Тема 12. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением. Высвобождение персонала

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это поступательное движение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьеры, которые ведут к высшим эшелонам управления.

Развитие карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Этапы карьеры:

1). предварительный этап - включает учебу в школе, среднее и высшее образование, до 25 лет;

2). этап становления - от 25 до 30 лет;

3). этап продвижения от 30 до 45 лет;

4). этап сохранения - 45-60 лет;

5). этап завершения от 60-65 лет;

6).пенсионный этап

При увольнении работника могут использоваться различные способы высвобождения по инициативе организации.

Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы и пр.) стимулирует увольнение (выход на пенсию) по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию. В этом случае организация несет определенные издержки, но они ниже сэкономленной заработной платы. Используя различные варианты и модификации процедур, например, метод "открытого окна" и метод "селективного сокращения" аппарата управления. К первому прибегают в тех случаях, когда требуется быстро провести значительное сокращение аппарата. При этом объявляется, что на строго определенный период действует льготный режим ухода из организации.

При "селективном сокращении" организация собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму, однако заявления действительны в течение нескольких лет и администрация сама постепенно осуществляет увольнения избирательно по подразделениям и лицам в зависимости от ситуации.

При "тактике запугивания" руководство организации, стимулируя добровольные увольнения, сообщает работникам их рейтинг. Большинство работников с низким рейтингом предпочитает не дожидаться, когда решение об увольнении будет принято администрацией.

Деловая игра

«Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность»

Исходные данные

В крупной производственной организации зам. генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендует два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Постановка задачи

Необходимо выбрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.

Методические указания.

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданскую зрелость;

Отношение к труду;

Уровень знаний и опыт работы;

Организаторские способности;

Умение работать с людьми;

Умение работать с документами и информацией;

Умение своевременно принимать и реализовать решения;

Способность увидеть и поддержать передовое;

Морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания: знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержат новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы мы будем располагать десятками качеств, разделенных на девять групп, приведенных выше.

Для этого формируется группа экспертов из 5-10 человек. в которую целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1-2 опытных работника этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, ученого по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем сроится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности(идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому количеству в баллах.

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50 % и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимым для работы на вакантной должности качествами. Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени.

Кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами занимает эту должность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание хода деловой игры. Преподаватель предлагает студентам отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти 10 качеств должны охватывать все девять групп. Значит, из каждой группы следует отобрать по одному качеству, и еще дополнительно одно качество из какой-либо группы.

Отбор качеств производится простым голосование всей группы студентов, участвующих в деловой игре. Затем каждый студент строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.

В таблице 20 приводится пример построения такой матрицы.

Таблица 20

Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации (эксперт № 1)

№/№ качеств	Номер качества Наименование качества											сумма в баллах
1.	Способность подчинять личные интересы общественным	-
2.	Чуткое и внимательное отношение к людям		-
3.	Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности			-
4.	Владение передовыми методами руководства				-
5.	Умение подобрать, расставить и закрепить кадры					-
6.	Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения						-
7.	Умение разрешать конфликтные ситуации							-
8.	Умение увидеть новое								-
9.	Общительность									-
10.	Опрятность и аккуратность внешнего вида.										-

 

 

Допустим, что в деловой игре участвует 7 студентов. Тогда сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу будет выглядеть следующим образом (см. табл.21)

 

Таблица 21

 

---

Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!