования с высокой конкурентоспособностью появляются как в самих организациях, так и обособленно; например, кор­порации иногда могут быть разукрупнены в результате выкупа составляющих их предприятий (единиц), и в то же время со­храняют некоторые жизненно важные связи и взаимозависи­мости с другими предприятиями. Сетевой эксперимент фир­мы Rank Xerox — оригинальный образец другого рода. Тщательно отобранные и хорошо обученные работники осно­вывают собственную компанию, в то же время продолжая пре­доставлять свои услуги материнской компании. Деятельность этих новых компаний очень часто соответствует предыдущей работе их основателей. Важно лишь не переусердствовать с пе­редачей ценных работников в другую организацию (Judkins и

West, 1986).

Это пример развития от "большого" к "малому в большом". Существует также путь от "малого" к "малому в большом", то есть союзы по франшиза-формулам, комбинации купли-про­дажи или компании-прикрытия, в которых участие высшего руководства ограничено несколькими решающими взаимооб­менами и взаимозависимостями. Интересные формы компа­ний-прикрытий приведены в статье "Goodbye Corporate Staff ("Прощай, персонал корпорации"; журнал "Fortune", 21 декаб­ря 1987 г.). Статья определяет такие компании как "новые ми­нималистские корпорации", которые замечательны своей вы­сокой конкурентоспособностью и типичным сочетанием централизации и децентрализации. Другими примерами тако­го рода являются так называемые "компании понарошку" ("hollow company") и "виртуальная корпорация" ("virtual corporation"; "Business-Week" от 8 февраля 1993 г.).

Развитие взаимозависимости между организациями в тща­тельно отобранных областях укрепляет их конкурентоспособ­ность. Это справедливо и по отношению к большим компаниям. Большие многонациональные компании, открыто соперничаю­щие друг с другом (такие, как "Philips" и "Sony"), сотрудничают, чтобы стандартизировать научно-технические разработки.

С нашей точки зрения, быстро растущая заинтересован­ность в "стратегических союзах" является еще одним показа­телем развития взаимозависимости и конкурентоспособности (Bleeke и Ernst, I993). Появились предприниматели, которые ничего не производят, а лишь являются посредниками в орга­низации союзов. Возьмем, к примеру, такую ситуацию: хоккей­ный шлем был разработан в Скандинавии, подготовлен к про­изводству с учетом требований мирового рынка в США, изготовлен в Корее и поставляется из Японии. Miles (1989) пр­иводит серию примеров таких сетевых организаций в произ­водстве модной одежды, киноиндустрии и в издательском де­ле. Сама по себе идея такой сетевой организации не нова. Новым является то, что эта модель распространяется на все воз­растающее число рыночных секторов. В таких сетевых органи­зациях не обязательно выделять ее посредническую функцию. Любой ее работник может выступить в роли посредника. Тем не менее эта функция является решающей. Компаниям, кото­рые берут на себя ее исполнение, иногда дают довольно унизи­тельное название "компания понарошку" ("hollow company"). Мы считаем более обоснованным назвать эту деятельность предпринимательством высокого класса — это современное и более привлекательное определение предпринимательства, чем "neue Kombinationen machen" ("создавать новые комбина­ции"), автором которого является Schumpeter (1954).

Еще один пример — процветающие всемирные торговые центры в Амстердаме, Роттердаме и в районе аэропорта Schiphol, количество которых стремительно возрастает, несмот­ря на огромное количество офисов и промышленных предпри­ятий в Нидерландах. В таких организациях риэлтеры больше не торгуют собственностью как таковой — они торгуют взаимозависимостью. Эта торговля готова приобрести миро­вой масштаб, что дает оптимальные возможности для созда­ния новых комбинаций.

Мы описали интеграционную (то есть соединяющую про­тивоположные направления деятельности) концепцию, приме­нимую к таким организациям. Мы попытались объединить двойственную природу организаций, используя концепцию "автономия — взаимозависимость". Эта концепция решает воз­никающие дилеммы, снимает внутреннее напряжение, кото­рое, являясь источником энергии, может оказать деструктив-

ное влияние. Однако при правильной ориентации это напря­жение может дать положительный результат*. Борьба с этой двойственностью носит практический и теоретический харак­тер. Часто теория отстает от существующей практики. Miles и Snow (1986) утверждают, что появляются такие организации, для которых необходимо выработать новые интеграционные концепции. Этот поиск концепций, объединяющих различные перспективы, затруднен из-за растущего числа организаций, которые существуют благодаря комбинациям явно противопо­ложных организационных принципов, таких как централиза­ция и децентрализация, политика "закручивания гаек" и по­слаблений, дифференциация и интеграция.

9.3. Модель расширяющейся организации

Модель организации как функциональной пирамиды или как дробной структуры уже не подходит для современного ти­па организаций, которые скорее представляют собой сеть ор­ганизационных единиц, обладающих свободой действий и в то же время сохраняющих связи друг с другом. Организационные единицы автономны, но в то же время развивают те формы вза­имозависимости, которые приносят им выгоду. К тому же орга­низации полагаются на горизонтальные координационные ме­ханизмы рыночного типа. Одним из таких важнейших механизмов является постоянная ответная реакция на резуль­таты. Это оказывает влияние на соотношение централизации

* Эта двойственность отражена также в концепции "дифференциация — интеграция", предложенной Lawrence и Lorsch (1967). Они описали несколько способов объединения и регулирования этих двух сил. Последние разработки увеличивают наши возможности направлять и регулировать эти силы. Lawrence и Lorsch разработали как интеграционные следующие механизмы: иерархия, неформальные контакты, формальная координация, специализированные интеграторы и навыки регулирования конфликтов. Сравните их, к примеру, с пятью координационными механизмами, на которых Mintzberg (1979) основывает свою типологию, или со стимулами для укрепления взаимозависимости между организационными единицами и внутри их, что является предметом обсуждения в этой главе. Что касается дифференциации, то Lawrence и Lorsch концентрируют внимание на функциональной дифференциации. В последнее время подчеркивается важность организационных единиц с собственной продукцией и (или) собственными рынками. Эти организационные единицы функционально интегрированы довольно относительно. — Прим. авт.

и децентрализации. "Качание маятника" от централизации к децентрализации становится регулятором динамического баланса между ними. Направление, в котором развивается сеть организационных структур, и качество отношений внутри этой сети формируются более централизованными организацион­ными единицами, но за это ответственны все организацион­ные структуры. Горизонтальный обмен и координация, в част­ности, требуют, чтобы каждая организационная единица проявляла активность как во внешней, так и во внутренней де­ятельности: работа всего коллектива и каждого его члена в от­дельности будет эффективной только в том случае, если присут­ствует чувство ответственности за всю организационную единицу.

От членов организационной единицы требуется наличие определенных социальных навыков: инициативность, готов­ность продемонстрировать результаты работы, активизация гибких горизонтальных отношений. Это способствует развитию интеграционного потенциала и образованию новых комбина­ций. Для этого необходимо иметь способность к конструктив­ным и творческим переговорам и умение эффективно работать I! коллективе.

Мы видим, что в своей наиболее передовой форме харак­тер отношений типа "как... так и" в такой горизонтальной це­пи выражен в каждой точке пересечения. Существует чувство ответственности как за организационную единицу, так и за то целое, частью которого она является. Каждая единица сосре­доточивает внимание на улучшении собственных результатов, являясь в то же время микрокосмом всей организации и при необходимости оказывая ей помощь.

В табл. 9.1 представлены некоторые характеристики этого проекта. В основном используя метод проб и ошибок, этот тип организации становится реальностью. Имеется бесчисленное множество вариантов таких организаций, но основная модель остается неизменной. Рассмотрим, например, две совершенно разные организации, но развивающиеся в этом же направле­нии.

1. Проектирование, осуществляемое нидерландской фир­мой "BSO" (разрабатывающей программное обеспечение), основано на принципе деления на ячейки. Организационные единицы имеют предельное число работников— 65 человек;

Таблица 9.1 Возникшее равновесие: централизация и децентрализация

если количество работников превышает это число, то их рас­пределяют между всеми этими единицами. Эти организацион­ные единицы являются независимыми компаниями, отвечаю­щими за продажу товаров, набор новых сотрудников, работу с персоналом, закупку и инвестиции; только финансовые систе­мы и часть научно-технических разработок находятся в веде­нии централизованных служб. Эта фирма является одним из самых быстрорастущих торговых домов Нидерландов, занима­ющихся программным обеспечением.

2. Некоторые кооперативы в Нидерландах традиционно следуют все возрастающей тенденции к рассматриваемому

направлению. Например, "Holland Flower Auction" состоит из 3000 автономных предприятий, которые значительно укрепи­ли свои позиции благодаря согласованным действиям на по­требительском рынке. Более того, эта организация может ис­пользовать все формы экспертизы и информации, прямого доступа к которым не имеют полностью автономные компа­нии.

Такая форма организации доказала свою мощную конку­рентоспособность на мировом рынке. На долю этих коопера­тивов приходится 60% продажи цветов во всем мире.

Другие примеры были приведены в этой главе ранее. Johnson и Lawrence (1988) также заметили, что связи в произ­водственной цепи становятся более автономными и в основном горизонтальными, а не вертикальными. Часть текстильных компаний Италии, крупные автомобильные производители в Японии, некоторые крупные издательские компании и кино­студии США, обладающие высокой конкурентоспособностью, максимально усилили автономию организационных единиц, сохраняя и совершенствуя в то же время тщательно отобран­ные формы взаимозависимости. Bahrami и Evans (1989) приво­дят дополнительное свидетельство этого развития. Их "би-мо-дальная форма" очень напоминает двойственный характер организационных отношений, о которых говорилось в этой книге. Важной характеристикой является одновременное су­ществование централизации и децентрализации. По мнению авторов, эта организационная структура появилась в высоко­технологичных фирмах, которые они исследовали.

Исследование Feldman (1989) подтверждает наличие тако­го типа организаций, которые находятся сейчас на подъеме в связи с повышенной конкурентоспособностью, снижением бю­рократизации и возможностью достичь высоких результатов. Это более высокий интеграционный уровень.

9.4. Выводы

Организации — это сети организационных единиц, отноше­ния между которыми характеризуются стремлением одновре­менно и к взаимной зависимости, и к автономии. Структура, стратегия, культура и информационные системы предлагают сред-

ства для достижения позитивной динамики, жизнеспособности. Этого можно достичь путем сбалансированного сочетания авто­номии и взаимозависимости организационных единиц. Некото­рые стимулы для этого представлены, например, на рис. 3.1.

Наши знания о важных аспектах организаций могут быть эффективно использованы для достижения равновесия между автономией и взаимозависимостью. Стратегия, структура, куль­тура и информационные системы — вот средства влияния на

это равновесие.

Мы считаем, что концепция "автономия — взаимозависи­мость" обладает двумя главными преимуществами при плани­ровании организаций:

1) она выявляет связь между отдельными областями, так как
имеется общий знаменатель для разных видов вмешательств и
изменений. Таким образом, у нас есть возможность определять,
последовательны ли наши действия и до какой степени усили­
вают друг друга производимые нами изменения;

2) целесообразность вмешательств и изменений в этих об­
ластях зависит от их воздействия на восстановление равнове­
сия "автономия — взаимозависимость". Как уже говорилось,
это воздействие имеет решающее значение для повышения гиб­
кости и рыночной ориентации организационных единиц и для
мотивации действий работников.

---

Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 32; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!