Организационная структура и деятельность турпредприятия. 2 страница

Количественные оценки факторов (стратегические индексы) определяют экспертным путем (в баллах) в зависимости от вели­чины и силы действия фактора.

Матричный метод прогнозирования в практике маркетинга применяется в сочетании со статистическими методами. Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной ситуации: цеди прогнозирования, исходным данным, квалификации специалистов.

 

6.7. Методы реализации турпродукта

Реализация турпродукта — главная задача руководства пред­приятия. Не всегда этому сопутствует успех. Менеджеры должны постоянно проводить анализ продаж, что заключается в измере­нии и оценке фактического объема продаж разных турпродуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям.

Для этих целей проводится анализ рыночной доли, который на­правлен на выяснение позиции на рынке по отношению к конку­рентам. Если предыдущий анализ показал, что за отчетный пери­од объем продаж турпакетов вырос, значит — это обусловлено выгодной рыночной конъюнктурой, повышением эффективнос­ти деятельности.

В такой ситуации анализ рыночной доли покажет, усилились или нет конкурентные позиции турпредприятия. Если конкурен­ты с большей выгодой для себя использовали конкретную рыноч­ную ситуацию, чем конкретное турпредприятие, то может сло­житься ситуация, когда объем продаж — вырос, а показатель ры­ночной доли — снизился. Следовательно, конкурентные позиции турпредприятия на рынке ухудшились.

При организации сбыта турпродукта применяются различные методы, например метод получения мнении жюри, основанный на интуиции руководства фирмы. Его преимущества — доступность и простота, недостатки — прогнозы основываются на предположе­ниях, а не на фактах. При усреднении мнений уменьшается ответ­ственность за точность прогноза.

В основе метода совокупных мнений работников сбыта лежит совокупная оценка вероятного объема продаж турпродукта. Этот метод специалисты используют в условиях хорошего знания конъ­юнктуры рынка.

Преимуществом метода является то, что агенты по сбыту дают правильный прогноз на ближайшее время, хорошо зная условия рынка, недостатком — неумение надежно составлять прогнозы на перспективу.

Метод ожидаемых запросов потребителей (модель ожидания по­требителей) основан на результатах опроса постоянных клиентов турпредприятия: они оценивают собственные потребности в бу­дущем получать новые услуги.

Полученные сведения позволяют руководству предсказать со­вокупный потребительский спрос. Однако этот метод мало при­меним, так как клиенты не всегда проявляют потребность выразить свои желания.

В своей деятельности менеджеры, как правило, используют сочетание методов.

При выявлении спроса и предложения на турпродукт приме­няются следующие модели:

аналоговые, когда рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации в регионе или стране;

имитационные — специальные программы, созданные с помо­щью информационных систем;

нормативные (рационализированные, прогнозные расчеты) для определения рациональных норм потребления средств из бюджс-га в целях формирования новых турпродуктов;

статистические (парные и многофакторные уравнения регрес­сии).

 

Контрольные вопросы

1. Какие методы менеджерского искусства в туристской деятельности вы знаете?

2. С чем связано проектирование деятельности турпредприятия?

3. Какие методы управления применяет турпредприятие в своей дея­тельное ги?

4. Как разрабатывается организационная структура турпредприятия?

5. Какую роль в деятельности турпредприятия выполняют анализ Пор­тера и анализ стратешческих ipynn конкурентов?

6. Для чего нужна позиционная карта стратегических групп конкурен­тов на рынке и каково ее построение?

7. Как осуществляется метод учета промышленной продукции на тур-предприятии?

8. Каковы методы административного воздействия на турпредприя­тий?

9. Как формируется рыночная стратегия на турпредприятий?

10. Какова задача маркетинговых исследований в деятельности тур­предприятия?

11. Каковы методологические основы управления турпредприятием?

12. Какие управленческие типы моделей вы знаете?

13. Для чего создаются управленческие модели?

14. Для каких целей применяется модель «дерево решений»?

15. Почему маркетинг можно рассматривать как технологию управле­ния?

16. Какие задачи на турпредприятий ставят перед руководителем и персоналом?

17. Каково значение структуры турпрелприягия для предприниматель­ской деятельности?

18. Какие методы выведения турпродукта на рынок услуг вы знаете?

19. Какие специфические методы исследования, используемые в ту­ризме, вы знаете?

20. Можно ли по результатам исследования разработать рекомендации для повышения эффективности деятельности предприятия?

21.В ем заключается сущность метода административного воздействия?

22. Какие методы можно использовать для выявления своих конкурентных преимуществ?

23. Для каких целей применяется метод ранжирования?

24. Когда и в каких случаях применяется метод сценариев?

25.Что означает метод получения мнений жюри?

 

Глава7

 

Методы предпринимательской деятельности в туризме

 

7.1. Определение экономических возможностей турпредприятия

Экономические возможности турпредприятия определяются при разработке бизнес-планирования и ведении турбизнеса. Для этого оцениваются ресурсы турпредприятия и конкурентов, определя­ется материально-техническое обеспечение возможных коммер­ческих действий, принимаются рациональные решения по прове­дению рекламной кампании. С помощью компьютерной техники можно просчитать количество вариантов действий сторон, выб­рать наиболее выгодный из них.

Для ведения турбизнеса необходимо определить перспектив­ные виды туризма, оптимальный состав персонала, материаль­ные и денежные ресурсы при разработке перспективных турпро­дуктов, состояние дел на рынке услуг.

Для эффективного управления турпредприятием решают сле­дующие задачи: автоматизация сбора, обработки и обобщения данных; производство оперативных расчетов; улучшение бизнес-планирования; оформление документов; информирование пер­сонала. Для решения экономических проблем используются ме­тоды линейного и динамическою программирования, принцип максимума. Оценка эффективности задач зависит от наличия кад­рового состава, противодействия конкурентам, ресурсной на­дежности.

Для анализа этапов ведения турбизнеса применяется теория вероятности турбизнеса, которая позволяет получать количествен­ные оценки эффективности деятельности, необходимые руково­дителю для принятия управленческих решений. При оценке кон­курентов уточняют противодействие на начальном этапе деятель­ности и в процессе этой деятельности.

Для исследования количественных характеристик используют теорию массового обслуживания туристов.

Организация массового обслуживания туристов включает в себя три системы: обслуживание с потерями; обслуживание с ожида­нием; смешанного типа.

Критериями эффективности системы обслуживания с потеря­ми являются: вероятность отказа в обслуживании (вероятность потери заявки), среднее число занятых аппаратов, среднее количе­ство потерянных заявок за определенный промежуток времени.

Критериями эффективности системы обслуживания с ожида­нием являются: вероятность занятости каналов и очереди с дан­ным количеством заявок, средняя длина очереди, время ожидания обслуживания, среднее число занятых обслуживающих аппаратов.

Критерии эффективности обслуживания смешанного типа со­впадают с теми, которые относятся к системам первого и второго типов.

Наиболее распространенными системами смешанного типа являются системы с ограничением продолжительности пребыва­ния в очереди и ограничением по длине очереди. Смысл этой си­стемы состоит в том, что заявка, заставшая вес каналы занятыми, становится в очередь. Критерием эффективности таких систем яв­ляется вероятность того, что заявка покидает систему не обслу­женной (вероятность того, что в очереди уже стоит определенное количество заявок).

Типы систем массового обслуживания могут быть однородны­ми (состоять из одинаковых устройств) и неоднородными, одно­фазными (когда заявка обслуживается в одной фазе) и многофаз­ными, одноканальными и многоканальными. Например, много­канальная система массового обслуживания с потерями означает то, что на ее вход поступает поток заявок с определенной плот­ностью (стационарный ординарный поток с отсутствием после­действия). Вероятность отказа (вероятность того, что поступившая заявка найдет все каналы занятыми) определяется по соответ­ствующей форме, принятой в данном предприятии. Для опреде­ленного момента времени — это отношение среднего числа об­служивания заявок за единицу времени к среднему числу подан­ных.

Для систем массового обслуживания с ожиданием основным критерием является вероятность того, что все каналы заняты и в очереди находится определенное число заявок.

Система массового обслуживания позволяет вскрыть существен­ные проблемы на турпредприятий и использовать получаемые ре­зультаты для реализации турпродукта.

 

7.2. Деятельность турпредприятия в конкурентных средах туристского рынка

 

7.2.1. Характеристика конкурентных сред туристского рынка

 

Деятельность турпредприятия в значительной степени обуслов­лена факторами взаимодействия и влияния среды обитания, ко­торая никогда не бывает стабильной. Среда обитания подразделя­ется на внешнюю, оперативную и внутреннюю. Менеджеры дол­жны постоянно исследовать свою среду обитания и природу се изменений, уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

Внешняя среда (макросреда) состоит из следующих компонен­тов:

экономического — исследование использования и распределе­ния ресурсов внутри среды, валового национального продукта, корпоративной прибыли, уровня инфляции и безработицы, пла­тежного баланса, банковской процентной ставки, уровня налого­обложения, доходов и расходов потребителя;

социального — исследование расслоения общества, в котором функционирует турпредприятие; уровень образования, обычаев и верований, образа жизни определенных групп населения и их гео­графическое расположение и мобильность;

политического — исследование отношения государства к раз­личным отраслям хозяйствования, лоббирования различных групп интересов, прогресса в принятии законов;

юридического — исследование федеральных и региональных за­конов в сфере туризма;

технологического — исследование высоких технологий в произ­водстве турпродукта.

Оперативная среда оказывает непосредственное влияние на менеджмент турпредприятия, компоненты которой необходимо постоянно исследовать. К компонентам относятся:

потребитель, чье поведение и то, как он покупает товары и услуги, предоставляемые турпредприя гием, помогают менеджмен­ту выработать новые идеи по улучшению отношения потребителя к туристским услугам;

конкуренция, когда турпредприятие соперничает на рынке ту­ристских услуг, узнает своих конкурентов, чтобы выстроить свою эффективную стратегическую деятельность;

рабочая сила, по отношению к которой решаются следующие вопросы: какими методами можно повышать уровень квалифика­ции персонала, каким будут ожидаемый уровень зарплаты и сред­ний возраст потенциальных сотрудников; какое влияние на тури­стском рынке услуг имеют профсоюзы;

поставщик, предоставляющий ресурсы для турпредприятия, чтобы в процессе производства они превращались в конечный про­дукт или услугу, что важно для обеспечения эффективного ме­неджмента;

покупатель, помогающий турпредприятиям ориентироваться на корпоративного или розничного потребителя туристских услуг;

международный компонент, необходимый турпредприятию для эффективного сотрудничества с зарубежными странами в сфере туризма.

К международному компоненту оперативной среды турпред­приятия относятся следующие факторы:

юридические — традиции, эффективность системы, законы о защите авторских прав и торговых марок;

политические — государственная форма правления, идеология, стабильность правительства, конкуренция оппозиционных партий и групп; социальная напряженность, раздоры и мятежи, отноше­ния государства с иностранными турпредприятиям, международ­ная политика;

культурные — обычаи, нормы, ценности, верования, язык, отношения, мотивации, социальные институты, религиозные убеждения;

экономические — уровень экономического развития, население, валовой внутренний продукт, доход на душу населения, уровень грамотности, социальная инфраструктура, природные ресурсы, климат, членство в региональных экономических блоках, моне­тарная и фискальная политика, природа конкуренции, конвер­тируемость валюты, инфляция, система налогообложения, про­центная ставка на кредит, уровень заработной платы.

Внутренняя среда (микросреда) дает возможность менеджерам иметь представление о своих силах и своем потенциале, успешно функционировать, существовать и выживать в определенном про­межутке времени. Исследователь должен изучить источники про­блем, которые влияют на банкротство.

Изучение внутренней среды должно быть направлено на вскры­тие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. Обнару­женные сильные стороны служат базой, на которую турпредпри­ятие опирается в конкурентной борьбе, которую надо укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы избавиться от них.

 

7.2.2. Методы выявления и исследования конкурентного преимущества

Понятие конкурентных преимуществ означает, что турпредп­риятие должно успешно функционировать и развиваться, а тур­продукт должен иметь преимущества в сравнении с турпродукта-ми других компаний. К преимуществам турпродукта относятся его цена и отличительные особенности, делающие его привлекатель­ным для покупателя. Известно, что покупатель приобретает турп­родукт часто в том случае, если он дешевле других, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

Конкуренция — это жесткое выживание турпредприятия на рынке услуг, где характерны большое количество конкурентов; однородность выпускаемых турпродуктов; наличие барьеров сни­жения издержек; стабильно высокие постоянные затраты. Одним из способов уменьшить давление внутрирыночной конкуренции является использование преимуществ конкретного турпредприя­тия в сравнении с другими.

В конкуренции надо учитывать следующие факторы:

во-первых, зависимость от воздействия турпредприятий. ко­торые устанавливают цену на свои туртовары и могут снижать качество поставляемых услуг;

во-вторых, поставщиками часто выступают крупные компании; которые некем заменить, т.е. они являются монополистами;

в-третьих, на турпредприятие большое воздействие оказывают покупатели: они оказывают давление на цены в целях их сниже­ния; требуют более высокого качества туруслуг, сталкивают внут-рирыночных конкурентов друг с другом.

Воздействие покупателей на турбизнес зависит от сплоченно­сти и концентрированности группы потребителей; степени важ­ности турпродуктов для покупателей; степени однородности ус­луг; уровня информированности потребителей.

Немедленное реагирование менеджеров на потребности рынка проявляется в том случае, когда имеется платежеспособный спрос на конкретный вид турпродукта.

Принцип поведения менеджеров заключается в выборе и реа­лизации проектов, рентабельных в рыночных условиях. Турпред­приятия, делающие ставку на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его мас­штабов в целях получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени несмотря на высокие издержки, определяе­мые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Стратегии, соответствующие особенностям турпредприятия и тенденциям развития рыночной ситуации, включают в себя такие процедуры, как оценка преимуществ и рисков, анализ рыночных условий, анализ соответствия особенностей производства турп­родукта и управления турпредприятием. Однако в ходе оказания туристских услуг на рынке возможны следующие дестабилизиру­ющие факторы: высокие удельные издержки; отсутствие долго­срочных перспектив в конкретном турбизнесс; большое количе­ство неблагоприятных факторов внешней среды; отсутствие га­рантий на получение прибыли; высокий риск банкротства.

 

7.2.3. Методы исследования конкурентных преимуществ с помощью SWOT-анализа и бенчмаркинга

В целях создания конкурентных преимуществ на рынке турист­ских услуг специалисты применяют такие методы исследования, как SWOT-анализ и бенчмаркинг.

SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществ­ляться на турпредприятий, в отдельных видах турбизнеса. Его ре­зультаты в дальнейшем используются при разработке стратеги­ческих планов и планов маркетинга.

Чтобы оценить деятельность турпредприятия, исследуют сле­дующие проблемы:

1) потенциальные внутренние сильные стороны турпредприя­тия: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные фи­нансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о нем у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мерс) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные кам­пании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менед­жмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие воз­можности производства; превосходные технологические навыки;

2) потенциальные внутренние слабые стороны турпредприятия: отсутствие четкого стратегического направления развития; устарев­шее оборудование; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых об­ластях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия; внут­ренние производственные проблемы; отставание в области иссле­дований и разработок; слишком узкий ассортимент турпродуктов; неудовлетворительный имидж на рынке туристских услуг; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого турпродукта выше, чем у основных конкурентов; низкая прибыльность;

3) потенциальные внешние возможности турпредприятия: спо­собность обслуживать дополнительные группы клиентов или вый­ти на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ас­сортимента турпродукта для удовлетворения клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске ново­го или в новых видах уже выпущенного турпродукта; вертикаль­ная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках туристских услуг; ос­лабление позиций конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке туристских услуг; появ­ление новых технологий;

4) потенциальные внешние угрозы турпредприятию: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж заменителей турпродукта; медленный рост рынка туристских услуг; неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств; дорогостоящие законодательные тре­бования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жиз­ненного цикла развития турбизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Анализ сильных и слабых сторон турпредприятия характеризует исследование его внутренней среды, которая имеет несколько со­ставляющих, каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов видов турбизнеса. Их состояние в совокуп­ности определяет тот потенциал и те возможности, которыми рас­полагает турпредприятие.

Внутренняя среда включает в себя маркетинговую, финансо­вую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Если организационная культура турпредприятия не имеет чет­кого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруд­нен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие об­щих ценностей; гордость за свое турпредприятие; система моти­вации, увязанная с результатами работы сотрудников; психоло­гический климат в коллективе.

Организационная культура может способствовать тому, что турпредприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­низационная культура ослабляет его, не давая успешно разви­ваться даже при высоком технологическом и финансовом потен­циале.

Важность анализа организационной культуры при стратегиче­ском планировании на турпредприятий состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окру­жением. Для этого можно построить матрицу «важность — эффек­тивность» (рис. 7.1), в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размеща­ются в ней.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспекти­ве, турпредприятие должно уметь прогнозировать: какие трудно­сти могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые воз-

 

 

 

Важность	Эффективность
Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать соханять высо­кий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Рис. 7.1. Матрица «важность—эффективность»

 

 

можности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, ка­кие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий турпредприятия. Сначала с учетом кон­кретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 7.2).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны турпредприятия. В верхней ча­сти матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возмож­ность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбина­ции и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения турпредприятия. В отношении тех пар, ко­торые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать страте­гию по использованию сильных сторон турпредприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны
1. 2. 3.
	Поле	Поле
	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 7.2. Матрица SWOT

стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в турпредприятий слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, турпред­приятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить навис­шую над ним угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь вскрыть угрозы и возможности, оценить их с точки зрения того, сколь важным для турпредприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позициониро­вания каждой конкретной возможности на матрице возможнос­тей (рис. 7.3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откла­дывается степень влияния возможности на деятельность турпред­приятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается веро­ятность того, что оно сможет воспользоваться возможностью (вы­сокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы поля воз­можностей имеют разное значение для организации. Возможнос­ти, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для турпредприятия, и их надо обязательно использовать. Воз­можности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше­ние об их использовании, если у турпредприятия имеется доста­точно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 7.4).

Угрозы, которые попадают на поля BP, CP и HP, представляют собой очень большую опасность для турпредприятия и требуют не­медленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СТ и НТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса­ется угроз, находящихся на полях ВЛ, СЛ и НЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

 

 

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на турпредприятие
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 7.3. Матрица возможностей

 

 

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на турпредприятие
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле BP	Поле В	Поле ВТ	Поле BJI
Средняя	Поле CP	Поле С	Поле СГ	Поле СП
Низкая	Поле HP	Поле Н	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 7.4. Матрица угроз

Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства турпредприятия, должно осуществлять­ся внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ста­вится задача их первостепенного устранения.

Менеджерам рекомендуется проводить выявление возможнос­тей и угроз в трех направлениях: рынок, турпродукт и деятель­ность по его реализации на целевых рынках (ценообразование и продвижение турпродуктов). Источником возникновения воз­можностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, измене­ние факторов внешней среды, например законодательной базы, таможенной политики.

При проведении анализа менеджерам целесообразно приме­нительно к возможностям и угрозам турпредприятию знать: сущ­ность и характер возможностей (угроз), причины их возникнове­ния; продолжительность их существования; их силу, ценность (или опасность); степень их влияния.

Использование метода бенчмаркинга. Сравнение показателей эффективной работы одной компании с показателями других, более успешных компаний, исследуется методом бенчмаркинга (англ. benchmark — начало отсчета, зарубка). Бенчмаркинг приме­няется во всех сферах деятельности турпредприятия — в логисти­ке, маркетинге, управлении персоналом. Бенчмаркинг — это один из распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, который помогает быстро и с мень­шими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают передовые компании, добиться таких же, а возможно, более высоких результатов.

Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности своего турпред­приятия; поиск свежих подходов для внесения улучшений в работу; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогрес­са и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.

Бенчмаркииг приносит ощутимую выгоду турпред приятию за счет: мотивации персонала; использования инноваций и улучше­ния качества турпродукта; открытого обсуждения сильных и сла­бых сторон своей деятельности; изучения опыта конкурентов, а также взаимодействия и сотрудничества с партнерами по турбизнесу.

---

Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 25; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!