Аудиторские функции управления ЧР
Политика отдела персонала фирмы и сосредоточенность должны быть последовательны в отношении стратегических планов компании. Проектирование политики и философии, которые следуют из того, куда компания хочет идти — одна часть работы, эффективное выполнение этих функций — другая.
Несколько предложений были сделаны для того, чтобы оценить, как отдел ЧР фирмы фактически это делает. Один подход предполагает использование бухгалтерского учета и статистических методов, чтобы вычислять стоимость человеческих ресурсов, например, долларовый вклад в человеческие качества, что обеспечивает хорошее обучение. Таким образом, минимальный вклад управления ЧР может быть точно оценен. Предпринимателю, имеющему средства на проведение такой программы, стоит рассмотреть этот вариант. Второй, менее строгий, но все еще эффективный подход — следующий:
Обзор ЧР
Как минимум, “ЧР обзор” должен быть направлен на опрос мнений высших менеджеров относительно того, насколько было эффективно управление ЧР. Мэр Нью-Йорка ЭдКоч имел обыкновение спрашивать жителей Нью-Йорка: “Как я работаю?”.
“ЧР обзор” является более всесторонним, чем подобные вопросы, он должен содержать две части: что должно быть и что есть.
Вопрос “что должно быть” относится к широким целям отдела управления ЧР и включает две вещи. Он должен начинаться с очень широкой философии или видения, которое может воспринимать управление ЧР, как “признанный отличный ресурс, а не бюрократическое юридическое лицо, ориентируемое на бизнес-функцию и совесть компании”. Это видение могло бы также перечислить характеристики штата управления ЧР, например, “эксперты в своих областях ответственности, отлично демонстрирующие чувство ответственности, имеющие творческий подход и способные решать аналитические проблемы”.
|
|
|
Утверждение видения должно, таким образом, задавать тон для управления ЧР. Второе, это широкое видение, уделяющее основное внимание утверждению миссии управления ЧР. Оно описывает то, какова должна быть миссия отдела, например, чтобы способствовать достижению целей бизнеса компании, помогая организации в создании действенного и эффективного использования ресурсов служащего и, в то же самое время, помогая служащим всех уровней в получении удовлетворения и пользы от работы.
Затем, центр “обзора ЧР” перемещается к оценке того, “что есть”. Эта часть оценки состоит из шести шагов и вовлекает всех от корпоративного штата управления ЧР, глав отделений, глав подразделений ЧР и других экспертов (подобно администратору по льготам), которые непосредственно подотчетны главе корпоративного управления ЧР. Эти вопросы состоят в следующем:
|
|
|
1. Каковы функции управления ЧР? Здесь занимающиеся обеспечением вклада управления ЧР (главы отделений и так далее) высказывают свое мнение о том, каковы должны быть функции управления ЧР. Перечень может быть обширен, начиная от выполнения ЕЕО и управления льготами по здоровью, и заканчивая управлением отношениями служащих, вербовкой, отбором, обучением и даже управлением отношениями в обществе. Важный пункт здесь — определить, что управление ЧР и его главные “клиенты” думают о функциях управления ЧР.
2. Насколько важны эти функции? Участники оценивают важность каждой из этих функций по 10-бальной шкале, располагающейся от низкого (1-3) до среднего (4-7) к высокому (8-10). Это обеспечивает оценку того, насколько важна каждая из 15 или 20 выделенных функций управления ЧР, находящихся в видении управления ЧР, исполнителей и их клиентов (подобно менеджерам отделений).
417
418
3. Как хорошо исполняется каждая функция? Затем используйте тех же самых участников для того, чтобы оценить, как хорошо каждая из этих функций управления ЧР фактически выполняется. Здесь, например, Вы можете обнаружить, что четыре функции — скажем, льготы служащего, компенсации, отношения служащего, и вербовка — получили “высокие” оценки у более половины оценивающих. Другие функции могут получить “средние” или “низкие” оценки.
|
|
|
4. Что нуждается в улучшении? Следующий шаг должен определить, какие из функций были оценены как. наиболее важные, или средние, или низкие в смысле того “как хорошо каждая функция выполняется?” Функции (например, “трудовые отношения”), которые 'определены как очень важные, но оцененные низко при рассмотрении их выполнения, потребуют самого пристального внимания.
Наиболее важно то, что обсуждение на этой стадии поможет идентифицировать функции управления ЧР, исполнение которых отдел должен улучшить. Обсуждение, возникающее на этом этапе, должно помочь обратиться к определенным проблемам, которые способствовали “низкому выполнению” и обеспечить вспомогательные рекомендации для улучшения выполнения низко-оцененных, с точки зрения исполнения, функций управления ЧР.
5. Насколько эффективно корпоративные функции ЧР используют ресурсы? Следующий шаг состоит в проверке, направленной на определение того, скоординирован ли бюджет управления ЧР и тратится ли он должным образом.
|
|
|
Сначала проведите оценку того, на что потрачены деньги — например, на вербовку, ЕЕО согласие, управление компенсациями и так далее. Также необходима попытка различить текущую работу и новые программы (типа программы усовершенствования качества, которая могла быть установлена два года назад). Задайте вопросы: “Соответствует ли распределение расходов важности и выполнению каждой из функций?” и “Должны ли какие-либо деньги быть отозваны от низко выполняемых функций, чтобы улучшить их эффективность?”. .
6. Как ЧР могут стать оптимально эффективными? Этот заключительный шаг направлен на то, чтобы позволить Вам создать последнее, более широкое видение областей, которые нуждаются в усовершенствовании, и наметить пути их улучшения. Например, на этом'шаге может быть определено, какое отделение компании должно усилить свое подразделение, и сформулировать обязанности штата управления ЧР для определенных функций.
Философия управления ЧР
Потребность в философии
В гл. 1 мы говорили, что действия людей всегда во многом основаны на предположениях, которые они делают, и что это особенно истинно в отношении управления человеческими ресурсами. Основные предположения, которые Вы делаете относительно людей о том: можно ли им доверять; ненавидят ли они работу; могут ли они быть творческими; почему они действуют, так как они действуют? — составляют Вашу философию управления персоналом. Люди, которых Вы нанимаете, обучение, которое Вы им даете, Ваш стиль лидерства — все отражает (лучше или хуже) эту основную философию.
В этой книге мы везде показывали “болты и гайки” управления персоналом/ЧР, сосредотачиваясь на концепциях и методах, которым все менеджеры должны следо-
418
419
вать при выполнении своих, связанных с персоналом, задач. Поэтому легко потерять из вида тот факт, что эти методы, являясь важными, не могут управляться эффективно без некоторой философии. Повторимся, это философия или видение, которое направляет Вас при решении того, какие люди должны наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как их мотивировать.
Для большей части предпринимателей, сущность различия между “управлением персоналом” и “управлением человеческими ресурсами” с философской точки зрения отсутствует; она вращается вокруг последнего ударения на улучшение качества рабочей жизни фирмы, которое означает, что служащие способны удовлетворить свои важные персональные потребности, работая в организации. Практически, это означает:
обеспечение служащих справедливым, равноправным отношением;
возможность для каждого служащего полностью использовать его навыки;
открытые, доверительные взаимоотношения;
возможность играть активную роль в принятии важных, связанных с работой, решений;
адекватные и справедливые компенсации;
безопасность и здоровая окружающая среда для работы.
Однако это внимание на улучшение качества рабочей жизни реализуется за счет удовлетворения важных персональных потребностей служащих при работе, и, таким образом, завоевание их преданности осуществляется при помощи непростых методов. Это справедливо потому, что чувство преданности Вашей фирме будет отражать не только методы, но Ваши основные затраты и предположения в отношении людей. Такова Теория Y лидера, который полагает, что самое лучшее, что он может сделать для своих подчиненных, — это обращаться с ними таким образом, чтобы повысить качество их рабочей жизни. В организации с противоположными принципами низкое качество рабочей жизни перевесит старания менеджеров внимательно руководить и управлять действиями каждого рабочего.
В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое Вы принимаете, действует на качество рабочей жизни Ваших служащих. Таким образом, отбор должен делать ударение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, где они смогут получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Точно так же, справедливая процедура жалоб поможет защитить права и достоинство служащего и способствовать улучшению качества рабочей жизни служащих. Каждое действие, связанное с персоналом, которое Вы предпринимаете, воздействует на качество рабочей жизни служащих и на самих людей. Это происходит тогда, когда Ваши действия, связанные с персоналом, направлены не только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом Вашей организации, но также на удовлетворение потребностей Ваших служащих в росте и самоактуализации, которые Ваша система управления персоналом может должным образом связать с системой управления человеческими ресурсами.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 393; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!