Организационная структура и деятельность турпредприятия. 1 страница

При разработке организационной структуры турпредприятия исполь­зуется ситуационный подход, который предполагает, что органи­зационная структура постоянно подвергается изменению. В стра­тегическом управлении этот подход является одним из важных средств обеспечения реализации целей и задач. Его выбор или изменения строятся в определенной последовательности.

Сначала уясняется, какие из задач и функций имеют крити­ческое значение для осуществления стратегии, какие новшества надо внести.

Затем устанавливается связь между задачами и функциями. Об­новляются структурные единицы предприятия. Определяются сте­пень самостоятельности каждой структурной единицы в приня­тии решений, а также уровни в иерархии на принятие решения.

После этого устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в орга­низационной иерархии. Обязательно определяются формы и спо­собы коммуникации руководителей и представителей структур­ных подразделений, степень и формы участия в выработке общей стратегии.

В деятельности турпредприятия используется анализ Портера, благодаря, которому можно выявлять следующее: угрозу появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угрозу появления товаров и услуг-заменителей; конкурентную борьбу внутри отрасли.

Анализ стратегических групп конкурентов и выводы на его основе осуществляются для определения уровня конкуренции между ту­ристскими компаниями, работающими на стратегию в одном сег­менте отрасли. Например, компанию интересует целевой рынок, который оценивают по ассортименту товаров, ценовой катего­рии, уровню обслуживания. Наиболее интенсивная конкуренция происходит между теми компаниями, которые претендуют на не­сколько потребительских сегментов. Для этого надо провести ана­лиз параметров, выделяющих группы компаний в пределах отрасли.

Надо знать, каково качество, характеристики и комплексность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потре­бителей, политике ценообразования, зоне распространения това­ров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта.

Компания должна детально изучить каждую стратегию в обла­сти исследований и разработок, производства, закупок, финан­сирования, другие стратегии конкурентов. На основе анализа стра­тегических групп конкурентов строят собственную конкурентную стратегию.

Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке и ее построение необходима для того, чтобы провести оценку кон­курентных позиций, объединить конкурентов в группы по одно­му общему признаку, затем составить по ним позиционную карту. Изучив состояние фирмы, ее включают в одну из групп по методу матрицы МакКинси «Привлекательность отрасли — конкурент­ная позиция».

Метод учета промышленной продукции осуществляется в соответ­ствии со стандартными параметрами. На турпредприятий зтот ме­тод применяется для выявления количественных показателей, на­пример сколько конкретных потребительских стоимостей произве­дено за отчетный период, а также для построения балансов произ­водства и распределения важнейших турпродуктов. Учет ведется по методу валового оборота, когда подсчитывается все количество из­готовленных предприятием турпродуктов, независимо от того, по­шла ли часть этой продукции на собственное производственное потребление или полностью за пределы предприятия.

В деятельности турпредприятия используются методы экономи­ческого воздействия, которые подразделяют на таможенные пошли­ны, пограничные сборы и импортные депозиты. Например, тамо­женные пошлины — традиционный и эффективный инструмент регулирования экспорта и импорта турпродукта. Таможенные по­шлины, в свою очередь, подразделяют на импортные, экспортные и транзитные, а также антидемпинговые и компенсационные.

Методы административного воздействия, постоянно применяе­мые на турпредприятий, подразделяют:

на количественные ограничения и запреты;

прямые запреты;

специальные требования;

таможенные методы и процедуры.

Например, количественные ограничения используются для пре­дотвращения конкуренции или поддержания стабильности цен, экономических ресурсов, а также для создания условий для полу­чения адекватных торгово-политических уступок.

Количественные запреты подразделяют на квотирование, ли­цензирование и добровольное самоограничение. Для турпредпри­ятий может вводиться квотирование, необходимое для устаноале-ния лимитов ввоза и вывоза валюты или других товаров. Квоты могут быть индивидуальные, глобальные, тарифные, сезонные.

К прямым запретам относятся эмбарго и блокада. Эмбарго можно устанавливать как на всю туристскую отрасль, так и на отдельный вид турпродукта. Блокада может вводиться, например, в случае военных действий в местах, куда выезжают туристы.

 

6.3. Методы, определяющие формирование рыночной стратегии турпредприятия

Формирование рыночной стратегии. Важным в деятельности тур­предприятия является следующая проблема: сколько сегментов рынка туристских услуг надо захватить и как это реализовать. По­этому в практике турпредприятия сложились следующие страте­гии захвата рынка:

1) использование недифференцированного маркетинга, когда маркетологи обращают внимание на нужды покупателей, разра­батывают турпродукт на различные сегменты; издержки на рекла­му должны быть минимальными, так как исследовать все сегмен­ты рынка нецелесообразно;

2) использование дифференцированного маркетинга, когда мар­кетологи действуют на нескольких сегментах рынка, формируют турпродукт для каждого отдельного предложения:

а) по умеренным ценам (качество);

б) рассчитанного на ограниченное число покупателей (цена);

в) рассчитанного на единичного покупателя (престиж);

3) использование концентрированного маркетинга, когда мар­кетологи охватывают определенный вид рынка, например тайм-шер, деловой или конгрессный туризм для богатых клиентов, чтобы захватить большую часть этого рынка.

Спрос на турпродукт выражается зависимостью его количе­ства, который покупатель желает и может приобрести, от цен на этот турпродукт. Возможность покупки зависит от того, распола­гает ли покупатель достаточной суммой денег. Величина спроса находится в обратной зависимости от цены: чем выше цена, тем ниже величина спроса.

К факторам, не связанным с ценой данного турпродукта, от­носятся размеры дохода покупателей, их вкусы и предпочтения, цены на взаимозаменяемые или дополняющие товары, ожидания изменения цен или доходов, изменение числа покупателей, что приводит к изменению спроса.

Проведение маркетинговых исследований. Задача маркетинго­вых исследований — поведение на рынке конкурентов, измене­ние спроса и предложений на турпродукт, чтобы он был более предсказуемым.

Этапы проведения маркетингового исследования следующие:

а) постановка проблемы, расчет бюджета исследования;

б) выбор места исследования, подготовка к исследованию, составление плана, выбор способа связи с респондентами;

в) проведение наблюдения, анкетирования и экспериментов, обобщение информации;

г) анализ информации и прогнозирование — составление таб­лиц, графиков, схем; обработка информации и принятие решений;

д) оценка эффективности исследования, формулирование вы­водов и рекомендаций.

Маркетинговое исследование включает: характеристику рынка в целом и сегмента деятельности в нем турпредприятия, анализ спроса и предложения собственных турпродуктов и услуг, оценку конкурентов, зависимость спроса и предложения; потенциальные возможности предприятия и выбор целевого рынка; мониторинг потребителя, поставщиков, конкурентов, общих экономических тенденций и по отраслевому признаку, и по научно-техничес­ким, политическим, культурным факторам.

Методологические основы управления. К методологическим ос­новам управления относятся общая теория управления, законо­мерности управления различными системами, социально-психо­логические методы управления, инфраструктура управления и эти­ка управления. Руководство турпредприятий должно иметь пред­ставление об интеграционных процессах в менеджменте, модели­ровании ситуаций и разработке управленческих решений.

Большое значение в деятельности турпредприятия имеют фун­кции управления, его стратегические и тактические планы, орга­низационные отношения. Обязательно учитываются мотивация персонала, лидерство в малом коллективе, динамические управ­ленческие процессы, рычаги управления, партнерство, стиль ру­ководства, имидж менеджера и самого предприятия, способы разрешения конфликтов, достижение эффективности управле­ния.

В своей практике руководители турпредприятий используют японские, европейские или американские методы управления, которые различаются между собой. Отличие японских методов управления от методов, используемых в странах Европы и Амери­ки, заключается в направленности трудовых ресурсов. Цель, кото­рую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия за счет повышения произво­дительности труда сотрудников. В странах Европы и Америки це­лью менеджмента является получение наибольшей выгоды с наи­меньшими усилиями.

Японские специалисты в своей деятельности используют сле­дующие характерные признаки управления:

гарантия занятости и создание обстановки доверительности способствует стабильности трудовых ресурсов, уменьшению те­кучести кадров;

гласность в корпорации способствует участию в совещаниях инженеров и сотрудников администрации, усиливает ответствен­ность, улучшает взаимодействие, повышает производительность, которая тем самым дает существенные результаты;

управление, основанное на информации, повышает экономи­ческую эффективность производства, качество продукции;

управление, ориентированное на качество, способствует по­лучению точных данных о качестве продукции;

постоянное присутствие руководства при производстве продук­ции необходимо для того, чтобы быстро справиться с затрудне­ниями;

поддержание чистоты и порядка на предприятии — существен­ный фактор высокого качества производства товаров.

Турпредприятия не застрахованы от банкротства, т.е. кризис­ного или безвыходного положения. Это происходит в тех случаях, когда турпрелприятие неспособно исполнять финансовое обеспе­чение своей деятельности. Неплатежеспособность — это неудов­летворительная структура его баланса. Чтобы установить это про­водится диагностика кризисного состояния турпредприятия, офи­циальная процедура которой предусматривает выявление следую­щих коэффициентов: текущей ликвидности, обеспеченности соб­ственными средствами, восстаноачения платежеспособности, ут­раты платежеспособности. В этих случаях целесообразно исполь-ювать так называемый ситуационный подход, который позволяет применять те методы управления, которые определяются сложив­шимися условиями на рынке услуг в данный момент времени.

Санация (оздоровление) турпредприятия заключается в том, что ему может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств. Санация про­водится в следующих случаях:

до возбуждения кредиторами дела о банкротстве;

если предприятие обратилось в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве и предлагает условия своею оздоровления;

если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить тре­бования кредиторов.

Выход из кризиса возможен или при реорганизации долга за счет кредита, перевода долга на другое юридическое лицо, вы­пуска облигаций или при изменении статуса юридического лица, т.е. реорганизации турпредприятия.

На турпредприятий используются социально-психологические методы управления — совокупность способов воздействия на лич­ностные отношения и связи, которые возникают в трудовом кол­лективе. Эти методы основаны на использовании моральных сти­мулов к труду, воздействия на личность с помощью психологи­ческих приемов в целях исполнения административных заданий в осознанный долг. Большое значение имеет личный пример и ав­торитет руководителя турпредприятия.

Главная цель применения социально-психологических методов управления — формирование в коллективе положительного соци­ального и психологического климата, благодаря чему в значи­тельной мере можно будет решать воспитательные, организапионные и экономические задачи. Умение учитывать человеческий фактор позволяет руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда. В своей деятельности для стимулирования персонала руководитель может использовать: критику и самокритику, производственные сове­щания, традиции.

В процессе производственных отношений большое значение как метод управления имеет убеждение. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации персонала на до­стижение главных целей формирование высококачественного и востребованного потребителем турпродукта, его реализации и получение прибыли, а в конечном счете, — создание положитель­ного имиджа турпредприятия.

Рыночная экономика, предусматривающая высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Децентрализация управления подразумевает самоуправление, что обеспечивает со­трудникам участие в процессе принятия решений, влияние на положение дел на турпредприятий. Самоуправление возможно в таких экономических условиях, в которых каждый сотрудник ре­ализует себя в качестве субъекта собственности, когда труд со­единяется с управлением через отношения собственности.

 

6.3. Управленческие модели на турпредприятий и их особенности

 

В практике туризма сложились следующие управленческие типы моделей:

описательные — изображают предмет или ситуацию, показы­вая, как они выглядят;

аналоговые - изображают ситуации, заменяя различные реаль­ные элементы другими, отличающимися формой или свойствами;

символьные — изображают различные ситуации символами (ма­тематическая модель в форме уравнений).

Модели могут служить самым различным целям управления, помочь менеджеру представить ему общие перспективы конкрет­ной ситуации. Например, модель «дерево решений» представляют в графической форме как схему того, к какому выбору в будущем приведет принятое сегодня решение. С помощью моделей можно определить, какой объем турпакетов даст прибыль, а какой — убытки, а также определить объем выпуска турпакетов, при кото­ром общие издержки равны общим доходам.

В деятельности турпредприятия для принятия решений сложи­лись следующие типы моделей: состояние уверенности — менеджер точно знает, каков будет результат, если будет исполнено принятое решение;

состояние неуверенности — менеджер не имеет информации, которая могла бы помочь предсказать исход исполнения решения;

состояние риска — менеджер имеет достаточную информацию, однако элемент риска существует в любой ситуации.

 

6.4. Особенности маркетинговой деятельности турпредприятия

 

Маркетинг как технология управления. Маркетинг как процесс деятельности турпредприятия можно рассматривать наукоемкой технологией управления. Например, состояние индустрии внут­реннего туристского рынка диктует необходимость осмыслить про­блемы, чтобы эффективно использовать маркетинг для исследо­ваний при подготовке квалифицированных специалистов для ту­ристской отрасли, вовлечения инвестиций в строительство гости­ниц, кемпингов для туристов, проведения рекламных кампаний о туризме и др.

На международном рынке маркетинговая деятельность должна осуществляться для формирования у иностранных туристов поло­жительного имиджа индустрии гостеприимства в России при по­сещении ими достопримечательностей. Маркетинговая деятельность требует фундаментальных исследований в целях эффективного уп­равления на турпредприятиях, создания оригинатьных программ для путешественников. Такой подход может обеспечить успех оте­чественным турпредприятиям в условиях конкуренции на рынке туристских услуг.

Одной из задач маркетинга является определение стратегии турпредприятия на рынке услуг, т.е. исследование рынка, опре­деление целей и путей их достижения. Для осуществления этой

задачи предпочтение отдается рекламе в прессе, на радио и теле­видении.

В маркетинге большое значение имеет организационная куль­тура, представляющая собой совокупность правил взаимоотно­шений между сотрудниками. Основой организационной культуры являются деловые отношения, в которых представлены базовые цели турпредприятия. Уровень организационной культуры отра­жает поведенческий кодекс, содержащий правила и нормы пове­дения, основанные на принципах общечеловеческой морали.

В функциональном отношении организационная культура спо­собствует решению следующих задач: координации, мотивации, профилированию, привлечению лучших специалистов. На тур-предприятиях благоприятную обстановку сотрудники оценивают как мотивирующий фактор их деятельности, т.е. нормальные вза­

имоотношения сотрудников, нормальные отношения в системе «руководитель-подчиненный».

Задачи руководителя и персонала. Важным фактором деятель­ности персонала является деловая культура, показателем которой является уровень дистанции власти. Показатель высокой дистан­ции власти означает склонность к одобрению социальных и ста­тусных различий между начальником и подчиненным, ориента­ция сотрудников на исполнительность, готовность принимать ре­шения от руководителя. Показатель низкой дистанции власти оз­начает стремление руководителя и подчиненных рассматривать друг друга как партнеров и коллег, сглаживание статусных различий, ориентацию сотрудников на самостоятельность в принятии реше­ний, инициативу и ответственность.

Руководитель турпредприятия, обладающий высоким профес­сионализмом, обязан направлять свои усилия на качественную организацию трудового процесса персонала, на обеспечение мо­рально-психологического климата в коллективе. Он обязан оце­нивать по соответствующим критериям работу каждого сотрудни­ка. В процессе деятельности руководитель уделяет внимание обу­чению персонала лучшим методам работы при меньших трудовых и финансовых затратах, создает модель поведения персонала в различных ситуациях делового общения с гостями и коллегами. Для этого создаются программы по закреплению и развитию не­обходимых навыков и умений эффективного общения, проводят­ся тренинги, разрабатываются и внедряются действенные сред­ства защиты против стресса.

Руководителям надо более эффективно определять личностные трудовые мотивы сотрудников, способствовать их развитию на ос­нове дифференцированной системы материального и морального поощрения, использовать методы принуждения в соответствии с правовыми, этическими и психолого-педагогическими нормами.

На турпредприятий персонал должен разрабатывать эффектив­ные программы социализации, обеспечивать условия по иденти­фикации сотрудника и коллектива в сочетании с личными и об­щественными целями.

Одна из важных задач руководителя — проведение работы по совершенствованию профессиональных качеств сотрудников как основы повышения качества выполняемых ими работ. Обязательно проводится контроль качества обслуживания гостей. Все лучшее на турпредприятий закрепляется, накапливается опыт, что является фактором формирования в нем новых традиций и ценностей.

Значение структуры турпредприятия для предпринимательской деятельности. Турпредприятие — это коллектив с единым руко­водством, предоставляющий потребителям определенный набор услуг. Использование маркетинга является одной из функций уп­равления, чтобы эффективно организовывать предпринимательскую деятельность, оценивая и направляя покупательную способ­ность, осуществлять повышение спроса на услуги, продвижение товара и услуг к потребителю. Маркетинг начинается с предвари­тельного изучения рынка, где оценивается спрос и определяются возможности турпредприятия на рынке.

Выбор руководителем приоритетных сегментов рынка турбизнеса — залог успеха функционирования турпредприятия и гаран­тия получения прибыли. На рынке туристских услуг сложились следующие сегменты:

реактивный — работа с особыми группами клиентов, напри­мер с туроператорами;

активный — принятие оригинальных решений, проведение мероприятий по формированию имиджа в конкурентной среде, достижение успеха на рынке услуг;

влияния — создание условий для выхода в лидеры на рынке услуг.

Жизнедеятельность туристских структур зависит от тою, на­сколько эффективна деятельность коммерческих групп, состоя­щих из менеджеров, юристов, маркетологов, финансистов, дру­гих профессионалов, ориентирующихся на узкий сегмент турбизнеса. Обычно подобную группу специалистов называют бизнес-командой. Арсенал их воздействия — использование современных управленческих методов, баз данных о клиентах, сведений о кон­курентах, транспортных услугах и гостиничных комплексах, стра­ховых компаниях, что позволяет им контролировать процесс про­даж турпродукта на всех этапах — от маркетингового планирова­ния до непосредственной продажи.

На рынке туристских услуг появились безграничные возможно­сти цифровых технологий, которые могут быть эффективно ис­пользованы в индустрии гостеприимства. Электронная коммерция отвечает требованиям глобального рынка услуг. Важную роль в раз­витии коммерции и трансакций между отелями и туристами играет Интернет. Его роль в создании визуальных презентаций продукта очевидна в глобальном масштабе. Создание сайтов в Интернете — один из перспективных методов выведения турпродукта на рынок услуг, обеспечив ему максимальную безопасность бронирования.

Основным средством эффективной коммуникации на рынке услуг была и остается телефонная связь. Рассылка проспектов, благодарностей за посещение, рекламных материалов и ежеме­сячных пресс-релизов также является эффективным компонен­том на рынке услуг.

Турпредприятие как коммерческая структура создает и предла­гает на рынке свой продукт в виде услуги или комплекса услуг. Исполнение услуги происходит при активном взаимодействии потребителя с исполнителями, при их непосредственном контак­те. Качество продукта в значительной мере определяется персона­лом, который контактирует с туристом. Методы продажи продук­та зависит от персонала и качества турпродукта (культуры, уров­ня сервиса, имиджа предприятия).

Продажа в значительной мере зависит от действия туроперато­ров и турагентов, маркетинговых решений, установленной цены, наличия транспорта, месторасположения предприятия, окружа­ющей среды, рекреационных, культурно-исторических возмож­ностей региона, от имиджа страны, местности, от конкурентов. Поэтому турбизнес и реализация продукта требуют высокого про­фессионального мастерства, искусства стратегического и опера­тивного менеджмента, высокой культуры, профессионализма пер­сонала.

 

6.6. Специфические методы исследования, используемые в туризме

При выявлении определенных явлений и тенденций на рынке услуг специалисты готовят отчеты, справки доклады, аналити­ческие записки. Например, с помощью метода аналитических док­ладных записок (аналитические экспертные опенки в форме док­ладной записки) эксперт-прогнозист выполняет самостоятельно аналитическую работу с оценкой состояния и путей развития тур­предприятия.

Для выявления важности поставленных задач и их решений можно использовать метод предпочтения и метод рангов. При использовании этих методов эксперт присваивает номера возмож­ных вариантов в порядке предпочтения, поставив № I важному критерию, № 2 — менее важному. При использовании метода ран­гов эксперт располагает рассматриваемые варианты вдоль шкалы, имеющей определенное число делений (например, от 0 до 10). Варианты (способы) можно располагать в промежуточных точках между делениями или одному делению шкалы соотносить несколь­ко вариантов.

Наиболее известным и широко используемым является метод коллективной генерации идей и творческого решения проблем, кото­рым часто пользуется руководство. Одним из видов этого метода является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма», пред­ставляющий собой свободный, неструктурированный процесс ге­нерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спон­танно предлагаемых участниками.

Формы применения метода «мозгового штурма» могут быть разными. Например, руководитель на обычном заседании беседу­ет с сотрудниками, выявляет проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия, на состояние усло­вии труда. Для устранения недостатков создаются условия для сво­бодного и творческого высказывания менеджерами идей и предложений без критики и оценки. Лучшие их варианты принимают­ся для реализации. Если обсуждение идей проходит в сложной обстановке, заседание целесообразно перенести.

Возможен и такой вариант, когда заседание проводится по так называемой круговой системе, а несколько специалистов осуще­ствляют запись своих идей. Обменявшись записями, они поочеред­но вносят или дополняют их новыми идеями. В завершении каждая подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Затем подводятся общие итоги о поделанной работе, Эта процедура повы­шает активность специалистов, предоставляет возможность участво­вать всем в обсуждении насущных проблем без «давления сверху», что, в конечном счете, позволяет генерировать новые идеи.

Определив первоочередную задачу турпредприятию, специа­листы рассматривают другие предложения. Участники дискуссии могут высказывать критические замечания по предлагаемым иде­ям, чтобы выявить слабые места каждой идеи, предложить пути их устранения с помощью консенсуса, определить пути к приме­нению других методов стимулирования творческой активности. В этом суть метода «мозговой атаки наоборот».

Для определения количественной оценки на основе интуиции или здравого смысла, когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие, применяется метод мысленного группового анали­за реальной ситуации. Эксперты количественно оценивают про­гнозный «уровень качества» работы, например прогнозируемый уровень рентабельности предприятия. Составляется диаграмма рас­сеивания, в которой определяется средняя оценка рассматривае­мого вопроса, обозначаются так называемые движущие и сдер­живающие силы. Экспертам предлагается определить эти силы и записать свои мнения. Затем они определяют приоритеты в реше­нии выявленных проблем.

Популярным методом экспертных оценок является метод со­ставления сценариев. Сценарий как описание будущего составля­ется для прогноза определенного количества вариантов развития предприятия: оптимистического, пессимистического и среднего.

Составление сценария включает несколько направлений. Сна­чала осуществляют структурирование и формулирование вопроса на основе базовой информации: устанавливаются цели и задачи, согласовываются с исполнителями. Затем составляются группы сфер влияния, определяются критические среды бизнеса, оценивается их влияние на функционирование предприятия. Обязательной процедурой является установление непредвиденных факторов, которые могут негативно отразиться на развитии предприятия.

Разработчики сценария формируют и отбирают согласованные предположения, определяя возможное развитие сфер влияния предприятия, исходя из его реального состояния, всевозможных будущих изменений. Затем осуществляется сопоставление наме­ченных показателей будущего состояния сфер влияния с предпо­ложениями об их развитии.

Обязательно прогнозируются кризисные ситуации (природные, техногенные, военные), которые могут изменить направление деятельности предприятия, т.е. этот процесс может приобрести отрицательный (природные или техногенные катастрофы) или положительный (технические открытия, политическая стабиль­ность) характер.

В завершении исследования выявляются последствия прогно­зируемых мероприятий: сопоставляются стратегические пробле­мы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка), уточняются выбранные варианты раз­вития среды, утверждается порядок принятия решений.

Сценарий подчиняется стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Коли­чество продаж путевок через пять лет определить трудно, поэтому при составлении сценариев используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.

Для принятия сценариев применяются экономико-математи­ческие методы, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ.

Для прогнозирования возможных направлений развития туризма применяется так называемый метод «дерева целей», который увя­зывает между собой перспективные цели и конкретные задачи. Цель высшего порядка соответствует вершине дерева, ниже рас­полагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обес­печивается достижение целей верхнего уровня.

В планировании и прогнозировании можно использовать матричный метод как метод оценки позиции турпредприятия на рын­ке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий: стратегия атаки при благоприятной позиции; страте­гия обороны при средней, неопределенной позиции; стратегия отступления при неблагоприятной позиции. Стратегическая мат­рица (графическая сетка) представляет собой пересечение коор­динат, отражающих величину двух факторов, характеризующих рыночную ситуацию и собственные возможности предприятия (конкурентоспособность).

Решения о поведении менеджеров на рынке принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает предприятие.

---

Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!