Электронные технологии
Управление качеством.
Управление персоналом в системе менеджмента качества
Практикум
Екатеринбург
УрФУ
УДК №№
Составитель: Э. Г. Соколова
Научный редактор доц., канд. филос. наук О. В. Охотников
Управление качеством. Управление персоналом в системе менеджмента качества: практикум / сост. Э. Г. Соколова. Екатеринбург: УрФУ, 2012. с 56.
В практикуме представлены различные проблемные ситуации, взятые из практики зарубежных компаний. Пособие ориентировано на студентов и магистрантов, изучающих различные аспекты внедрения системы менеджмента качества для использования в ходе аудиторных практических занятий и самостоятельной работы.
Библиогр.: 3 назв. Рис. 1.
Подготовлено кафедрой Управления персоналом и психологии
© Уральский федеральный
университет, 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение................................................................................................4
1. Современные сталелитейные технологии.....................................4
2. Электронные технологии..................................................................7
3. Могут ли «Шесть сигм работать в здравоохранении»?................ 9
4. Ротационный компрессор............................................................... 10
5. Стратегия компании «Stroh Brewery».............................................13
6. Стратегически узкое место.............................................................14
7. Сталелитейная компания................................................................15
|
|
8. Осечка с бронированием................................................................17
9. Ресторан и микропивоварня.........................................................18
10.Секреты успеха интернет-торговли............................................19
11.Компания «Gold Star Chili»...........................................................21
12.Опыт университета штата...........................................................22
13.Оборудование, которое не изменило мир...................................24
14.Компания «Metropolitan Water Works»........................................25
15.Перепроектирование процессов в «McDonald's.».......................26
16.Отель «Plaza».................................................................................27
17.Самоуправляемая команда на сыроварне..................................28
18.Могут ли команды заниматься продажами?................................30
19.История о сидящем на мели путешественнике............................31
20.Озадаченный менеджер.................................................................32
21.Грубый ночной портье...................................................................33
22.Кандидат МВА.............................................................................34
23.Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox».....................................35
24.Сила лидерских команд.................................................................37
25.Ситуационное лидерство на практике..........................................40
26.Ночные кошмары Кросби и качество.........................................41
27.Путь компании «Eastman»............................................................. 42
|
|
28.Притча о зеленой лужайке........................................................... 44
29.Компания «Westerfield Construction».............................................45
30.Служащий отдела бронирования.................................................47
31.Кошмар при бронировании........................................................47
32.Компания «Skilled Care Рharmacy»...............................................49
33.Доверие через качество в компании «Gerber»............................51
ВВЕДЕНИЕ
Практикум предназначен для развития у студентов навыков анализа результативности деятельности предприятия исходя из критериев системы менеджмента качества.
Практические ситуации представляют деятельность предприятий в производственной сфере, сфере услуг и социальной сфере. Студенты, рассматривая описанные ситуаци, имеют возможность определять ключевые аспекты, где принимаются правильные или ошибочные решения, приводящие к потере репутации, убыткам или даже разрушению предприятия.
Практикум призван дополнить материалы теоретического курса и углубить знания по дисциплинам «Управление качеством», «Управление персоналом в системе менеджмента качества». Каждая практическая ситуация завершается вопросами, которые являются учебным аналитическим заданием. При ответах на вопросы необходимо руководствоваться базовыми принципами менеджмента качества, моделировать оптимальные решения, которые могут быть приняты в подобных ситуациях на их основе.
|
|
Для правильных ответов на вопросы студент должен иметь базовые знания стандартов ИСО9000 (Основные понятия и принципы), ИСО9001, ИСО9004.
1. Современные сталелитейные технологии ( Modern Steel Technology, Inc)[1]
Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по спецификациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75 % ее продаж, оставшиеся 25 % — на алюминиевую, бумажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы продуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.
MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, производя и доставляя продукцию отличного качества; сохранять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесячные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, расходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каждые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президенту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.
|
|
MST осознает свою социальную ответственность. В основном этими вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании состоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST поощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятельность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них организуются семинары по вопросам здоровья.
Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетворить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сертификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посещают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скрытые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.
В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и закупок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же информацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевременность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методики по термической обработке роликов дублировались в документах металлургического отдела и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, доступной сотрудникам обоих подразделений.
MST сравнивает показатели своего функционирования с результатами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с другими продуктами на основе показателей функционирования и производственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связанных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности затраты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на повторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начисляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появления брака анализируются, чтобы определить возможные корректирующие действия.
Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе обсуждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также показывают слабости, которые могут быть у работника. Для устранения слабых мест ему может быть предложено пройти дополнительную подготовку.
Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. Поэтому текучесть персонала с фиксированной заработной платой относительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков трансформируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения качества при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую подготовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться приемами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы допуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает неформальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречается периодически для обсуждения требований.
В настоящее время показатель своевременной доставки в компании превышает 90 % по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60 %. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, как и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкиваются с большими трудностями.
Вопросы для обсуждения
1.Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?
2.Какие принципы менеджмента качества не соблюдены?
Электронные технологии
Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует электронные силовые устройства для самых разных производителей базовых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Основную направленность компании в обобщенном виде можно передать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х гг., взяв за основу список из 14 принципов Э. Деминга. Они создали управляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанности управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, отправляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Э. Деминга стала своего рода «лифтом», на котором компания «въехала» в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил сконцентрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал процесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополнительные возможности для совершенствования.
В качестве первого, подготовительного шага исполнительная команда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.
• Старшие руководители задают цели компании и направляют действия межфункциональных команд при анализе положения дел, разработке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на достижение этих целей.
• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информационных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще- корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каждый месяц все сотрудники получают полную финансовую информацию от своих менеджеров.
• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслуживанию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказчиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно участвуют в профессиональной и общественной жизни организации.
• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оценивает свои информационные требования на ежемесячных совещаниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.
• Специалисты университета Tec Smart сформулировали цели категории «Шести сигм» по большинству своих процессов и трансформировали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.
• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин возникновения проблемы, разработка решения и осуществление необходимых изменений.
• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, результаты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, поступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персоналом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осуществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежемесячно отслеживает динамику выполнения этих планов.
• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего применяется ее консолидация и перекрестные ссылки.
• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.
• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребителей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.
• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют торговые представители. После телефонного общения с руководителями заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из обзоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.
• В Tec Smart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут изменять процессы по согласованию только с одним другим человеком, а торговые представители могут по своей инициативе отправиться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.
• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внутреннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подготовка по вопросам качества обязательна для всех торговых представителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.
• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, насколько эффективно компания внедрила 14 принципов Э.Деминга. Каждый сотрудник получает от 1 до 10 баллов. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей четыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры исполнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечением потребителей.
• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодействии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических процессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы применяются и для оптимизации процессов.
• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мнений сотрудников и обратной связи от потребителей.
• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разработки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифицированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.
Вопросы для обсуждения
1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответствуют 14 принципам Деминга.
2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Прежде всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.
3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствования компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучшила свой подход и добилась отличных показателей функционирования, применяя критерии премии Болдриджа?
4. Оцените деятельность компании по показателям качества для производства.
3. Могут ли «Шесть сигм» работать в здравоохранении?
Колин Дэвид (Colin David) — главный исполнительный директор медицинского центра Southwest Louisiana Regional Medical Center (SLRMC), небольшой некоммерческой больницы на 150 коек, в которой работают 825 человек. Центр предлагает широкий ассортимент услуг как стационарно, так и амбулаторно. Колин только что вернулся с конференции по вопросам здравоохранения, где один из основных выступающих из отрасли финансовых услуг рассказал о преимуществах философии «Шести сигм» и призвал организации здравоохранения рассмотреть вариант перехода к модели «Шести сигм». Его выступление произвело большое впечатление на Колина. Однако он знал, что изменение культуры в больнице — дело очень трудное. Но он чувствовал, что если ему удастся это сделать, SLRMC станет действительно общенациональным лидером отрасли. При обсуждении концепции со своей управляющей командой он добился того, чтобы все ее участники положительно восприняли открывающиеся возможности. Было выявлено четыре основные области, где, как посчитали члены команды, «Шесть сигм» могли бы привести к существенным улучшениям: обслуживание пациентов, оценка качества, управление финансами и человеческие ресурсы. Поскольку время, выделенное на совещание, было ограниченно, команда решила сначала заняться одним крупным направлением: руководители, возглавлявшие каждую из указанных четырех областей, должны были разработать набор стратегических проектов в категории «Шести сигм, которые стали бы основой для общей инициативы. Однако после того, как совещание закончилось, Колин понял, что из-за первоначальной эйфории, вызванной большим потенциалом «Шести сигм», они не продумали, как довести идею до больничного персонала и как управлять этой инициативой. Колин решил, что лучше всего будет пригласить для этого внешнего консультанта и воспользоваться его помощью.
Вопросы для обсуждения
1. Какой будет повестка дня консультанта на эту встречу?
2. На какие вопросы консультант хотел бы получить от него ответы, прежде чем предложите план реализации «Шести сигм»?
3. Какую бы он предложили инфраструктуру, обеспечивающую внедрение «Шести сигм» в SLRMC?
4. Какие принципы «Шести сигм» необходимо реализовать?
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 10; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!