Ротационный компрессор
В 1981 г. рыночная доля и прибыль подразделения General Electric, выпускающего бытовые приборы, снизились. Многие заказчики считают технологии, применяемые в этом подразделении, устаревшими, если сравнить их с технологией иностранных конкурентов. Например, для выпуска компрессоров для холодильников GE требовалось 65 минут, у конкурентов из Японии и Италии — 25 минут. Что еще более важно, затраты на труд в GE были выше. Альтернативы были очевидны: либо покупать компрессоры у японцев и итальянцев, либо самим создавать более совершенные модели.
К 1983 г. было принято решение: самим разработать новый ротационный компрессор, а также построить новый завод, на что руководство выделило 120 млн дол. GE не была новичком в технологии ротационных компрессоров. Именно они изобрели его и использовали в воздушных кондиционерах в течение многих лет. Ротационный компрессор весит меньше, имеет на треть меньше деталей и более эффективен по потреблению энергии, чем компрессоры возвратно-поступательного типа. Для ротационного компрессора требуется меньше места, благодаря чему внутренний объем холодильника становится больше, что соответствует требованиям потребителей.
Впрочем, некоторые инженеры выступали против этого предложения, ссылаясь на то, что при работе ротационный компрессор сильнее нагревается. Для большинства воздушных кондиционеров это не проблема, поскольку компрессор охлаждается хладагентом. Однако в холодильнике хладагент течет в 10 раз медленнее, чем в кондиционере, и поэтому в течение года компрессору в холодильнике приходится работать приблизительно в 4 раза дольше. В первых компрессорах, установленных в воздушных кондиционерах, GE столкнулась с рядом проблем. Хотя недостатки в небольших деталях были устранены, из-за частых поломок в местах с жарким климатом GE отказалась использовать ротационные устройства в более крупных устройствах.
|
|
|
Менеджеров GE и инженеров-проектировщиков беспокоили и другие вопросы. Ротационные компрессоры при работе издают резкий звук, и менеджеры боялись, что потребители отнесутся к этому отрицательно. Менеджеры и контрольные группы, в состав которых пригласили потребителей, затратили много часов на выяснение этого вопроса. Новая конструкция также требовала, чтобы некоторые детали работали настолько в тесном соседстве друг с другом, что допуск составлял только 50 миллионных долей на дюйм. Ни одна деталь до этого при массовом производстве не изготовлялась с такой точностью, однако инженеры по производству были уверены, что смогут решить эту трудную задачу.
Компрессор, спроектированный, в конце концов, был почти идентичен модели, применяемой в воздушных кондиционерах, но с одним существенным изменением. Две небольшие детали в компрессоре были сделаны из порошкового металла, а не из закаленной стали, как в воздушных кондиционерах. Этот материал был выбран потому, что его можно обрабатывать так, чтобы получать более точные параметры, а также потому, что он позволял снизить затраты на изготовление. Порошковый металл уже был опробован десятилетие назад в воздушных кондиционерах, но тогда от него отказались. Инженеры-проектировщики, которые впервые занялись проектированием компрессоров, не посчитали прежние сбои с этим металлом серьезными.
|
|
|
Один из консультантов предложил, чтобы GE рассмотрела возможность создания совместного предприятия с японской компанией, которая уже предлагала на рынке ротационный компрессор для холодильников. Однако руководство GE отказалось от этой идеи. Разработчик ротационного компрессора для воздушного кондиционера, который к этому времени ушел из компании, предложил свои услуги и качестве консультанта. GE отказалась и от его предложения, заявив, что у них достаточно технических экспертов.
В 1983 г. тестированию было подвергнуто 600 компрессоров, и ни один из них не показал низких результатов. Компрессоры работали постоянно в течение двух месяцев в условиях повышенных температур и давления, что, как считалось, эквивалентно работе в течение пяти лет при обычной эксплуатации. GE, как правило, проводит масштабные тестирования новых продуктов на местах; первоначально они также планировали проверить новые модели на местах в течение двух лег, однако сократили этот срок до девяти месяцев, так как поджимали сроки, установленные для завершения проекта.
|
|
|
Техник, разбиравший холодильники после тестирования и проверивший их детали, решил, что они выглядят странно. Детали мотора потеряли цвет, что свидетельствовало о повышенном нагреве. Подшипники были изношены, поскольку высокий нагрев привел к испарению значительной части смазки. Впрочем, менеджеры, которым техник сообщил о своих наблюдениях, не согласились с его выводами и не проинформировали о них руководителей высших уровней. Еще один консультант, оценивавший результаты тестирования, посчитал, что что-то происходило не так, поскольку в течение двух лет произошел один сбой, и порекомендовал ужесточить условия тестирования. Его предложение также было отвергнуто.
|
|
|
К 1986 г., спустя всего два с половиной года после одобрения советом директоров, новый завод выпускал компрессоры со скоростью 10 штук в минуту. К концу года их было выпущено более миллиона. Рыночная доля GE на этом рынке повысилась, и новый холодильник, казалось, пользуется успехом. Однако в июле 1987 г. испортился первый компрессор. Вскоре после этого поступили сообщения и о других выходах из строя из Пуэрто-Рико. К сентябрю руководители подразделений бытовых приборов поняли, что у них крупная проблема. В октябре завод прекратил выпуск компрессоров. Но до 1988 г. проблема не была выявлена, и только тогда был установлен повышенный износ двух деталей из порошкового металла, нагрев которых приводил к испарению смазки. Только из-за этого затраты в 1989 г. составили 450 млн дол. К середине 1990-х г. GE добровольно заменила почти 1,1 млн компрессоров моделями, закупленными у шести поставщиков, пять из которых были иностранными.
Вопросы для обсуждения
1. Какие действия в процессе разработки продукции вызвали эту катастрофу? Кто за нее в ответе?
2. Как можно было бы предотвратить появление этой катастрофы? Как вы думаете, какие уроки GE извлекла из этого опыта, чтобы в будущем подобные ошибки не повторились?
3. На каком основании GE пыталась добиться конкурентного преимущества? Из-за чего эти попытки оказались неудачными?
4. По каким принципам менеджмента качества произошли нарушения?
5. Стратегия компании «Stroh Brewery»
Стратегия Stroh Brewery's Strategy:
«Для поддержки нашего видения и миссии будут использованы следующие стратегии, позволяющие добиться нашей цели по качеству обслуживания. Вот что мы сделаем.
Мы будем поддерживать конкурентный портфель брендов, помогающий использовать уникальные рыночные возможности, и стремиться реализовать потенциал имеющихся у нас брендов и предложение на рынке новых продуктов. Наша цель — повысить объем продаж каждой отдельной единицы нашей продукции. Это, однако, не означает, что по каждому бренду каждый год будет происходить рост. Мы управляем каждым брендом исходя из возможностей его долгосрочного потенциального роста, его стратегической релевантности и его связи с общей бизнес-стратегией компании.
Мы будем активно инвестировать в развитие наших сотрудников в масштабах всей организации и осуществлять их профессиональную подготовку, что позволит нашему персоналу принимать более продуманные решения и совершенствовать процессы. Мы будет нанимать людей, имеющих нужные для работы навыки, умения и способности, соответствующие тому, как в Stroh мы добиваемся качества и обслуживания.
Мы будем разрабатывать и внедрять расширенные виды продукции, новые бренды, новые упаковки, стараясь добиваться революционных инновационных решений. Новые продукты — это важнейший элемент, обеспечивающий общий успех Stroh. Мы разработаем новые виды продукции, будем быстро предлагать их на рынке и в то же время будем сохранять нашу приверженность проверенным концепциям продукции, отличному осуществлению продаж и требуемой маркетинговой поддержке.
Мы сохраним гибкий подход, добиваясь баланса усилий в области маркетинга и продаж на национальном и региональных уровнях. Хотя есть аспекты маркетинга нашей продукции, относящиеся ко всем рынкам (например, общенациональная реклама), мы всегда будем стараться отыскивать способы, позволяющие нам воспользоваться сильными стронами и возможностями, которыми обладают отдельные регионы.
Мы будем отыскивать возможности для развития международных рынков и сохраним сфокусированность на более широком обслуживании международных рынков в будущем, где, как мы считаем, имеют большие возможности для предложения наших продуктов как непосродственно нами, так и в партнерстве с другими структурами.
Мы продолжим целенаправленно поддерживать лучшие распределительные сети в отрасли, а также сохраним нашу полную поддержку трехуровневой системы. Наша система дистрибьюции будет функционировать на основе основных принципов качества обслуживания.
Мы будем очень внимательно контролировать производственные и административные расходы, что позволит нам выделять максимальные средства для выхода на рынок с нашими продуктами. Мы будем делать это, постоянно отыскивая способы улучшения методов решения задач, требующихся для нашего бизнеса.
Мы будем изучать целесообразность приобретения новых активов, чтобы добиться синергии и снизить производственные издержки. Приобретение новых брендов, производственных структур и других видов бизнеса, положительно влияющих на общую стратегическую позицию компании, рассматривается как очень желательный для нас вариант.
Мы будем инвестировать в оборудование и новые технологии, требующиеся для производства новых продуктов, и поддерживать наши производственные мощности в должном состоянии, чтобы они оставались конкурентоспособными.
Мы будем добиваться, чтобы при осуществлении изменений это не вызывало дискомфорта у персонала. Мы продолжим использовать Изменения как стратегическое оружие. Пассивность не обеспечит безопасности, не получим мы и преимущества, если будем руководствоваться правилами, задаваемыми нашими конкурентами. Изменениями не следует заниматься лишь ради самих изменений, но не надо их избегать, поскольку они вызывают какой-то дискомфорт или связаны с какими-то рисками.
Мы будем ориентироваться на рынок и стратегию. Мы разработаем системы и процессы, работающие на нашу стратегию».
Вопросы для обсуждения
1. Кто такие потребители Stroh?
2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соответствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.
3. Как реализован принцип ориентации на потребителя?
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!