Конфликты между членами коллектива
Приведем несколько процедур, которые используются при урегулировании подобных конфликтов. В качестве примеров рассмотрим одно- и двухдневную программы.
2.1. Обсуждение вопроса
Основное внимание в процессе обсуждения может быть уделено вопросам деловых ("инструментальных") отношений. Важными вопросами обсуждения являются осуществление обмена информацией относительно задач и обязанностей сторон, а также выработка у них адаптации к точкам зрения друг друга. Один из способов работы — письменное изложение участниками обсуждения своих самых важных задач (двух или трех) на предстоящие 12 месяцев.
Они также должны письменно изложить предположения относительно задач и возможностей членов их коллектива. На основе этих данных составляют удобные для обсуждения настенные диаграммы, что является следующим этапом работы, за которым следует групповое обсуждение этих диаграмм. Расхождения и противоречия между собственным представлением о своих задачах и возможностях и тем, что ожидают члены коллектива, имеют особое значение и заставляют время от времени пересматривать эти задачи.
Два наиболее хорошо известных варианта этого метода — техника "ролевого анализа" (ТРА), разработанная Dayal и Thomas (1968), и техника ожидания работы (ТОР), разработан-
ная HuseM Barebo(1976). Последний вариант —ТОР —состоит из следующих этапов:
1. Установить, признают ли обе стороны необходимость
применения такого метода. Члены коллектива должны испы
тывать уверенность, что их коллеги, и особенно их начальник,
будут должным образом воспринимать этот процесс обмена ин
формацией и ее приспособления к мнению коллектива.
|
|
|
2. Письменно изложить цели и проанализировать их, что
потребует, по меньшей мере, два дня, поскольку прояснение
работы одного члена коллектива согласно ТОР занимает около
трех часов — во всяком случае, в начальной стадии.
3. Найти место для спокойной работы.
4. Описание работы. Члены коллектива по очереди запи
сывают свои задачи и обязанности на доске, а остальные могут
комментировать его записи, указывать, с чем они согласны и
от чего надо избавиться. Другими словами, весь коллектив уча
ствует в этом процессе.
Консультант возглавляет это обсуждение и пресекает проявления оборонительного поведения.
5. После достижения консенсуса относительно задач и обя
занностей определенного лица данное лицо подготавливает
окончательный вариант и вручает его копию каждому участ
нику обсуждения.
Подобным образом анализируют задачи каждого члена коллектива, начиная с лица, занимающего самую низшую должность, и заканчивая должностными обязанностями начальника.
|
|
|
7. Регулярное применение ТОР (скажем, один раз в год) может принести пользу. Можно обучать новых членов коллектива этой технике. Рекомендуется время от времени тщательно, пункт за пунктом совместно анализировать материалы ТОР.
Это создает конкретную основу для дальнейших действий. Часто многое можно достигнуть, используя краткий вариант ТОР, пример которого приводится ниже.
2.2. Организация конференции
Продолжительность: вечер, утро и послеполуденное время. Это была встреча руководителей отделов с директором их завода, организованная в связи с наличием конфликта делово-
го ('"инструментального") характера (неясное разделение задач), а также социо-эмоционального характера (личный антагонизм среди членов коллектива).
19.00. Определение целей программы.
19.10. Этап I: определение задач.
Каждый участник в течение приблизительно 30 минут кратко записывал на доске:
свои задачи;
самые важные виды деятельности на предстоящий год (максимум три вида);
виды деятельности других отделов, которые могут оказать ему помощь и на которые он рассчитывает (максимум три вида).
Затем следовало обсуждение каждой диаграммы, основной целью которого было помочь обеим сторонам выяснить ожидания друг друга.
|
|
|
23.00. Закрытие.
Второй день.
Утро. Этап 2: попытки устранить взаимные недовольства
1. Каждый участник конференции кратко записывал, что
именно в поведении членов отдела мешает ему эффективно ис
полнять свои обязанности, и что способствует этому.
2. Участники обменивались записями.
3. Все участники кратко излагали представление общей кар
тины, которое сложилось на основании этих записей, и зада
вали вопросы с целью ее прояснения.
Послеобеденное время.
Этап 3: выводы и решения
Каждый участник формулировал наиболее важные для себя выводы и решения. Затем происходил обмен этими данными, в которые время от времени вносились исправления и улучшения с учетом рекомендации других участников. Было достигнуто соглашение о дополнительных мероприятиях по проверке исполнения — о повторной встрече через 6 месяцев с целью анализа полученных результатов. Закрытие конференции.
При подготовке этой конференции консультант должен был заблаговременно установить контакт с ее участниками с целью знакомства с ними, демонстрации своей компетенции, установления проблемной ориентации, объяснения способов работы.
|
|
|
3. Напряженные отношения между отделами
Имеются различные процедуры урегулирования определенных проблем, возникающих между отделами, группами или представителями разных уровней власти. Расскажем об однодневной конференции.
3.1. Организация однодневной конференции
Конференция посвящена элиминированию препятствий для эффективной деятельности членов организации.
Участники — представители отделов организации, между которыми возникла напряженность в деловых отношениях. Это могут быть управляющие высшего звена, или выборные лица, или даже целые секторы. Максимальное количество участников — 25 человек.
Цели:
• четкое определение наиболее значительных препятствий
для эффективной деятельности обеих групп;
• выработка договоренностей для улучшения положения
дела.
Продолжительность — один день.
Условия: участники конференции должны желать улучшения деловых отношений и должны быть готовы активно действовать.
План конференции:
а) открытие;
б) обе группы в течение одного часа автономно обсуждают:
• поведение другой группы, которое они расценивают как
препятствие для своей эффективной деятельности;
• прогноз относительно реакции другой группы на предъ
явленные ей претензии.
в) совместное рассмотрение в течение приблизительно
45 минут результатов обсуждений в группах. Возможно, участ
ники будут задавать вопросы с целью прояснения каждого пун
кта и причин затруднения эффективной деятельности;
г) раздельное (по группам) обсуждение полученных резуль
татов. Выяснение возможностей устранить недостатки, кото
рые мешают другой группе;
д) обмен мнениями на общем заседании о имеющихся возможностях и их выяснение, осуществление попыток достичь согласия и договоренностей.
3.2. Заседание по вопросам конфронтации Вариант, рассмотренный выше, известен под названием "заседание по вопросам конфронтации" и в основном применяется при конфликтах социо-эмоционального характера. Приведен пример его использования при конфликтах делового ("инструментального") характера.
Впервые это вмешательство было предложено Blake, Schepard и Mouton (1964). Оно начинается с рассмотрения имеющихся у сторон представлений друг о друге. Если эти представления крайне стереотипны и враждебны и далеки от реальности, то приемлемая, разумная коммуникация становится почти невозможной. После обмена представлениямидругодру-ге обе стороны анализируют причины возникновения таких представлений. Вопрос не в том, кто прав, а в том, как возникли эти представления. После получения ответа на этот вопрос делается попытка рассмотреть и обсудить рекомендации для улучшения отношений.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!